【正文】 。 專利保護。經濟基礎設施 個人儲蓄率和企業(yè)儲蓄率 GDP （ 4） ③ 戰(zhàn)略環(huán)境時刻處于動態(tài)的而不是靜止的。③ 戰(zhàn)略環(huán)境時刻處于動態(tài)的而不是靜止的。 3）核心能力是工作中跨組織邊界的傳播、協(xié)同與深度的認同。（ 1）每個組織是獨特資源和能力的結合體，它們是戰(zhàn)略的基礎，也是利潤的重要來源。如果 GE堅 持 39。但也可以和其它部門共享某些功能。戰(zhàn)略管理 (strategic management)：簡單地說就是制訂企業(yè)戰(zhàn)略并予以實施的過程。 45戰(zhàn)略管理過程 （ 3） 4 、企業(yè)如何將各經營單位聯(lián)合起來產生大于各經營單位各自努力之和。 企業(yè)屬于什么行業(yè)和領域，企業(yè)產品和市場范圍； 企業(yè)經營方向，經營方針和策略。36例 :企業(yè)戰(zhàn)略涉及企業(yè)內外的各種因素企業(yè)戰(zhàn)略宏觀經濟狀況國際市場主要客戶主要競爭者替代業(yè)務行業(yè)管理 人財物資源運輸能力區(qū)位優(yōu)勢成本主營業(yè)務及份額多樣化業(yè)務業(yè)務經營特征所有權公司治理結構公司管理結構分析本公司戰(zhàn)略需要涉及的因素37一個完整的企業(yè)戰(zhàn)略應包括以下幾個部分 5．管理的范圍只適宜用于一個組織的資產和雇員 將外部環(huán)境的各種力量考慮進來。服務管理強調服務與一般產品的差異，因此，服務企業(yè)的戰(zhàn)略需要有自己的特點2。1checkReceivedaccts.24服務質量管理的特殊性過去的經驗個人需要口碑預期服務感知服務感知服務質量： 但是當服務在市場中越來越重要時，我們不得不研究服務管理本身的特點，而不是簡單沿用傳統(tǒng)產品管理的方法。 案例：西門子公司的知識管理19知識社區(qū)：試圖跨組織邊界達到 “ 最佳實踐網絡 ” ，使企業(yè)中各個領域的知識能夠通過社區(qū)交流得到共享，使員工可以對業(yè)務的相關主題進行經驗交流，充分利用已有的成功經驗。存入知識庫的信息又可分為來自外部的競爭對手信息、研究報告和產品資料等內部信息以及涉及公司機密的非正式討論記錄等。四是指企業(yè)可以通過成員的組織狀態(tài)共享知識。 15建立企業(yè)的全球化管理意識。鉆井船的工程師在一臺小型攝像機面前檢修有故障的設備，這臺攝像機通過衛(wèi)星通訊系統(tǒng)與英國石油公司的虛擬團隊的基地相連。愛倫的全球化戰(zhàn)略“ATT 品牌可以成為世界范圍的通訊事業(yè)，就象可口公司的軟料一樣 ” ATT的目標案例： ＡＴ＆Ｔ —— 被拆解后的戰(zhàn)略轉型5案例： ＡＴ＆Ｔ —— 被拆解后的戰(zhàn)略轉型1995年 ATT將公司重組為三個公司 ,即一個系統(tǒng)及設備公司 (Lucent Technologies),一個計算機公司 (NCR) ,一個通信服務公司 (仍被稱為 ATT)面對技術與市場變革進行重組新的 ATT1996年后又開始從一個長途通信公司轉為一個完整的聲音與數(shù)據通訊公司 ,同時公司成為進入 INTERNET服務 ,而其他一些業(yè)務則進行戰(zhàn)略轉移1997年 C. Michael Armstrong成為新的主席和 CEO,很快建立了新的戰(zhàn)略使命 ,在 1998年的年度報告中 ,指出 :“我們正在將 ATT從一個長途通信公司轉變?yōu)橐粋€任何舉例的公司 ,從一個處理語業(yè)務的電話公司轉變?yōu)楸究梢允鼓阌萌魏斡欣绞酵畔⒙?lián)系在一起的公司 ,包括語音、數(shù)據和視頻，從一個國內業(yè)務為主的公司轉變?yōu)橐粋€全球公司。1984年 ATT被分解但是， ATT自分解以來所有的經歷并不都是消極的，其積極的一面是它逐漸發(fā)展成為一個全球性公司。目前 ATT幾乎提供從數(shù)據 \語音 \視頻等所有業(yè)務 ,涉及有線 \無線 \數(shù)據三個網絡3案例： ＡＴ＆Ｔ —— 被拆解后的戰(zhàn)略轉型1984年 1月 1日，美國政府勒令美國電報電話公司（ ATT）分解成七個區(qū)域性經營公司 .ATT只保留長途電訊公司、西方電器（一個生產電話設備的工廠）和貝爾實驗室 (世界著名的研究實驗室）。ATT逐漸發(fā)展為一個全球公司4把人們緊密地聯(lián)系在一起，加強彼此間的溝通，無論何時何地為他們提供所需要的任何信息。 案例： 英國石油公司的虛擬團隊項目的經驗1994年，英國石油公司開展了一個稱為虛擬團隊（ Virtual 團隊 work）的項目。在組織中，創(chuàng)立共同的文化和價值觀及相應的組織條例將為知識工作者提供統(tǒng)一的認識。企業(yè)的網絡化組織方式。 學習型組織具有如下的特征：知識型組織的特點知識型組織的特點 16企業(yè)知識的涵義包括四個基本方面：一是指企業(yè)中經營性知識，在企業(yè)戰(zhàn)略管理的資源基礎理論與能力理論中，這種知識資源構成競爭力的重要部分。企業(yè)知識的涵義和知識管理17達文波特曾經對 23家公司的 31個知識管理項目開展研究，他認為公司中的知識管理需求與應用可分為四類，可以構成一個公司的基本知識系統(tǒng)。企業(yè)的知識系統(tǒng)18 西門子將公司的產品業(yè)務、系統(tǒng)業(yè)務、設施業(yè)務、服務業(yè)務、方案業(yè)務、咨詢業(yè)務視為業(yè)務提升過程，通過知識管理實現(xiàn)傳統(tǒng)業(yè)務的變革。 企業(yè)是一個知識的集合體，企業(yè)的知識存量決定了企業(yè)配置資源和創(chuàng)新的能力，從而最終在企業(yè)產品及市場力量中體現(xiàn)出競爭優(yōu)勢。如：替換的汽車零部件、法律文件、醫(yī)療設備顯性服務：那些可以用感官覺察到的和構成服務的基本或本質特性的利益。ES＜ PS3.payerDeclineAcceptaccount$Line服務組織支配的服務接觸2。2．管理原則只適合于企業(yè)的組織 大量非盈利組織使管理學不再只指企業(yè)管理了。戰(zhàn)略 ：具有較廣泛的涵義，泛指重大的、帶全局性的、規(guī)律性的或決定全局的謀劃。企業(yè)的使命和戰(zhàn)略目標。安索夫認為企業(yè)戰(zhàn)略應解決以下幾個問題： 企業(yè)如何將各經營單位聯(lián)合起來產生大于各經營單位各自努力之和。 39現(xiàn)有業(yè)務經營原產品 新產品原市場新市場新產品開發(fā)市場開拓 多樣化經營考慮企業(yè)業(yè)務的戰(zhàn)略發(fā)展方向，可以從產品（服務）和市場兩個角度來分析。 一個戰(zhàn)略經營單位必須有一致的業(yè)務、相同的競爭對手、獨特的市場重點以及擁有獨立的經營職能（設計、制造、會計、經銷等）。 3通過企業(yè)在行業(yè)中的定位使企業(yè)戰(zhàn)略具有獨特性。行業(yè)定位 核心能力只有偏執(zhí)狂才能生存的時代當前兩種主流的戰(zhàn)略思想52兩種不同的戰(zhàn)略管理思路定位 能力53這一定義的重點在于把能力視為企業(yè)用以識別和形成自我特殊技能的功能集合體。 向美國企業(yè)學什么？ 向日本企業(yè)學什么？日本企業(yè)的戰(zhàn)略55? 第一部分：什么是企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理？? 第二部分：如何進行戰(zhàn)略分析？ 政府的穩(wěn)定性。 外貿立法。（4） 市場需求 技術環(huán)境（ 1） 有關部門法律政策（ 3） GDP行業(yè)結構 運輸技術（ 2）運輸設施。核心價值觀。（ 5） 評價 ：將以上三個過程獲得的資料，確定對戰(zhàn)略有關鍵作用的要素，分析變化趨勢，確立重要性，從而獲得戰(zhàn)略優(yōu)勢的信息，并據此這樣措施和時機。4）不確定性的減少。11）政府政策變化。分析的一般步驟：確定有關驅動因素—— 評價每一個驅動因素對企業(yè)的影響 —— 制定相應的戰(zhàn)略措施 行業(yè)演變分析64行業(yè)結構分析行業(yè)壁壘65規(guī)模經濟 在既定的時間內，如果生產的產品數(shù)量增加，則單位產品制造成本下降。政府的政策 通過合格證和特許，政府可控制公司進入某一行業(yè)。這樣，特定戰(zhàn)略集團中的成員都具有公司戰(zhàn)略的基本特征。 第三，戰(zhàn)略集團間在運用戰(zhàn)略和著重強調的領域方面越接近，集團間展開激烈競爭的可能性越大。競爭對手對自己和行業(yè)的評價是什么？ (通過其設想來體現(xiàn) ) ．公司內部資金的再生能力 技術資源 4）只實施那些他（她）認為是客戶最感興趣并且是 Mckinsey能做得很好的工作。 小型電動車的高效生產 Black Decker 　他們要求企業(yè)戰(zhàn)略要通過一種模式，將企業(yè)目標、方針政策、經營活動和不確定的環(huán)境結合起來，使企業(yè)形成自己的特殊戰(zhàn)略屬性和競爭優(yōu)勢。在資源管理上受到當?shù)鼐用竦闹С?國際知名度 基礎設施陳舊 對能源銷售的障礙 獨立的航運經營體系 競爭導至降價 露華濃公司：出售希望而不是生產化妝品。（ 2）經濟發(fā)展和競爭對市場的推動 誰、什么和怎樣 (who(1)(3)高質量、特色、顧客對服務的反應、不斷革新和技術領先、威望和地位、品味、工程設計和工藝都是差別化方式的來源。因此，公司戰(zhàn)略的主要內容是要求公司管理者執(zhí)行多樣化經營戰(zhàn)略。（ 3）通過對下屬經營單位的業(yè)績考核，項目評估，分配企業(yè)資源；公司總部可以將核心能力在下屬業(yè)務單位之間轉移，以增加下屬經營單位的價值，建立競爭優(yōu)勢。（ 4）業(yè)務單位共同組織的協(xié)作組織。分擔研究、開發(fā)費用 聯(lián)想集團互補式的戰(zhàn)略聯(lián)盟 通過多個業(yè)務高效配置，減少風險。多樣化的戰(zhàn)略利益分析 1 協(xié)同效應 2 分散風險 3 強市場力量 4 形成內部資本和人力資源市場 5 有利于企業(yè)的繼續(xù)成長：經營的成熟與衰退 6 成本 制定企業(yè)多樣化戰(zhàn)略的理由多樣化發(fā)展的經濟學原因 :規(guī)模經濟與范圍經濟95多樣化發(fā)展最大的困難多樣化業(yè)務的組織管理能力尋求多樣化發(fā)展的替代方式戰(zhàn)略聯(lián)盟、特許經營多樣化的難題和替代方式96相關多樣化經營 根據多樣化水平以及它們業(yè)務間的聯(lián)系分類。 莫里斯開發(fā)了獨特的營銷專業(yè)技能。 1993年，美林公司有 5000 億美元的托管資產，占美國總資產的 %。它的主要保險業(yè)務是養(yǎng)老金保險。他的金融服務給銷售人員創(chuàng)造了為顧客創(chuàng)造價值的更好機會，結果也提高了自己的報酬。 101多樣化公司的戰(zhàn)略分析 雖然為擴大生產設備需要大量的現(xiàn)金投資，但是他們有著強有力的市場地位從而具有穩(wěn)定增長的未來前景。因為它們無法開發(fā)防御市場領先者的戰(zhàn)略，因而必然的結果是由于前景暗淡，而被剝奪。對于國際化環(huán)境應特別注意的要點如下： （ 1） 對于經濟發(fā)展的一般評價。 對 某個地區(qū)和國家適 應 的 壓 力：當?shù)?維 修和服 務 。進入國際市場的新動機為什么要進入國際市場111事業(yè)層國際化戰(zhàn)略與國內一般事業(yè)層戰(zhàn)略 (經營戰(zhàn)略 )有所不同，本國的經營常常是形成竟優(yōu)勢的重要源泉，在本國市場形成的資源和能力使公司可以跨出國門實施國際戰(zhàn)略。 這樣 ， 產 品就要從本國向外出口。如日本 (3) 跨國戰(zhàn)略：將全球化產生的效率和地區(qū)適應成功結合。（ 5） 。國際公司層戰(zhàn)略兩個層次的國際化戰(zhàn)略113公司層國際化戰(zhàn)略114國際市場的基本進入模式進 入模式 特點出口 高成本，低控制許 可 證 低成本，低 風險 ，很少控制， 較 少利 潤戰(zhàn) 略 聯(lián) 盟 分 攤 成本 資 源 風險 整合困 難 （如兩種公司文化）兼并 快速 進 入新市 場 ，高成本，磋商復 雜 ，融合困難新的全 資 子公司 復 雜 ，常需高成本，耗 時 ，高 風險 ，最大限度控制潛在高利 潤115管理 難題（ 1）研究表明早期的國 際 多 樣 化 經營 有很好的回 報 ，但是超 過 某一點后，收益會減少。 Michael 對 于受本國市 場發(fā) 展條件限制的公司來 說 ， 進 入國 際 市 場 有巨大的吸引力。 （ 3）經濟因素中的國際因素，如匯率、國際區(qū)域組織、進出口等。（ 2）沒有考 慮戰(zhàn) 略的內在要求 ── 企 業(yè) 的核心竟爭力的培養(yǎng)。金牛 金牛產品的收入在用于再投資和增長后，還有充足的盈余。（ 1）首先，必須分析現(xiàn)有業(yè)務群的吸引力。這個類型還盡力減少公司經營單位間的風險。它的服務不僅局限于經紀業(yè)務，通過圍繞這個業(yè)務的其它活動得到收益。它也是第二大的共同資金信托公司。然而，似乎沒有一家公司具有可產生持續(xù)競爭優(yōu)勢的營銷競爭力。 莫里斯公司進入 米勒釀酒公司如菲利普 指 公司在不需要增加額外成本的條件下，把在一個部門已發(fā)展起來的生產力和競爭力投入到其它產業(yè)部門，為公司帶來新的收益。⑤ 具有多余的資源、能力和核心竟爭力。在1950年，這 500家企業(yè)的 60%以上是單一或主導經營公司，而到了 1974年，只剩下 37%。因此，聯(lián)想制訂了一項戰(zhàn)略，叫做瞎子背瘸子。和 Compression獲得互補資源 引進新產品 獲取進入新市場的機會 制定企業(yè)的公司戰(zhàn)略88波特的競爭優(yōu)勢分析框架89基于核心能力的競爭優(yōu)勢普拉哈拉德和哈梅爾的核心能力戰(zhàn)略觀 90案例：通用汽車 ——走向多部門結構案例： GM如何建立多部門結構改革的三項關鍵措施建立一個中央決策委員會負責企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方向和財務投資決策；建立一個管理雇員評估委員會負責對各個部門的高層經理任命進行評估；將業(yè)務的經營決策交給各個業(yè)務部門進行，公司對業(yè)務發(fā)展方向負責。（ 2）公司任務中有關業(yè)務單位間協(xié)作的明確規(guī)定；（ 1）尋找有潛力的公司并以合適的價格收購；波特認為公司總部有四種公司戰(zhàn)略 中心戰(zhàn)略中心戰(zhàn)略：利用其核心竟爭力服務于一個行業(yè)部分顧客，公司即使沒有全行業(yè)的竟爭優(yōu)勢，也可以在目標市場中獲得竟