【正文】 零售商貨架上獲得足夠的空間n 分銷成本低n 送貨快終端報量精品動態(tài)市場活動市場動態(tài) …….市場管理分析部門掌握通路銷售掌握競品銷售 規(guī)范管理效果分析掌握競爭狀 態(tài)與變化p與營銷相關(guān)的關(guān)鍵成功要素n快速準確的技術(shù)支持n禮貌的客戶服務(wù)n顧客定單的準確滿足n產(chǎn)品線很寬n商品推銷技巧n有吸引力的款式n顧客保修和保險n精明的廣告p與技能相關(guān)的關(guān)鍵成功要素n 勞動力有卓越的才能n 質(zhì)量控制訣竅n 設(shè)計方面的專有技能n 某一具體技術(shù)上的專有技能n 能夠開發(fā)出創(chuàng)造性的產(chǎn)品，并能進行創(chuàng)造性改進n 新品開發(fā)快n 組織能力n 卓越的信息系統(tǒng)n 能夠快速地對市場變化作出反應(yīng)n 能夠熟練地運用互聯(lián)網(wǎng)n 擁有比較多的經(jīng)驗p組織能力方面的成功因素n 卓越的信息系統(tǒng)n 能夠?qū)ψ兓氖袌霏h(huán)境快速做出反應(yīng)n 能夠嫻熟地運用互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)開展業(yè)務(wù)活動n 擁有更多的經(jīng)驗信息化成為支撐企業(yè)運營發(fā)展的數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng) ,是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要構(gòu)成部分p其他關(guān)鍵成功要素n有利的公司形象n總成本很低n便利的設(shè)施選址n所有員工在與顧客打交道時禮貌可親n能夠獲得財務(wù)資本n專利保護 產(chǎn)業(yè)吸引力分析n使得公司所在的產(chǎn)業(yè)有吸引力的因素n使得公司所在的產(chǎn)業(yè)沒有吸引力的因素n特殊的產(chǎn)業(yè)關(guān)注點 /問題n利潤前景本章參考文獻nMichael E. Porter, Competitive Strategy.nMichael E. Porter, Competitive Advantages.思考與練習根據(jù)你的職業(yè)愿景，選擇一個產(chǎn)業(yè)，對該產(chǎn)業(yè)的宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)與競爭環(huán)境進行分析。主要內(nèi)容：結(jié)束語：藍海戰(zhàn)略第六章 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略第三章 PESTEL、產(chǎn)業(yè)與競爭分析 第一章 戰(zhàn)略管理的任務(wù)與過程導 論 競爭、發(fā)展與戰(zhàn)略管理第二章 企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標第四章 資源、能力及競爭力分析 第五章 公司層面戰(zhàn)略第七章 并購與重組戰(zhàn)略第九章 全球化市場中的競爭戰(zhàn)略第八章 合作戰(zhàn)略與戰(zhàn)略聯(lián)盟第十章 互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式與公司戰(zhàn)略第十一章 戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略控制第四章 資源、能力及競爭力分析企業(yè)的超額利潤從哪里來？資源基礎(chǔ)模型Resourcebased Model企業(yè)利潤的資源基礎(chǔ)模型以資源為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢理論認為，任何一家公司都是資源與能力的獨特組合，這些資源和能力是組織戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和利潤的重要來源。因此，公司內(nèi)部的資源和能力比外部環(huán)境更重要。戰(zhàn)略的選擇應(yīng)最有效利用其核心競爭力，抓住外部環(huán)境的機遇。資源：企業(yè)生產(chǎn)過程的投入能力：將眾多資源結(jié)合運用來完成一項任務(wù)或活動的才能競爭優(yōu)勢：企業(yè)戰(zhàn)勝競爭對手的能力有吸引力的行業(yè)：利用公司資源和能力挖掘有機會的行業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計和實施：采取能夠獲取超額利潤的戰(zhàn)略行動超額利潤：獲取超額利潤第四章主要內(nèi)容： 公司的資源優(yōu)勢和劣勢分析 從價值鏈活動到競爭優(yōu)勢 業(yè)務(wù)外包 建立核心競爭力第三章第四章小結(jié)要想在 21世紀競爭格局下取得成功，公司必須積累自己獨到的資源和能力，而這又必須適應(yīng)不斷變化的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。通過行業(yè)組織模型，我們可以理解市場行為；而通過資源基礎(chǔ)模型，我們則可以理解公司如何發(fā)展并有效利用資源、能力和競爭力。公司能做什么和要做什么的契合會促進公司發(fā)展戰(zhàn)略意圖、追求戰(zhàn)略使命以及形成戰(zhàn)略。持續(xù)競爭優(yōu)勢Sustainable Advantages外部環(huán)境分析：公司可能做什么？（第三章）內(nèi)部條件分析：公司能夠做什么？（第四章）環(huán)境因素和公司特點共同決定了公司戰(zhàn)略和利潤率主要內(nèi)容：結(jié)束語：藍海戰(zhàn)略第六章 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略第三章 PESTEL、產(chǎn)業(yè)與競爭分析 第一章 戰(zhàn)略管理的任務(wù)與過程導 論 競爭、發(fā)展與戰(zhàn)略管理第二章 企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標第四章 資源、能力及競爭力分析 第五章 公司層面戰(zhàn)略第七章 并購與重組戰(zhàn)略第九章 全球化市場中的競爭戰(zhàn)略第八章 合作戰(zhàn)略與戰(zhàn)略聯(lián)盟第十章 互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式與公司戰(zhàn)略第十一章 戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略控制第五章 公司層面戰(zhàn)略n公司戰(zhàn)略分為三個層次：公司層、業(yè)務(wù)層、職能層n公司層戰(zhàn)略的含義是，一個企業(yè)在多個行業(yè)或產(chǎn)品市場上為了獲得競爭優(yōu)勢而對業(yè)務(wù)組合進行選擇和管理的行為。n公司層戰(zhàn)略的關(guān)鍵問題有四個，如下頁圖所示：公司層戰(zhàn)略的四個關(guān)鍵問題公司總部存在的戰(zhàn)略性理由是什么？(公司總部如何為 SBU增加價值？ )公司總部對子公司的控制方式是否合適？公司的業(yè)務(wù)組合邏輯是什么？業(yè)務(wù)多元化的性質(zhì)和程度如何？第五章主要內(nèi)容： 公司總部存在的理由 公司的業(yè)務(wù)組合 多元化經(jīng)營戰(zhàn)略 多元化公司的戰(zhàn)略評估 公司總部存在的理由p公司總部：增加價值還是減損價值p公司總部存在的理由公司總部：增加價值還是減損價值n正方：公司總部能夠增加價值n反方：公司總部減損價值正方：公司總部能夠增加價值216。提高效率，如資源共享、物資采購、市場準入等216。提供業(yè)務(wù)單位不具備的專長和服務(wù)，如人事、財務(wù)、 IT等216。提供投資，尤其是新項目早期投資216。通過對知識創(chuàng)造過程管理，培養(yǎng)創(chuàng)新精神216。降低業(yè)務(wù)單位無法避免的風險216。樹立良好的外部形象216。鼓勵公司內(nèi)部及與外部的協(xié)調(diào)與合作216。建立標準，評估個人及業(yè)務(wù)部門的績效，并采取措施改進216。激發(fā)組織成員的使命感、探索精神和工作熱情反方：公司總部減損價值216。 官僚迷霧216。 沒有證據(jù)表明總部干預的收益能夠抵銷成本216。 緩沖了來自金融市場的壓力，降低了業(yè)務(wù)部門主管的責任心216。 往往由于多元化使總部沒有清晰的整體愿景216。 等級制度成了個人職業(yè)目標的重點，而忽視了價值創(chuàng)造活動本身。p公司總部存在的理由n公司總部存在的理由之一：組合管理者n公司總部存在的理由之二：重組者n公司總部存在的理由之三：協(xié)同效應(yīng)管理者n公司總部存在的理由之四：能力培養(yǎng)者 公司的業(yè)務(wù)組合p市場增長和市場份額矩陣p組合管理的發(fā)展趨勢市場增長和市場份額矩陣Stars Question marksCash cows Dogs相對市場占有率高 低高低市場增長率代表企業(yè)前進方向代表企業(yè)資金流動組合管理的發(fā)展趨勢 多元化經(jīng)營戰(zhàn)略p多元化的歷史p多元化的層次和類型p多元化的原因p相關(guān)多元化p不相關(guān)多元化p多元化的刺激因素和資源條件p跨國多元化戰(zhàn)略p小結(jié)：公司經(jīng)營狀況與多元化的關(guān)系多元化的歷史n1950年代是美國公司多元化的時期n從 1970年代末開始，回歸核心業(yè)務(wù)多元化的層次和類型低層次多元化中高層次多元化極高層次多元化單一事業(yè)型主導事業(yè)型超過 95% 的收入來自于某一項業(yè)務(wù)7095% 的收入來自于某一項業(yè)務(wù)AAB相關(guān)約束型 7095% 的收入來自于主導業(yè)務(wù)，所有業(yè)務(wù)共享產(chǎn)品、技術(shù)和分銷渠道AB C相關(guān)型 不到 70% 的收入來自于主導業(yè)務(wù)，事業(yè)部之間聯(lián)系是有限的AB C不相關(guān)型 不到 70% 的收入來自于主導業(yè)務(wù)，事業(yè)部之間通常沒有聯(lián)系A(chǔ)B C多元化的原因n增強戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢的動機l 規(guī)模經(jīng)濟（相關(guān)型多元化）– 共享活動– 核心競爭力的傳遞l 市場影響力（相關(guān)型多元化）– 通過多點競爭阻止對手進入– 縱向一體化l 財務(wù)經(jīng)濟（不相關(guān)型多元化）252。 資金在內(nèi)部合理調(diào)撥252。 業(yè)務(wù)重組n管理者的動機l 分散管理層就業(yè)風險l 增加管理報酬相關(guān)多元化n經(jīng)營層面的相關(guān)性：共享活動n公司層面的相關(guān)性：核心競爭力的傳遞n市場影響力不相關(guān)多元化n不相關(guān)型多元化戰(zhàn)略可以通過財務(wù)經(jīng)濟性創(chuàng)造價值。n財務(wù)經(jīng)濟性是指借助于公司內(nèi)部或外部的投資，通過財務(wù)資源的優(yōu)化配置實現(xiàn)的成本節(jié)約。n財務(wù)經(jīng)濟性的類型有二：l 有效的內(nèi)部資本市場配置l 重組多元化的刺激因素和資源條件n多元化的刺激因素l 反壟斷規(guī)定和稅法l 經(jīng)營狀況不佳l 未來現(xiàn)金流的不確定性l 公司風險的降低n資源與多元化n多元化的程度跨國多元化戰(zhàn)略n跨國多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的特點l 業(yè)務(wù)經(jīng)營的多樣性l 國家市場的多樣性n多元化經(jīng)營跨國公司 (DMNC)競爭優(yōu)勢的源泉l 進行協(xié)作式研發(fā)和技術(shù)轉(zhuǎn)移的競爭力l 相關(guān)多元化和使用共同品牌的競爭力l 使用跨業(yè)資助以超過單一經(jīng)營公司的競爭力l 上述優(yōu)勢的聯(lián)合效果是強有力的小結(jié)：公司經(jīng)營狀況與多元化的關(guān)系管理者動機資源刺激多元化戰(zhàn)略 公司經(jīng)營業(yè)績內(nèi)部監(jiān)控 戰(zhàn)略執(zhí)行資本市場的影響及經(jīng)理人才市場 多元化公司的戰(zhàn)略評估n一家公司一旦實行了多元化經(jīng)營，公司高層就需要考慮一下三個問題：(1)公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)群有多大的吸引力？(2)如果堅持現(xiàn)有業(yè)務(wù)種類，未來業(yè)績?nèi)绾危?3)如果前兩個問題的答案不能令人滿意，那么：其一，是否應(yīng)將運營不佳或沒有吸引力的業(yè)務(wù)剝離？其二，為加強保留業(yè)務(wù)的增長，應(yīng)采用什么行動？其三，是否需要進入另外的行業(yè)以提高預期收益？n制定并執(zhí)行增強公司整體競爭力的行動計劃，是公司層管理人員的中心戰(zhàn)略任務(wù)。n評價多元化經(jīng)營公司戰(zhàn)略的過程包括以下步驟：評價多元化經(jīng)營公司戰(zhàn)略的步驟1. 識別當前的公司戰(zhàn)略1. 業(yè)務(wù)組合所代表的每一行業(yè)的吸引力2. 每個行業(yè)相對于其他行業(yè)的吸引力3. 所有行業(yè)作為一個集體的吸引力8. 精心制定新的戰(zhàn)略管理決策4. 戰(zhàn)略匹配分析：考察競爭優(yōu)勢潛力2. 評價行業(yè)的吸引力：三個檢驗3. 評估公司中每一業(yè)務(wù)單元的競爭力5. 資源匹配分析：測定公司資源與業(yè)務(wù)單位需要6. 在過去業(yè)績和未來展望基礎(chǔ)上對業(yè)務(wù)單位排名7. 決定每一業(yè)務(wù)單元的自由配置優(yōu)先序及一般戰(zhàn)略方向參考文獻n Michael Goold, Andrew Campbell and Marcus Alexander: Corporatelevel Strategy. 人民郵電出版社 2023年 1月n周軍、王文巖，多元化陷阱。中國物資出版社2023