戰(zhàn)略管理2002(ppt58頁)-資料下載頁
2025-01-04 14:54本頁面
【正文】 投資、提高生產(chǎn)能力* 資源分散在不同的地理市場* 工廠坐落在不同的地理區(qū)域* 各物質(zhì)資源的特性不同，導致進貨后勤次優(yōu)化* 各經(jīng)營單位對進貨頻率和可靠性的要求不同* 不同制成品共用相同的部件* 降低部件生產(chǎn)成本* 采用更好的技術(shù)，改進部件質(zhì)量* 各經(jīng)營單位的產(chǎn)品對部件的設計和質(zhì)量要求不同* 共用部件生產(chǎn)設備，即用同一設備或設施生產(chǎn)相同或相似的部件* 降低部件生產(chǎn)成本* 更好的技術(shù)，改進質(zhì)量* 設備能力的充分利用 （相應地，某些產(chǎn)品生產(chǎn)不要求完全從量上配套）* 各部件的準備成本提高* 各經(jīng)營單位對部件的質(zhì)量和精度的要求不同* 共用設備的成本分攤更高* 共用裝配設施 * 降低裝配成本* 更好的技術(shù)，改進質(zhì)量* 設備能力的充分利用 （相應地，某些產(chǎn)品生產(chǎn)不要求完全從量上配套）* 準備成本提高* 對質(zhì)量和限度要求不同* 可變的裝配設備，其成本提高* 共用的檢驗和質(zhì)量控制 * 降低成本* 更好的技術(shù)，改進質(zhì)量* 需要的檢驗、質(zhì)量標準不同* 可變的檢驗設備和設施的成本較高* 共用的支持活動 （如保養(yǎng)、一般管理、 H R M 等）* 降低間接費用* 提供質(zhì)量* 對間接活動要求不一 技術(shù)、采購的相互聯(lián)系與折中成本 技術(shù)的相互聯(lián)系與純競爭優(yōu)勢的決定因素共用形式 潛在的競爭優(yōu)勢 折衷成本最可能的來源* 共同參與的技術(shù)開發(fā)* 降低產(chǎn)品設計成本與設計時間* 關(guān)鍵技術(shù)的規(guī)模經(jīng)濟，對技術(shù)人員更大的吸引力，從而改進產(chǎn)品創(chuàng)新和工藝設計* 技術(shù)在新產(chǎn)品中的轉(zhuǎn)移，或盡早進入新的技術(shù)領(lǐng)域* 各產(chǎn)品在技術(shù)應用上的選擇不同* 共同的銜接技術(shù)開發(fā)* 降低成本* 通過較大的或?qū)Ｓ械你暯蛹夹g(shù)，實現(xiàn)差異化* 通過非標準化的銜接技術(shù)，創(chuàng)造一攬子銷售的機會* 非標準化的銜接技術(shù)減少可應用的市場* 一攬子銷售的風險采購的相互聯(lián)系與純競爭優(yōu)勢的決定因素共用形式 潛在的競爭優(yōu)勢 折衷成本最可能的來源* 聯(lián)合采購 * 降低成本* 改進質(zhì)量* 增加議價能力，如使賣方在響應性、特有投資等方面改進服務* 對有些經(jīng)營單位，采購成本過高* 不同的經(jīng)營單位對外購投入的質(zhì)量、規(guī)格、技術(shù)協(xié)助和交貨等的需要不同，* 降低采購對經(jīng)營單位的響應性 五、多角化企業(yè)的管理 多角化公司通常采用事業(yè)部制。各事業(yè)部負責在各自的經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)確立優(yōu)勢，獲取收益；而公司總部負責管理各事業(yè)部。 公司總部是一個創(chuàng)造價值的單位。 至少有三種創(chuàng)造價值的途徑： ——監(jiān)督管理，防止不良行為； ——戰(zhàn)略性擴張或重組； ——實現(xiàn)協(xié)同。 相關(guān)多角化公司的管理 相關(guān)多角化的效益主要來自核心競爭力和資源共享。 相關(guān)多角化的“內(nèi)部市場” —以比市場更優(yōu)惠的“價格”提供資源。 公司的角色 —組織關(guān)鍵性資源的開發(fā)、積累、運用。 無關(guān)多角化公司的管理 效益來自企業(yè)的資金配置和資產(chǎn)重組。相應的功能是戰(zhàn)略管理和財務管理。 無關(guān)多角化公司的好比一個內(nèi)部銀行，每個事業(yè)部相當于一個貸款戶，如果這個銀行的收益率超過實際的銀行收益率，溢出部分就是公司總部創(chuàng)造的價值。 內(nèi)部銀行的三個優(yōu)勢：對“貸款戶”可以進行有效的監(jiān)管，對投資領(lǐng)域（增加新貸款戶）更熟悉，可以在貸款戶之間進行資源配置。 事實上的無關(guān)多角化 對策： 發(fā)展相互聯(lián)系 投資管理 多角化經(jīng)營的橫向管理： 橫向管理中的組織機制 橫向結(jié)構(gòu)（常設機構(gòu)、委員會、工作小組） 橫向系統(tǒng) 橫向人力資源管理 橫向管理規(guī)制 第四節(jié) 企業(yè)并購與重組 并購與重組是最具誘惑力，最富戲劇性，也是風險最大的戰(zhàn)略行為。 一、企業(yè)并購的風險和收益 并購的收益 ； 和進入風險； 的成本和風險， 的速度； ； 。 并購的風險 1. 整合、協(xié)同困難， ； ； ； 能力（用并購 替代研究開發(fā)）。 并 購 并購的成功條件 資源與能力互補，并具有整合能力，可以更快、更有效地整合與協(xié)同。 縝密選擇目標企業(yè)和談判。獲得最大的互補性，防止過度要價 較充足的資金。在并購前后都需要保持這一點。被收購企業(yè)負債較低。減少收購債務 繼續(xù)集中于創(chuàng)新和研發(fā)投入。 友好收購。 二、企業(yè)重組 企業(yè)重組（ Restructure） 包括企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域重組和內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)的變化： 減小規(guī)模（ Downsizing） 縮小范圍（ Downscoping） 杠桿并購（ Leveraged Buyouts）。 企業(yè)重組的選擇、短期效果和長期效果 選擇 短期效果 長期效果
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