【正文】 略集團(tuán)間在運(yùn)用戰(zhàn)略和著重強(qiáng)調(diào)的領(lǐng)域方面越接近，集團(tuán)間展開激烈競爭的可能性越大。競爭對手對自己和行業(yè)的評價是什么？ (通過其設(shè)想來體現(xiàn) ) ．公司的借款能力 ．公司內(nèi)部資金的再生能力 技術(shù)資源 ．研究設(shè)備 ．品牌 ．對供應(yīng)商的信譽(yù) 2）對客戶的業(yè)務(wù)保密； 4）只實施那些他（她）認(rèn)為是客戶最感興趣并且是 Mckinsey能做得很好的工作。 聯(lián)系供應(yīng)商和顧客的有效驅(qū)動力 NCR 管理信息系統(tǒng) 數(shù)據(jù)處理技術(shù) Bonc One,American Airline 市場營銷 名牌產(chǎn)品的有效促銷 Gillette,McKinsey Consulting 人力資源 有效和廣泛的培訓(xùn)計劃 Motorola 研究和開發(fā) 迅速的產(chǎn)品革新 Intel,Honda 小型電動車的高效生產(chǎn) Black Decker 或者稱之為 “增值活動 ”，其總和構(gòu)成企業(yè)的價值鏈，每一經(jīng)營活動就是這一價值鏈上的一個環(huán)節(jié)。 輔助性增值活動包括組織建設(shè)、人力資源、技術(shù)開發(fā)、采購管理等?！∷麄円笃髽I(yè)戰(zhàn)略要通過一種模式，將企業(yè)目標(biāo)、方針政策、經(jīng)營活動和不確定的環(huán)境結(jié)合起來，使企業(yè)形成自己的特殊戰(zhàn)略屬性和競爭優(yōu)勢。勢（ S） 在資源管理上受到當(dāng)?shù)鼐用竦闹С?有完善的資源管理方式與能力體系 國際知名度 航運(yùn)體系的位置優(yōu)勢 基礎(chǔ)設(shè)施陳舊 債務(wù) 對能源銷售的障礙 國際市場的資源開發(fā) 獨(dú)立的航運(yùn)經(jīng)營體系 國際市場 OM服務(wù) 競爭導(dǎo)至降價 原料價格上升 戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略使命和戰(zhàn)略目標(biāo)84戰(zhàn)略使命描述ATT：提供信息溝通工具和服務(wù)而不是生產(chǎn)電話。露華濃公司：出售希望而不是生產(chǎn)化妝品。（ 3）技術(shù) （ 2）經(jīng)濟(jì)發(fā)展和競爭對市場的推動 （ 2）要決定不做那些事情 誰、什么和怎樣 (who(1) (3)制定企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略86成本領(lǐng)導(dǎo)型成本領(lǐng)導(dǎo)型：以最低的竟?fàn)巸r格為客戶提供其可接受的產(chǎn)品。差別化的重要源泉是形象的排它性。高質(zhì)量、特色、顧客對服務(wù)的反應(yīng)、不斷革新和技術(shù)領(lǐng)先、威望和地位、品味、工程設(shè)計和工藝都是差別化方式的來源。因此，公司戰(zhàn)略的主要內(nèi)容是要求公司管理者執(zhí)行多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略。（ 3）通過對下屬經(jīng)營單位的業(yè)績考核，項目評估，分配企業(yè)資源；公司總部可以將核心能力在下屬業(yè)務(wù)單位之間轉(zhuǎn)移，以增加下屬經(jīng)營單位的價值，建立競爭優(yōu)勢。資源共享戰(zhàn)略（ 4）業(yè)務(wù)單位共同組織的協(xié)作組織。戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟是指公司間為追求彼此的利益而靠資源、潛力和核心竟?fàn)幜Y(jié)合起來的伙伴關(guān)系。分擔(dān)研究、開發(fā)費(fèi)用 公司一起生產(chǎn)成功的商業(yè)化的videoconferencing聯(lián)想集團(tuán)互補(bǔ)式的戰(zhàn)略聯(lián)盟 這個公司熟悉國際市場競爭規(guī)律，但缺乏技術(shù)和資金，就像一個心明眼亮的瘸子。 結(jié)果，到 1989年，這 500家企業(yè)中單一或主導(dǎo)經(jīng)營公司所占份額上升到 53%。 ③ 通過多個業(yè)務(wù)高效配置，減少風(fēng)險。 多樣化的戰(zhàn)略利益分析 1 協(xié)同效應(yīng) 2 分散風(fēng)險 3 強(qiáng)市場力量 4 形成內(nèi)部資本和人力資源市場 5 有利于企業(yè)的繼續(xù)成長：經(jīng)營的成熟與衰退 6 成本 制定企業(yè)多樣化戰(zhàn)略的理由多樣化發(fā)展的經(jīng)濟(jì)學(xué)原因 :規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)95多樣化發(fā)展最大的困難多樣化業(yè)務(wù)的組織管理能力尋求多樣化發(fā)展的替代方式戰(zhàn)略聯(lián)盟、特許經(jīng)營多樣化的難題和替代方式96相關(guān)多樣化經(jīng)營 （ 1）共享經(jīng)濟(jì)活動：（ 2）轉(zhuǎn)移核心競爭力。根據(jù)多樣化水平以及它們業(yè)務(wù)間的聯(lián)系分類。 由于基于無形資產(chǎn)的優(yōu)勢不可見，也不易被競爭對手掌握或模仿，所以把原單位的一些無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓給另一單位，既降低了費(fèi)用，也增強(qiáng)了整個公司的戰(zhàn)略競爭力。 莫里斯開發(fā)了獨(dú)特的營銷專業(yè)技能。 莫里斯的市場優(yōu)勢轉(zhuǎn)讓給米勒釀酒公司后，提高了釀酒業(yè)的營銷經(jīng)驗。 1993年，美林公司有 5000 億美元的托管資產(chǎn)，占美國總資產(chǎn)的 %。美林公司追求的服務(wù)多樣化不是緊密型的。它的主要保險業(yè)務(wù)是養(yǎng)老金保險。 美林是較少的多樣化服務(wù)公司取得成功的一例。他的金融服務(wù)給銷售人員創(chuàng)造了為顧客創(chuàng)造價值的更好機(jī)會，結(jié)果也提高了自己的報酬。多樣化公司可以形成內(nèi)部資金市場在大型多樣化公司，組織部門將資金分配到整個公司的不同產(chǎn)業(yè)部門。 101多樣化公司的戰(zhàn)略分析 （ 3）最后，如果這些答案不能令人滿意，高層管理者必須決定哪些業(yè)務(wù)應(yīng)該放棄，哪些應(yīng)該加以開發(fā)企業(yè)的多元化戰(zhàn)略分析102問題 產(chǎn)品落在問題象限，有著高的增長率、低的市場占有率。雖然為擴(kuò)大生產(chǎn)設(shè)備需要大量的現(xiàn)金投資，但是他們有著強(qiáng)有力的市場地位從而具有穩(wěn)定增長的未來前景。它們通常是成熟的、銷售量很大和信譽(yù)好的產(chǎn)品，因而盈得大量的利潤。因為它們無法開發(fā)防御市場領(lǐng)先者的戰(zhàn)略，因而必然的結(jié)果是由于前景暗淡，而被剝奪。當(dāng)今作 為 國 際 化 經(jīng)營 的高 級 形式 ── 跨國公司已 經(jīng) 在全球 經(jīng)濟(jì) 中占有 舉足 輕 重的地位。對于國際化環(huán)境應(yīng)特別注意的要點如下： （ 1） 對于經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一般評價。 （ 5） 國 際 竟?fàn)幹卸喾矫妗⒍嘟嵌鹊木範(fàn)帲壬婕暗狡?業(yè) 之 間 的竟?fàn)?，也涉及到國家?間 的竟?fàn)?，其中，跨國公司的影響?為 不可忽 視 。 對 某個地區(qū)和國家適 應(yīng) 的 壓 力：當(dāng)?shù)?維 修和服 務(wù) 。進(jìn)入國際市場的新動機(jī)為什么要進(jìn)入國際市場111事業(yè)層國際化戰(zhàn)略與國內(nèi)一般事業(yè)層戰(zhàn)略 (經(jīng)營戰(zhàn)略 )有所不同，本國的經(jīng)營常常是形成竟優(yōu)勢的重要源泉，在本國市場形成的資源和能力使公司可以跨出國門實施國際戰(zhàn)略。用 “鉆石 ”模型來表述國家竟?fàn)巸?yōu)勢： 這樣 ， 產(chǎn) 品就要從本國向外出口。 (3) 國際集中戰(zhàn)略(4) 國際綜合低成本 /差異化戰(zhàn)略事業(yè)層的國際化戰(zhàn)略 公司層戰(zhàn)略是由公司首腦而不是事業(yè)層或各國公司經(jīng)理決定的。如日本 (3) 跨國戰(zhàn)略：將全球化產(chǎn)生的效率和地區(qū)適應(yīng)成功結(jié)合。例如，地理上的分散性增加了各 業(yè)務(wù)單 位之 間 的 協(xié)調(diào) 和 產(chǎn) 品分 銷 。（ 5） 。（ 2） 貿(mào) 易障礙、法津上的成本，文化差異和其它一些國家 間 的差異（ 3） 對 于多數(shù)國 際 多 樣 化 經(jīng)營 的公司來 說 有必要整合國 際經(jīng)營業(yè)務(wù) ，而同 時 又允 許 地區(qū)公司獨(dú)立地適 應(yīng) 當(dāng)?shù)厥?場 ， 這樣 做相當(dāng)困 難 ，因 為這 要求公司同 時 做到集中化和分散化。國際公司層戰(zhàn)略兩個層次的國際化戰(zhàn)略113公司層國際化戰(zhàn)略114國際市場的基本進(jìn)入模式進(jìn) 入模式 特點出口 高成本，低控制許 可 證 低成本，低 風(fēng)險 ，很少控制， 較 少利 潤戰(zhàn) 略 聯(lián) 盟 分 攤 成本 資 源 風(fēng)險 整合困 難 （如兩種公司文化）兼并 快速 進(jìn) 入新市 場 ，高成本，磋商復(fù) 雜 ，融合困難新的全 資 子公司 復(fù) 雜 ，常需高成本，耗 時 ，高 風(fēng)險 ，最大限度控制潛在高利 潤115管理 難題（ 1）研究表明早期的國 際 多 樣 化 經(jīng)營 有很好的回 報 ，但是超 過 某一點后，收益會減少。該戰(zhàn)略側(cè)重于每一個國內(nèi)市場的內(nèi)部竟?fàn)帯?Michael換 句 話說 ，他 們 可以將他 們 的固定成本大量分 攤 ，從而使每一個所售 產(chǎn) 品 獲 得 較 高的收益。 對 于受本國市 場發(fā) 展條件限制的公司來 說 ， 進(jìn) 入國 際 市 場 有巨大的吸引力。 國際市場環(huán)境分析110國際分工和產(chǎn)品生命周期理論來追求國際分工 . 創(chuàng)新產(chǎn)品 —— 國外需求 —— 出口—— 直接投資于國外 為了獲得主要資源。 （ 3）經(jīng)濟(jì)因素中的國際因素，如匯率、國際區(qū)域組織、進(jìn)出口等。企 業(yè) 的國 際 化 戰(zhàn) 略遵循一般的 戰(zhàn) 略管理的分析框架，從國 際 化 經(jīng)營 的 環(huán) 境分析， 戰(zhàn) 略 選擇 到 戰(zhàn) 略 實 施與控制， 對 企 業(yè) 國 際 化 經(jīng)營 中的 戰(zhàn) 略管理 問題 作探 討 。（ 2）沒有考 慮戰(zhàn) 略的內(nèi)在要求 ── 企 業(yè) 的核心竟?fàn)幜Φ呐囵B(yǎng)。結(jié)果，這些產(chǎn)品帶來了大量的現(xiàn)金，可在別處進(jìn)行配置。金牛 金牛產(chǎn)品的收入在用于再投資和增長后，還有充足的盈余。然而在這一相限的產(chǎn)品由于增加市場份額需要提供大量的現(xiàn)金，而它也許并不能成為市場領(lǐng)先者，因而前景如何是不確定的。（ 1）首先，必須分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)群的吸引力。第二種形式的財務(wù)策略是購買別的公司，重組它們的資產(chǎn)。這個類型還盡力減少公司經(jīng)營單位間的風(fēng)險。因為服務(wù)性產(chǎn)業(yè)的主要競爭優(yōu)勢來自其銷售人員，所以兼并是有風(fēng)險的 (因為銷售人員會換公司，而把關(guān)鍵客戶帶走 )。它的服務(wù)不僅局限于經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)，通過圍繞這個業(yè)務(wù)的其它活動得到收益。雖然提供家庭抵押獲利較多，但是它并不發(fā)展汽車及船只抵押業(yè)務(wù)。它也是第二大的共同資金信托公司。 相關(guān)多元化案例 :菲利普 然而，似乎沒有一家公司具有可產(chǎn)生持續(xù)競爭優(yōu)勢的營銷競爭力。 莫里斯兼并米勒公司的一個關(guān)鍵原因就是他們認(rèn)為通過將核心競爭力轉(zhuǎn)讓給米勒，就能讓它獲得競爭優(yōu)勢。 莫里斯公司進(jìn)入 米勒釀酒公司如菲利普 不相關(guān)多樣化：從事與現(xiàn)有事業(yè)領(lǐng)域沒有明顯關(guān)系的產(chǎn)品，市場中尋求成長機(jī)會，所需的技術(shù)、經(jīng)營方法、銷售渠道必須重新取得。 指 公司在不需要增加額外成本的條件下，把在一個部門已發(fā)展起來的生產(chǎn)力和競爭力投入到其它產(chǎn)業(yè)部門，為公司帶來新的收益。外在的政策如反托拉斯和稅制。⑤ 具有多余的資源、能力和核心竟?fàn)幜?。?在1950年，這 500家企業(yè)的 60%以上是單一或主導(dǎo)經(jīng)營公司，而到了 1974年，只剩下 37%。 因此，聯(lián)想制訂了一項戰(zhàn)略，叫做瞎子背瘸子。公司共同開發(fā)計算機(jī)可寫光盤存儲系統(tǒng)。和 Compression分但風(fēng)險 獲得互補(bǔ)資源 克服貿(mào)易壁壘 引進(jìn)新產(chǎn)品 進(jìn)入新的行業(yè) 獲取進(jìn)入新市場的機(jī)會 制定企業(yè)的公司戰(zhàn)略88波特的競爭優(yōu)勢分析框架89基于核心能力的競爭優(yōu)勢普拉哈拉德和哈梅爾的核心能力戰(zhàn)略觀 90案例：通用汽車 ——走向多部門結(jié)構(gòu)案例： GM如何建立多部門結(jié)構(gòu)改革的三項關(guān)鍵措施建立一個中央決策委員會負(fù)責(zé)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方向和財務(wù)投資決策；建立一個管理雇員評估委員會負(fù)責(zé)對各個部門的高層經(jīng)理任命進(jìn)行評估；將業(yè)務(wù)的經(jīng)營決策交給各個業(yè)務(wù)部門進(jìn)行，公司對業(yè)務(wù)發(fā)展方向負(fù)責(zé)。（ 2）公司任務(wù)中有關(guān)業(yè)務(wù)單位間協(xié)作的明確規(guī)定；重構(gòu)戰(zhàn)略（ 1）尋找有潛力的公司并以合適的價格收購；波特認(rèn)為公司總部有四種公司戰(zhàn)略 超值服務(wù) ——諾德斯特龍的成功法寶 中心戰(zhàn)略中心戰(zhàn)略：利用其核心竟?fàn)幜Ψ?wù)于一個行業(yè)部分顧客，公司即使沒有全行業(yè)的竟?fàn)巸?yōu)勢，也可以在目標(biāo)市場中獲得竟?fàn)巸?yōu)勢。 （ 2）一般需要不斷降低成本。 公司應(yīng)該用他們的核心竟?fàn)幜θM足客戶的需求。What：滿足客戶什么需求。企業(yè)在竟?fàn)幖ち业沫h(huán)境中必須時刻問服務(wù)的對象是誰。how)。 關(guān)于 “企業(yè)應(yīng)該是什么 ”的分析 企業(yè)將會是什么 ”的分析 （ 1）產(chǎn)品或服務(wù) 艾克森公司：提供能源而不是出售石油和天然氣。戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)是公司在遵循自己的戰(zhàn)略使命時所要達(dá)到的長期的特定地位，是公司活動在一定時期所要得到的結(jié)果。加強(qiáng)環(huán)境管理導(dǎo)致更多開支 客戶減少 聯(lián)邦政府削減開支 為客戶可以提供多種能源 航運(yùn)樞紐 威脅（ T） 南北向航運(yùn)體系的不足 高的固定成本 自我控制良好 能源消耗低 與當(dāng)?shù)丨h(huán)境保護(hù)者有良好關(guān)系 雇員有良好的素質(zhì)和能力 勢（ W） SWOT分析法是一種最常用的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境戰(zhàn)略因素綜合分析的方法。案例耐克：不生產(chǎn)鞋子的運(yùn)動鞋公司企業(yè)內(nèi)部的價值鏈分析76價值鏈分析：基本活動77價值鏈分析：輔助活動78企業(yè)價值鏈分析舉例79企業(yè)價值鏈的戰(zhàn)略意義通過價值鏈活動的最優(yōu)化選擇與協(xié)調(diào)來配合競爭戰(zhàn)略 ,如低成本、差異化等尋找戰(zhàn)略環(huán)節(jié)加以壟斷選擇核心環(huán)節(jié)和外包環(huán)節(jié)企業(yè)外部的價值鏈聯(lián)系供應(yīng)商的價值鏈競爭對手的價值鏈客戶的價值鏈本企業(yè)的價值鏈80理論背景SWOT分析是 60年代戰(zhàn)略管理設(shè)計學(xué)派（ Design School)提出的分析方法，他們的基本模式是將戰(zhàn)略構(gòu)造區(qū)分為制定和實施兩個部分，在制定過程中要用SWOT分析方法，全面分析組織的優(yōu)勢與劣勢、機(jī)會與威脅的相互制約因素。基本價值活動：即一般意義上的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，如材料供應(yīng)、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)行、成品儲運(yùn)、市場營銷、售后服務(wù)等。 高技術(shù)發(fā)動機(jī)的引進(jìn) Mazda 配貨 送貨系統(tǒng)的的有效運(yùn)用 Wal–Mart 纖維技術(shù)的廣泛運(yùn)用 Dupont 從資源、能力到核心競爭力74職能領(lǐng)域 能力 示 例 公司哲學(xué) 公司是潛力而不是產(chǎn)品的集合體 NEC 管理 有效的戰(zhàn)略聯(lián)盟 Corning,Toshiba 3）真誠且不要害怕對客戶的觀點提出挑戰(zhàn)； 有形資源 無形資源企業(yè)內(nèi)部的資源分析73案例吉利公司的競爭優(yōu)勢：制造刀片的 “ 異常復(fù)雜的裝備 ” ，