【正文】 （ 4）區(qū)域化戰(zhàn)略：通過國(guó)家支持的貿(mào)易協(xié)定，可以在一個(gè)區(qū)域內(nèi)獲得較少的國(guó)際化戰(zhàn)略的限制。因此基本一國(guó)或一地區(qū)的優(yōu)勢(shì)成為企業(yè)事業(yè)層國(guó)際化戰(zhàn)略的國(guó)家竟?fàn)幜A(chǔ)。 如羅期托的發(fā)展階段 （ 2） 對(duì)政治因素特別重視，包括政權(quán)與政策的穩(wěn)定性，東道國(guó)的鼓勵(lì)和限制政策，政治風(fēng)險(xiǎn)的考慮在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中尤為重要。然而這些產(chǎn)品常常需要大量資金，超過他們自己的創(chuàng)收能力范圍，常常要向公司總部申請(qǐng)大量的現(xiàn)金。 核心競(jìng)爭(zhēng)力轉(zhuǎn)移案例 :美林公司100不相關(guān)多元化不相關(guān)多樣化戰(zhàn)略可以通過兩種形式來(lái)創(chuàng)造價(jià)值第一種形式的財(cái)務(wù)策略包括內(nèi)部資金的高效配置。它是最大的經(jīng)紀(jì)公司，有 12023個(gè)經(jīng)紀(jì)人和 620萬(wàn)顧客。 不相關(guān)多樣化來(lái)自于主導(dǎo)業(yè)務(wù)的收入低于 70% ，業(yè)務(wù)間沒有聯(lián)系98菲利普 選擇相關(guān)多樣化經(jīng)營(yíng)公司是想拓寬 規(guī)模經(jīng)營(yíng)范圍 。② 1988年聯(lián)想集團(tuán)開始實(shí)施海外擴(kuò)張時(shí)，雖然有技術(shù)和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)做后盾，但是缺乏對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的了解和在國(guó)外經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)，就像一個(gè)身強(qiáng)力壯的瞎子。公司總部通過業(yè)務(wù)單位的不斷調(diào)整與重構(gòu)，獲取最大利潤(rùn)。 How：怎樣滿足客戶需求。Who：公司為誰(shuí)服務(wù)。（ 3）沒有滿足的需求彼得．德魯克《管理：任務(wù)、責(zé)任和實(shí)踐》：工商企業(yè)需要深入思考和說(shuō)明企業(yè)的理論，它要求明確地說(shuō)明企業(yè)的宗旨和企業(yè)的使命，它要提出這樣的問題： “我們的企業(yè)是什么以及它應(yīng)該是什么？”企業(yè)不了解自己是什么，代表什么 /自己的基本概念、價(jià)值觀、政策和信念，它就不能合理地改變自己。 ．對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性、可靠性的認(rèn)識(shí) ．技術(shù)工人 ．公司正式的匯報(bào)結(jié)構(gòu)及其正式的計(jì)劃、控制、協(xié) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的潛力是什么？ (通過其潛力來(lái)體現(xiàn) ) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的主要問題72財(cái)務(wù)資源 盡管集團(tuán)內(nèi)公司的戰(zhàn)略是類似的，但它們又有別于其它戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)公司實(shí)施的戰(zhàn)略。這種效益即規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益，效益的來(lái)源是單位固定成本。買主隨著時(shí)間的推移變得越來(lái)越老練，購(gòu)買成交越來(lái)越依賴充分的信息。企業(yè)宏觀環(huán)境分析的主要技術(shù)62行業(yè)的經(jīng)濟(jì)特征分析1）市場(chǎng)規(guī)模2）競(jìng)爭(zhēng)范圍3）市場(chǎng)增長(zhǎng)率及該行業(yè)處于生命周期4）競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量及其相對(duì)規(guī)模5）顧客的數(shù)量及其相對(duì)規(guī)模6）縱向一體化發(fā)展7）進(jìn)入與退出該行業(yè)的難易程度8）技術(shù)變化行業(yè)特性分析行業(yè)：指其產(chǎn)品具有主要的共同特征，并售予同樣顧客的一大批企業(yè)或企業(yè)群體。（ 2） 特殊的行業(yè)管理政策。核心價(jià)值觀。（ 3） 貿(mào)易赤字或盈余 （ 6） ② 戰(zhàn)略環(huán)境要素構(gòu)成企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)，而基礎(chǔ)的變化則提供了機(jī)遇和危脅，而這機(jī)遇和危險(xiǎn)是未來(lái)的。? 宏觀環(huán)境分析? 行業(yè)環(huán)境分析? 內(nèi)部條件分析? 第三部分：如何制定企業(yè)戰(zhàn)略？? 第四部分：如何實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略？戰(zhàn)略管理56企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境： 企業(yè)所處的生存和發(fā)展環(huán)境，有宏觀環(huán)境、中觀環(huán)境和微觀環(huán)境，這些環(huán)境因素與企業(yè)自身存在一種互動(dòng)與轉(zhuǎn)換的關(guān)系。 4企業(yè)內(nèi)部能力必須是外部環(huán)境所需要的。（ 1） 戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位必須具有面向市場(chǎng)的整體權(quán)力，必須能致力于其需要和目的相同的顧客群所組成的細(xì)分市場(chǎng)。這兩個(gè)角度也是企業(yè)在戰(zhàn)略管理中考慮其他業(yè)務(wù)問題的的關(guān)鍵點(diǎn)。 員工支配的服務(wù)接觸3。 Notify(質(zhì)量驚喜 )2.因此，知識(shí)，也只有知識(shí)，才是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根源。（ 1）知識(shí)庫(kù)（ Knowledge Repository）建設(shè)及應(yīng)用 知識(shí)庫(kù)建設(shè)可以從信息數(shù)據(jù)庫(kù)開始。（ 1）組織成員擁有一個(gè)共同的愿景 知識(shí)工作者們將定期培訓(xùn)、相互間交流及從外部獲取知識(shí)，以保證知識(shí)的不斷更新增長(zhǎng)，使企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。ATT建立新的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略使命在愛倫的領(lǐng)導(dǎo)下， ATT公司采取了一系列的行動(dòng)向全球性公司這個(gè)目標(biāo)邁進(jìn)。在計(jì)算機(jī)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中，其長(zhǎng)途電訊公司服務(wù)的市場(chǎng)占有率從 1984年的 %下降到 1992年的 %。這個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)是通過先進(jìn)的技術(shù)，建立一個(gè)跨越地理和組織邊界的虛擬團(tuán)隊(duì)，使英國(guó)石油公司的員工可以通過遠(yuǎn)程電視系統(tǒng)相互協(xié)同工作。建立企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)生態(tài)環(huán)境。三是指企業(yè)像人一樣可以類比為一個(gè)生命體，能擁有知識(shí)和具有學(xué)習(xí)能力。 (1)縮短產(chǎn)品上市時(shí)間 —— 通過加速知識(shí)流和知識(shí)整合； (2)擴(kuò)大對(duì)市場(chǎng)的觀察視野，以及早獲得戰(zhàn)略機(jī)遇或危機(jī)的信號(hào) —— 通過感知和獲取遍布全球的知識(shí)和信息，并對(duì)之實(shí)現(xiàn)有效共享和管理； (3)降低協(xié)作成本 —— 通過實(shí)施實(shí)踐社區(qū)，以之來(lái)管理企業(yè)核心能力并加速知識(shí)創(chuàng)新； (4)改善客戶忠誠(chéng)度 —— 通過建立面向客戶的虛擬社區(qū)來(lái)實(shí)現(xiàn)； (5)加速各種創(chuàng)新實(shí)踐在組織中的傳播 —— 通過組織知識(shí)座談、知識(shí)咖啡館等方式來(lái)實(shí)現(xiàn)。如：貸款辦公室的私密性，名校的身份地位。paymentbookIssuevisibilityDeny4．技術(shù)、市場(chǎng)和最終用途是確定的且基本不重疊技術(shù)作用的邊界已消失，一個(gè)企業(yè)感受到的壓力可以來(lái)自任何地方。(3) 安索夫認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)解決以下幾個(gè)問題： （ 2）戰(zhàn)略管理可以使企業(yè)對(duì)內(nèi)外環(huán)境的就化保持高度警惕性。(7) 戰(zhàn)略可以通過參與增強(qiáng)凝聚力。 錢德勒 —— 結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略 他的意 圖 是使 GE在那些開始 時(shí)較 小的 業(yè)務(wù)領(lǐng) 域思想更開放些，膽子更大些。 2）核心能力與技術(shù)相關(guān)，同樣也與工作的組織、價(jià)值的塑造相關(guān)。 特殊的經(jīng)濟(jì)政策。政治法律環(huán)境（ 1） （ 8） 科研重點(diǎn)。社會(huì)組織。利率 （3） （6） 行 業(yè) 演 變 分析：由于有許多的參與者，很少有公司相信他們能夠采取行動(dòng)而不引起別人的反應(yīng)。物質(zhì)資源 ．技術(shù)的貯存，如專利、商標(biāo)、版權(quán)和商業(yè)秘密等 有形資源 無(wú)形資源企業(yè)內(nèi)部的資源分析73案例吉利公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：制造刀片的 “ 異常復(fù)雜的裝備 ” ， 案例麥肯錫的企業(yè)文化：1）把客戶的興趣放在增加公司的收益之上； 高技術(shù)發(fā)動(dòng)機(jī)的引進(jìn) Mazda 配貨 送貨系統(tǒng)的的有效運(yùn)用 Wal–Mart SWOT分析法是一種最常用的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境戰(zhàn)略因素綜合分析的方法。能源消耗低 威脅（ T） 客戶減少 （ 1）產(chǎn)品或服務(wù) how)。What：滿足客戶什么需求。（ 2）一般需要不斷降低成本。波特認(rèn)為公司總部有四種公司戰(zhàn)略 制定企業(yè)的公司戰(zhàn)略88波特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析框架89基于核心能力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)普拉哈拉德和哈梅爾的核心能力戰(zhàn)略觀 90案例：通用汽車 ——走向多部門結(jié)構(gòu)案例： GM如何建立多部門結(jié)構(gòu)改革的三項(xiàng)關(guān)鍵措施建立一個(gè)中央決策委員會(huì)負(fù)責(zé)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方向和財(cái)務(wù)投資決策；建立一個(gè)管理雇員評(píng)估委員會(huì)負(fù)責(zé)對(duì)各個(gè)部門的高層經(jīng)理任命進(jìn)行評(píng)估；將業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)決策交給各個(gè)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行，公司對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展方向負(fù)責(zé)。引進(jìn)新產(chǎn)品 和 Compression在1950年，這 500家企業(yè)的 60%以上是單一或主導(dǎo)經(jīng)營(yíng)公司，而到了 1974年，只剩下 37%。⑤ 然而，似乎沒有一家公司具有可產(chǎn)生持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)力。它的服務(wù)不僅局限于經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)，通過圍繞這個(gè)業(yè)務(wù)的其它活動(dòng)得到收益。（ 1）首先，必須分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)群的吸引力。（ 2）沒有考 慮戰(zhàn) 略的內(nèi)在要求 ── 企 業(yè) 的核心竟?fàn)幜Φ呐囵B(yǎng)。 對(duì) 于受本國(guó)市 場(chǎng)發(fā) 展條件限制的公司來(lái) 說(shuō) ， 進(jìn) 入國(guó) 際 市 場(chǎng) 有巨大的吸引力。（ 5） 。 這樣 ， 產(chǎn) 品就要從本國(guó)向外出口。 對(duì) 某個(gè)地區(qū)和國(guó)家適 應(yīng) 的 壓 力：當(dāng)?shù)?維 修和服 務(wù) 。因?yàn)樗鼈儫o(wú)法開發(fā)防御市場(chǎng)領(lǐng)先者的戰(zhàn)略，因而必然的結(jié)果是由于前景暗淡，而被剝奪。 101多樣化公司的戰(zhàn)略分析 它的主要保險(xiǎn)業(yè)務(wù)是養(yǎng)老金保險(xiǎn)。 莫里斯開發(fā)了獨(dú)特的營(yíng)銷專業(yè)技能。根據(jù)多樣化水平以及它們業(yè)務(wù)間的聯(lián)系分類。通過多個(gè)業(yè)務(wù)高效配置，減少風(fēng)險(xiǎn)。 分擔(dān)研究、開發(fā)費(fèi)用 （ 4）業(yè)務(wù)單位共同組織的協(xié)作組織。公司總部可以將核心能力在下屬業(yè)務(wù)單位之間轉(zhuǎn)移，以增加下屬經(jīng)營(yíng)單位的價(jià)值，建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（ 3）通過對(duì)下屬經(jīng)營(yíng)單位的業(yè)績(jī)考核，項(xiàng)目評(píng)估，分配企業(yè)資源；因此，公司戰(zhàn)略的主要內(nèi)容是要求公司管理者執(zhí)行多樣化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。誰(shuí)、什么和怎樣 (who露華濃公司：出售希望而不是生產(chǎn)化妝品。競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)至降價(jià) 對(duì)能源銷售的障礙 國(guó)際知名度 　他們要求企業(yè)戰(zhàn)略要通過一種模式，將企業(yè)目標(biāo)、方針政策、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和不確定的環(huán)境結(jié)合起來(lái)，使企業(yè)形成自己的特殊戰(zhàn)略屬性和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 小型電動(dòng)車的高效生產(chǎn) Black Decker 技術(shù)資源 ．公司內(nèi)部資金的再生能力 第三，戰(zhàn)略集團(tuán)間在運(yùn)用戰(zhàn)略和著重強(qiáng)調(diào)的領(lǐng)域方面越接近，集團(tuán)間展開激烈競(jìng)爭(zhēng)的可能性越大。政府的政策 通過合格證和特許，政府可控制公司進(jìn)入某一行業(yè)。11）政府政策變化。（ 5） 運(yùn)輸技術(shù)（ 2）運(yùn)輸設(shè)施。GDP 市場(chǎng)需求 外貿(mào)立法。政府的穩(wěn)定性。 行業(yè)定位 核心能力只有偏執(zhí)狂才能生存的時(shí)代當(dāng)前兩種主流的戰(zhàn)略思想52兩種不同的戰(zhàn)略管理思路定位 能力53這一定義的重點(diǎn)在于把能力視為企業(yè)用以識(shí)別和形成自我特殊技能的功能集合體。企業(yè)如何將各經(jīng)營(yíng)單位聯(lián)合起來(lái)產(chǎn)生大于各經(jīng)營(yíng)單位各自努力之和。企業(yè)的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)。2．管理原則只適合于企業(yè)的組織 大量非盈利組織使管理學(xué)不再只指企業(yè)管理了。LineAccept3.如：替換的汽車零部件、法律文件、醫(yī)療設(shè)備顯性服務(wù)：那些可以用感官覺察到的和構(gòu)成服務(wù)的基本或本質(zhì)特性的利益。企業(yè)的知識(shí)系統(tǒng)18 西門子將公司的產(chǎn)品業(yè)務(wù)、系統(tǒng)業(yè)務(wù)、設(shè)施業(yè)務(wù)、服務(wù)業(yè)務(wù)、方案業(yè)務(wù)、咨詢業(yè)務(wù)視為業(yè)務(wù)提升過程，通過知識(shí)管理實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的變革。學(xué)習(xí)型組織具有如下的特征：知識(shí)型組織的特點(diǎn)知識(shí)型組織的特點(diǎn) 16企業(yè)知識(shí)的涵義包括四個(gè)基本方面：一是指企業(yè)中經(jīng)營(yíng)性知識(shí)，在企業(yè)戰(zhàn)略管理的資源基礎(chǔ)理論與能力理論中，這種知識(shí)資源構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)力的重要部分。企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)化組織方式。 案例： 英國(guó)石油公司的虛擬團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)1994年，英國(guó)石油公司開展了一個(gè)稱為虛擬團(tuán)隊(duì)（ Virtual 團(tuán)隊(duì) work）的項(xiàng)目。目前 ATT幾乎提供從數(shù)據(jù) \語(yǔ)音 \視頻等所有業(yè)務(wù) ,涉及有線 \無(wú)線 \數(shù)據(jù)三個(gè)網(wǎng)絡(luò)3案例： ＡＴ＆Ｔ —— 被拆解后的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型1984年 1月 1日，美國(guó)政府勒令美國(guó)電報(bào)電話公司（ ATT）分解成七個(gè)區(qū)域性經(jīng)營(yíng)公司 .ATT只保留長(zhǎng)途電訊公司、西方電器（一個(gè)生產(chǎn)電話設(shè)備的工廠）和貝爾實(shí)驗(yàn)室 (世界著名的研究實(shí)驗(yàn)室）。愛倫的全球化戰(zhàn)略“ATT 品牌可以成為世界范圍的通訊事業(yè)，就象可口公司的軟料一樣 ” ATT的目標(biāo)案例： ＡＴ＆Ｔ —— 被拆解后的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型5案例： ＡＴ＆Ｔ —— 被拆解后的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型1995年 ATT將公司重組為三個(gè)公司 ,即一個(gè)系統(tǒng)及設(shè)備公司 (Lucent Technologies),一個(gè)計(jì)算機(jī)公司 (NCR) ,一個(gè)通信服務(wù)公司 (仍被稱為 ATT)面對(duì)技術(shù)與市場(chǎng)變革進(jìn)行重組新的 ATT1996年后又開始從一個(gè)長(zhǎng)途通信公司轉(zhuǎn)為一個(gè)完整的聲音與數(shù)據(jù)通訊公司 ,同時(shí)公司成為進(jìn)入 INTERNET服務(wù) ,而其他一些業(yè)務(wù)則進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移1997年 C. Michael Armstrong成為新的主席和 CEO,很快建立了新的戰(zhàn)略使命 ,在 1998年的年度報(bào)告中 ,指出 :“我們正在將 ATT從一個(gè)長(zhǎng)途通信公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)任何舉例的公司 ,從一個(gè)處理語(yǔ)業(yè)務(wù)的電話公司轉(zhuǎn)變?yōu)楸究梢允鼓阌萌魏斡欣绞酵畔⒙?lián)系在一起的公司 ,包括語(yǔ)音、數(shù)據(jù)和視頻，從一個(gè)國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)為主的公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)全球公司。15建立企業(yè)的全球化管理意識(shí)。 存入知識(shí)庫(kù)的信息又可分為來(lái)自外部的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息、研究報(bào)告和產(chǎn)品資料等內(nèi)部信息以及涉及公司機(jī)密的非正式討論記錄等。但是當(dāng)服務(wù)在市場(chǎng)中越來(lái)越重要時(shí)，我們不得不研究服務(wù)管理本身的特點(diǎn)，而不是簡(jiǎn)單沿用傳統(tǒng)產(chǎn)品管理的方法。accts.服務(wù)管理強(qiáng)調(diào)服務(wù)與一般產(chǎn)品的差異，因此，服務(wù)企業(yè)的戰(zhàn)略需要有自己的特點(diǎn)2。36例 :企業(yè)戰(zhàn)略涉及企業(yè)內(nèi)外的各種因素企業(yè)戰(zhàn)略宏觀經(jīng)濟(jì)狀況國(guó)際市場(chǎng)主要客戶主要競(jìng)爭(zhēng)者替代業(yè)務(wù)行業(yè)管理 人財(cái)物資源運(yùn)輸能力區(qū)位優(yōu)勢(shì)成本主營(yíng)業(yè)務(wù)及份額多樣化業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)特征所有權(quán)公司治理結(jié)構(gòu)公司管理結(jié)構(gòu)分析本公司戰(zhàn)略需要涉及的因素37一個(gè)完整的企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)包括以下幾個(gè)部分 4 、企業(yè)如何將各經(jīng)營(yíng)單位聯(lián)合起來(lái)產(chǎn)生大于各經(jīng)營(yíng)單位各自努力之和。 戰(zhàn)略管理 (strategic management)：簡(jiǎn)單地說(shuō)就是制訂企業(yè)戰(zhàn)略并予以實(shí)施的過程。但也可以和其它部門共享某些功能。（ 1）每個(gè)組織是獨(dú)特資源和能力的結(jié)合體，它們是戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，也是利潤(rùn)的重要來(lái)源。 ③ 戰(zhàn)略環(huán)境時(shí)刻處于動(dòng)態(tài)的而不是靜止的。 個(gè)人儲(chǔ)蓄率和企業(yè)儲(chǔ)蓄率 專利保護(hù)。生活方式。反托拉斯法。市場(chǎng)需求 （ 3） （ 1）產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)長(zhǎng)期變化的影響因素： 6）經(jīng)驗(yàn)積累。轉(zhuǎn)換成本 轉(zhuǎn)換成本指顧客在從不同的供應(yīng)商處購(gòu)買商品或勞務(wù)時(shí)所花費(fèi)的一次性成本，購(gòu)買新的輔助設(shè)備