【正文】 的困難多樣化業(yè)務(wù)的組織管理能力尋求多樣化發(fā)展的替代方式戰(zhàn)略聯(lián)盟、特許經(jīng)營多樣化的難題和替代方式96相關(guān)多樣化經(jīng)營 選擇相關(guān)多樣化經(jīng)營公司是想拓寬 規(guī)模經(jīng)營范圍 。 指 公司在不需要增加額外成本的條件下，把在一個部門已發(fā)展起來的生產(chǎn)力和競爭力投入到其它產(chǎn)業(yè)部門，為公司帶來新的收益。公司通過這種經(jīng)濟規(guī)模創(chuàng)造價值有兩種基本的運行方法： （ 1）共享經(jīng)濟活動：（ 2）轉(zhuǎn)移核心競爭力。不相關(guān)多樣化經(jīng)營 不相關(guān)多樣化：從事與現(xiàn)有事業(yè)領(lǐng)域沒有明顯關(guān)系的產(chǎn)品，市場中尋求成長機會，所需的技術(shù)、經(jīng)營方法、銷售渠道必須重新取得。不相關(guān)多樣化經(jīng)營需要許多財務(wù)政策來配合 根據(jù)多樣化水平以及它們業(yè)務(wù)間的聯(lián)系分類。相關(guān)多元化與不相關(guān)多元化97相關(guān)多元化與不相關(guān)多元化的劃分標準低層次多樣化 　單一業(yè)務(wù) 95% 以上收入來自于單一業(yè)務(wù)主導業(yè)務(wù) 7095% 的收入來自于單一業(yè)務(wù)　中高層次多樣化 相關(guān)制約型 混合型 　來自于主導業(yè)務(wù)的收入低于 70%，所有業(yè)務(wù)分享產(chǎn)品、技術(shù)、銷售渠道來自于主導業(yè)務(wù)的收入低于 70%，業(yè)務(wù)間的聯(lián)系有限過高層次多樣化 不相關(guān)多樣化來自于主導業(yè)務(wù)的收入低于 70% ，業(yè)務(wù)間沒有聯(lián)系98菲利普 莫里斯公司進入 米勒釀酒公司如菲利普 莫里斯公司利用其營銷技能開發(fā)核心競爭力。由于基于無形資產(chǎn)的優(yōu)勢不可見，也不易被競爭對手掌握或模仿，所以把原單位的一些無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓給另一單位，既降低了費用，也增強了整個公司的戰(zhàn)略競爭力。菲利普 莫里斯兼并米勒公司的一個關(guān)鍵原因就是他們認為通過將核心競爭力轉(zhuǎn)讓給米勒，就能讓它獲得競爭優(yōu)勢。 作為一個煙草公司，菲利普 莫里斯開發(fā)了獨特的營銷專業(yè)技能。當它購買米勒時，啤酒業(yè)經(jīng)營效率很好。然而，似乎沒有一家公司具有可產(chǎn)生持續(xù)競爭優(yōu)勢的營銷競爭力。菲利普 莫里斯的市場優(yōu)勢轉(zhuǎn)讓給米勒釀酒公司后，提高了釀酒業(yè)的營銷經(jīng)驗。這些經(jīng)驗，尤其是廣告方面的經(jīng)驗，成了競爭優(yōu)勢的來源，從而保證了米勒釀酒公司在一段時間內(nèi)獲得了高于平均利潤的收益。 相關(guān)多元化案例 :菲利普 莫里斯公司99美林公司核心競爭力的成功轉(zhuǎn)讓美林是一個全面服務(wù)的公司，除經(jīng)紀業(yè)外還參與金融競爭。 1993年，美林公司有 5000 億美元的托管資產(chǎn)，占美國總資產(chǎn)的 %。它是最大的經(jīng)紀公司，有 12023個經(jīng)紀人和 620萬顧客。它也是第二大的共同資金信托公司。證券市場 1/5的新股票和證券是它引進的。美林公司追求的服務(wù)多樣化不是緊密型的。它以多樣化操作聯(lián)系其核心經(jīng)紀業(yè)務(wù)。雖然提供家庭抵押獲利較多，但是它并不發(fā)展汽車及船只抵押業(yè)務(wù)。而且，他們還鼓勵顧客用經(jīng)紀賬戶向美林借款。它的主要保險業(yè)務(wù)是養(yǎng)老金保險。 美林可以在貸款業(yè)務(wù)方面更加深入，而且顧客也比較滿意。它的服務(wù)不僅局限于經(jīng)紀業(yè)務(wù)，通過圍繞這個業(yè)務(wù)的其它活動得到收益。美林計劃近十年用收費服務(wù)取代固定費用，這樣他們在任何市場都將有利可圖。 美林是較少的多樣化服務(wù)公司取得成功的一例。它通過運用以知識為基礎(chǔ)的核心競爭力，從事幾種類型的金融服務(wù)，從而一直保持著戰(zhàn)略競爭力。因為服務(wù)性產(chǎn)業(yè)的主要競爭優(yōu)勢來自其銷售人員，所以兼并是有風險的 (因為銷售人員會換公司，而把關(guān)鍵客戶帶走 )。美林公司通過讓銷售人員覺得自己是金融奠基人而不僅僅是證券經(jīng)紀人，以留住人員。他的金融服務(wù)給銷售人員創(chuàng)造了為顧客創(chuàng)造價值的更好機會，結(jié)果也提高了自己的報酬。 核心競爭力轉(zhuǎn)移案例 :美林公司100不相關(guān)多元化不相關(guān)多樣化戰(zhàn)略可以通過兩種形式來創(chuàng)造價值第一種形式的財務(wù)策略包括內(nèi)部資金的高效配置。這個類型還盡力減少公司經(jīng)營單位間的風險。例如，它可通過開發(fā)具有不同風險的經(jīng)營組合，從而減少整個公司的風險。多樣化公司可以形成內(nèi)部資金市場在大型多樣化公司，組織部門將資金分配到整個公司的不同產(chǎn)業(yè)部門。這種內(nèi)部資金調(diào)劑與外部資金市場調(diào)劑相比，可能會產(chǎn)生潛在的收入。第二種形式的財務(wù)策略是購買別的公司，重組它們的資產(chǎn)。這種方法允許公司在外部市場買、賣產(chǎn)業(yè)而達到提高總價值的目的。 101多樣化公司的戰(zhàn)略分析 公司戰(zhàn)略決策制定者就會面臨三個主題。（ 1）首先，必須分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)群的吸引力。（ 2）其次，假定這些業(yè)務(wù)是有吸引力的，必須估計每個業(yè)務(wù)單位的末來潛力。（ 3）最后，如果這些答案不能令人滿意，高層管理者必須決定哪些業(yè)務(wù)應(yīng)該放棄，哪些應(yīng)該加以開發(fā)企業(yè)的多元化戰(zhàn)略分析102問題 產(chǎn)品落在問題象限，有著高的增長率、低的市場占有率。這些快速增長的產(chǎn)品需要大量的現(xiàn)金流入，以便和市場增長率同步。然而在這一相限的產(chǎn)品由于增加市場份額需要提供大量的現(xiàn)金，而它也許并不能成為市場領(lǐng)先者，因而前景如何是不確定的。明星 明星產(chǎn)品具有高增長率和相當高的相對市場占有率。雖然為擴大生產(chǎn)設(shè)備需要大量的現(xiàn)金投資，但是他們有著強有力的市場地位從而具有穩(wěn)定增長的未來前景。然而這些產(chǎn)品常常需要大量資金，超過他們自己的創(chuàng)收能力范圍，常常要向公司總部申請大量的現(xiàn)金。金牛 金牛產(chǎn)品的收入在用于再投資和增長后，還有充足的盈余。這些產(chǎn)品有著相當高的市場份額，并且處于行業(yè)領(lǐng)先者的位置。它們通常是成熟的、銷售量很大和信譽好的產(chǎn)品，因而盈得大量的利潤。因為行業(yè)增長率較低，產(chǎn)品比較成熟，所以用于保持市場地位的現(xiàn)金并不需要很多。結(jié)果，這些產(chǎn)品帶來了大量的現(xiàn)金，可在別處進行配置。瘦狗 在瘦狗象限的產(chǎn)品是那些在低增長的行業(yè)做市場領(lǐng)先者的追隨者， 因而它們被認為發(fā)展前景暗淡。因為它們無法開發(fā)防御市場領(lǐng)先者的戰(zhàn)略，因而必然的結(jié)果是由于前景暗淡，而被剝奪。BCG矩陣戰(zhàn)略分析103BCG矩陣的作用：（ 1） 分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)群的吸引力 （ 2） 估計每個業(yè)務(wù)單位的未來潛力 （ 3） 決定 業(yè)務(wù) 的取舍 　BCG矩陣的缺陷（ 1） 該 矩 陣 所指出的是 資 源分配的 現(xiàn) 金流向，而沒有揭示了公司核心竟爭力相適 應(yīng) 的行 業(yè) 是什么，因而會造成度或不足的投 資 。（ 2）沒有考 慮戰(zhàn) 略的內(nèi)在要求 ── 企 業(yè) 的核心竟爭力的培養(yǎng)。BCG的作用與缺陷104高低市場增長20%相對市場份額低高電能表明星業(yè)務(wù) 問題業(yè)務(wù) 配電自動化低壓電器金牛業(yè)務(wù) 瘦狗業(yè)務(wù)BCG分析案例 :某電器集團105BCG分析案例 :某電器集團電能表作為明星業(yè)務(wù) ,且處于業(yè)內(nèi)領(lǐng)導者地位 ,應(yīng)確保其向 “現(xiàn)金牛 ”業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化 ,建議采取加強和防衛(wèi)的戰(zhàn)略防止新公司進入 ,通過設(shè)立高進入壁壘使新公司進入難度加大同時使現(xiàn)有競爭者擴大市場分額的難度加大保持公司所擁有的一切競爭優(yōu)勢 ,獲得收益提高技術(shù)水平和產(chǎn)品質(zhì)量 ,保持電能表的技術(shù)優(yōu)勢進一步提高市場份額 ,力爭達到 38%40%,形成絕對領(lǐng)導地位加強成本控制 ,提高贏利能力擇機進行集中多元化 ,開發(fā)相關(guān)產(chǎn)品 (集中抄表 )106引進高科技管理及技術(shù)人才迅速投入 FTU生產(chǎn)線 ,形成生產(chǎn)能力組建符合配電自動化特點的銷售渠道戰(zhàn)略重點繼續(xù)大量投資 ,以差別化為基礎(chǔ) ,尋求競爭優(yōu)勢目標迅速擴大配電自動化市場份額配電自動化是有發(fā)展成為明星業(yè)務(wù)可能的問題業(yè)務(wù) ,應(yīng)采取進攻型戰(zhàn)略BCG分析案例 :某電器集團107目標:短期內(nèi)盡可能得到最大限度的現(xiàn)金收入戰(zhàn)略重點:能夠提高效率,能夠帶來利潤的措施手段加強成本核算 ,降低成本挖掘現(xiàn)有客戶銷售潛力 ,著重對現(xiàn)有客戶的銷售修剪產(chǎn)品成本線 ,集中于利潤最高和公司有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品將多余的資源用于配電業(yè)務(wù)BCG分析案例 :某電器集團低壓電器是沒有發(fā)展成為明星業(yè)務(wù)可能的問題業(yè)務(wù) ,應(yīng)采取收獲的戰(zhàn)略108企業(yè)跨國經(jīng)營與國際化戰(zhàn)略企 業(yè) 的 跨國 經(jīng)營是指企 業(yè) 從國內(nèi) 經(jīng)營 走向跨國 經(jīng)營 ，從國內(nèi)市 場進 入國 際 市 場 ，在國外 設(shè) 立多種形式 組織 ， 對 國內(nèi)外的生 產(chǎn) 要素 進 行 綜 合配置，在一個或若干個 領(lǐng) 域 經(jīng)營 。當今作 為 國 際 化 經(jīng)營 的高 級 形式 ── 跨國公司已 經(jīng) 在全球 經(jīng)濟 中占有 舉足 輕 重的地位。企 業(yè) 走向國 際 化 經(jīng)營 以及跨國公司在全球各地的 經(jīng)營 活 動 ，相 對 于國內(nèi) 經(jīng)營 來 說 充 滿 了更多的 風險 和機遇。企 業(yè) 的國 際 化 戰(zhàn) 略遵循一般的 戰(zhàn) 略管理的分析框架，從國 際 化 經(jīng)營 的 環(huán) 境分析， 戰(zhàn) 略 選擇 到 戰(zhàn) 略 實 施與控制， 對 企 業(yè) 國 際 化 經(jīng)營 中的 戰(zhàn) 略管理 問題 作探 討 。企業(yè)國際貿(mào)易 企業(yè)跨國經(jīng)營 跨國公司跨國公司在兩個以上國家或地區(qū)投資經(jīng)營 ,以全球市場為目標市場 ,具有自己的全球市場戰(zhàn)略 109與國內(nèi)環(huán)境相比，國際經(jīng)營環(huán)境更加復雜，更加不可控制，從面堅企業(yè)的挑戰(zhàn)也越大，作為一般的環(huán)境分析要素，在這里依然起作用，就不再多述。對于國際化環(huán)境應(yīng)特別注意的要點如下： （ 1） 對于經(jīng)濟發(fā)展的一般評價。 如羅期托的發(fā)展階段 （ 2） 對政治因素特別重視，包括政權(quán)與政策的穩(wěn)定性，東道國的鼓勵和限制政策，政治風險的考慮在國際化經(jīng)營中尤為重要。 （ 3）經(jīng)濟因素中的國際因素，如匯率、國際區(qū)域組織、進出口等。 （ 4） 國際社會社會文化上的巨大差異，不同的社會文化背景，給國際化經(jīng)營帶來深刻影響。 （ 5） 國 際 竟爭中多方面、多角度的竟爭，既涉及到企 業(yè) 之 間 的竟爭，也涉及到國家之 間 的竟爭，其中，跨國公司的影響尤 為 不可忽 視 。在國 際環(huán)境中企 業(yè) 的竟爭 優(yōu)勢 需要重新思考。 國際市場環(huán)境分析110國際分工和產(chǎn)品生命周期理論來追求國際分工 . 創(chuàng)新產(chǎn)品 —— 國外需求 —— 出口—— 直接投資于國外 為了獲得主要資源。 全球一體化經(jīng)營的壓力：更多的一致產(chǎn)品需求。 對 某個地區(qū)和國家適 應(yīng) 的 壓 力：當?shù)?維 修和服 務(wù) 。 　進入國際市場的傳統(tǒng)動機：擴大潛在市場 通 過進 入國 際 市 場 ，公司有 時 可以迅速地拓展?jié)撛诘氖?場 。 對 于受本國市 場發(fā) 展條件限制的公司來 說 ， 進 入國 際 市 場 有巨大的吸引力。投資回報為了收回大量的 RD 費用，如波音公司。3 、規(guī)模經(jīng)濟和學習效應(yīng)當公司拓展其市 場時 ，他 們 可以從 規(guī) 模 經(jīng)濟 中 獲 得好 處 ，尤其是在生 產(chǎn)經(jīng)營 之中。換 句 話說 ，他 們 可以將他 們 的固定成本大量分 攤 ，從而使每一個所售 產(chǎn) 品 獲 得 較 高的收益。區(qū)域 優(yōu)勢 ：例如，他 們 可以很容易 獲 得低廉的 勞動 力、能源和其它自然 資 源以及客 戶 。進入國際市場的新動機為什么要進入國際市場111事業(yè)層國際化戰(zhàn)略與國內(nèi)一般事業(yè)層戰(zhàn)略 (經(jīng)營戰(zhàn)略 )有所不同，本國的經(jīng)營常常是形成竟優(yōu)勢的重要源泉，在本國市場形成的資源和能力使公司可以跨出國門實施國際戰(zhàn)略。因此基本一國或一地區(qū)的優(yōu)勢成為企業(yè)事業(yè)層國際化戰(zhàn)略的國家竟爭力基礎(chǔ)。 MichaelPorter用 “鉆石 ”模型來表述國家竟爭優(yōu)勢： 企業(yè)國際化中的競爭優(yōu)勢分析112(1) 國際低成本：以規(guī)模經(jīng)濟為主要目標國際低成本戰(zhàn)略 ：國 際 低成本 戰(zhàn) 略一般在有大量需求的國家使用，通常此類 企 業(yè) 的 經(jīng)營 集中在本國，以 獲 取規(guī) 模 經(jīng)濟為 主要目 標 ，低附加 值 的生 產(chǎn) 也 許 會 轉(zhuǎn) 移出去，但高附加 值的生 產(chǎn) 仍會留在本國。 這樣 ， 產(chǎn) 品就要從本國向外出口。 (2) 國際差異化戰(zhàn)略一個具有高 級 因素和特殊因素 優(yōu)勢的國家可以采用國 際 差異化 戰(zhàn) 略。 (3) 國際集中戰(zhàn)略(4) 國際綜合低成本 /差異化戰(zhàn)略事業(yè)層的國際化戰(zhàn)略 公司層戰(zhàn)略是由公司首腦而不是事業(yè)層或各國公司經(jīng)理決定的。 (1) 多國化戰(zhàn)略：戰(zhàn)略的決策和執(zhí)行被分散到每個國家的戰(zhàn)略經(jīng)營單位 ,以便使產(chǎn)品適應(yīng)當?shù)厥袌?。該?zhàn)略側(cè)重于每一個國內(nèi)市場的內(nèi)部竟爭。如歐洲各國 (2) 全球化戰(zhàn)略：使產(chǎn)品在各國市場均標準化，公司最高層掌握和控制竟爭戰(zhàn)略。如日本 (3) 跨國戰(zhàn)略：將全球化產(chǎn)生的效率和地區(qū)適應(yīng)成功結(jié)合。 （ 4）區(qū)域化戰(zhàn)略：通過國家支持的貿(mào)易協(xié)定，可以在一個區(qū)域內(nèi)獲得較少的國際化戰(zhàn)略的限制。國際公司層戰(zhàn)略兩個層次的國際化戰(zhàn)略113公司層國際化戰(zhàn)略114國際市場的基本進入模式進 入模式 特點出口 高成本，低控制許 可 證 低成本，低 風險 ，很少控制， 較 少利 潤戰(zhàn) 略 聯(lián) 盟 分 攤 成本 資 源 風險 整合困 難 （如兩種公司文化）兼并 快速 進 入新市 場 ，高成本，磋商復 雜 ，融合困難新的全 資 子公司 復 雜 ，常需高成本，耗 時 ，高 風險 ，最大限度控制潛在高利 潤115管理 難題（ 1）研究表明早期的國 際 多 樣 化 經(jīng)營 有很好的回 報 ，但是超 過 某一點后，收益會減少。 對 國 際 多 樣 化 經(jīng)營 收益回 報 限制有多種原因。例如，地理上的分散性增加了各 業(yè)務(wù)單 位之 間 的 協(xié)調(diào) 和 產(chǎn) 品分 銷 。而且不同的政府管制和各國 貿(mào) 易法律差異也 產(chǎn) 生了 協(xié)調(diào) 的困 難 。（ 2） 貿(mào) 易障礙、法津上的成本，文化差異和其它一些國家 間 的差異（ 3） 對 于多數(shù)國 際 多 樣 化 經(jīng)營 的公司來 說 有必要整合國 際經(jīng)營業(yè)務(wù) ，而同 時 又允 許 地區(qū)公司獨立地適 應(yīng) 當?shù)厥?場 ， 這樣 做相當困 難 ，因 為這 要求公司同 時 做到集中化和分散化。（ 4）全球市 場 的高度 競 爭性。（ 5