【正文】 政治制度、體制。（ 5） （ 3）通貨膨脹率 （ 2） （ 5） 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及商業(yè)化。（ 4） （ 1） 環(huán)境立法。國(guó)際貿(mào)易（ 5） 經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)設(shè)施 職業(yè)偏好。 監(jiān)控 ：任務(wù)是觀察環(huán)境的改變是否會(huì)導(dǎo)致某種新的重要趨勢(shì)，這時(shí)的關(guān)鍵在于是否個(gè)有從事件中發(fā)現(xiàn)背后會(huì)合義的能力，并且需要監(jiān)控這種趨勢(shì)。 B. 需要趨勢(shì) 9）產(chǎn)品創(chuàng)新、營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新、過(guò)程創(chuàng)新。 2. 這種關(guān)系的培養(yǎng)成為批發(fā)商的轉(zhuǎn)換成本。高退出障礙同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度分析67戰(zhàn)略集團(tuán) 是指在行業(yè)中同樣的戰(zhàn)略領(lǐng)域、遵循著同樣或類(lèi)似的戰(zhàn)略的公司群體。例如，作為買(mǎi)方，大型的、建立已久的賓館比那些小型的、地方化的飯館擁有更強(qiáng)大的力量。移動(dòng)壁壘70競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)分析是企業(yè)的一項(xiàng)重要工作競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析在企業(yè)微觀環(huán)境中，對(duì)直接接觸的竟?fàn)帉?duì)手是最重視的，竟?fàn)帉?duì)手分析，因而也成為焦點(diǎn)，在企業(yè)制定、實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)，竟?fàn)帉?duì)手的影響是相當(dāng)大，竟?fàn)帉?duì)手分析，的重點(diǎn)集中在與公司直接竟?fàn)幍拿恳粋€(gè)公司。．公司工廠的位置 創(chuàng)新 3）真誠(chéng)且不要害怕對(duì)客戶(hù)的觀點(diǎn)提出挑戰(zhàn)； 纖維技術(shù)的廣泛運(yùn)用 Dupont 基本價(jià)值活動(dòng)：即一般意義上的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，如材料供應(yīng)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)行、成品儲(chǔ)運(yùn)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、售后服務(wù)等。案例耐克：不生產(chǎn)鞋子的運(yùn)動(dòng)鞋公司企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈分析76價(jià)值鏈分析：基本活動(dòng)77價(jià)值鏈分析：輔助活動(dòng)78企業(yè)價(jià)值鏈分析舉例79企業(yè)價(jià)值鏈的戰(zhàn)略意義通過(guò)價(jià)值鏈活動(dòng)的最優(yōu)化選擇與協(xié)調(diào)來(lái)配合競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 ,如低成本、差異化等尋找戰(zhàn)略環(huán)節(jié)加以壟斷選擇核心環(huán)節(jié)和外包環(huán)節(jié)企業(yè)外部的價(jià)值鏈聯(lián)系供應(yīng)商的價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈客戶(hù)的價(jià)值鏈本企業(yè)的價(jià)值鏈80理論背景SWOT分析是 60年代戰(zhàn)略管理設(shè)計(jì)學(xué)派（ Design School)提出的分析方法，他們的基本模式是將戰(zhàn)略構(gòu)造區(qū)分為制定和實(shí)施兩個(gè)部分，在制定過(guò)程中要用SWOT分析方法，全面分析組織的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅的相互制約因素。勢(shì)（ W） 與當(dāng)?shù)丨h(huán)境保護(hù)者有良好關(guān)系 自我控制良好 南北向航運(yùn)體系的不足 航運(yùn)樞紐 聯(lián)邦政府削減開(kāi)支 加強(qiáng)環(huán)境管理導(dǎo)致更多開(kāi)支 艾克森公司：提供能源而不是出售石油和天然氣。企業(yè)將會(huì)是什么 ”的分析 超值服務(wù) ——諾德斯特龍的成功法寶 重構(gòu)戰(zhàn)略 進(jìn)入新的行業(yè) 克服貿(mào)易壁壘 分但風(fēng)險(xiǎn) 公司共同開(kāi)發(fā)計(jì)算機(jī)可寫(xiě)光盤(pán)存儲(chǔ)系統(tǒng)。 ① 外在的政策如反托拉斯和稅制。不相關(guān)多樣化：從事與現(xiàn)有事業(yè)領(lǐng)域沒(méi)有明顯關(guān)系的產(chǎn)品，市場(chǎng)中尋求成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，所需的技術(shù)、經(jīng)營(yíng)方法、銷(xiāo)售渠道必須重新取得。 莫里斯兼并米勒公司的一個(gè)關(guān)鍵原因就是他們認(rèn)為通過(guò)將核心競(jìng)爭(zhēng)力轉(zhuǎn)讓給米勒，就能讓它獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 相關(guān)多元化案例 :菲利普 雖然提供家庭抵押獲利較多，但是它并不發(fā)展汽車(chē)及船只抵押業(yè)務(wù)。因?yàn)榉?wù)性產(chǎn)業(yè)的主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自其銷(xiāo)售人員，所以兼并是有風(fēng)險(xiǎn)的 (因?yàn)殇N(xiāo)售人員會(huì)換公司，而把關(guān)鍵客戶(hù)帶走 )。第二種形式的財(cái)務(wù)策略是購(gòu)買(mǎi)別的公司，重組它們的資產(chǎn)。然而在這一相限的產(chǎn)品由于增加市場(chǎng)份額需要提供大量的現(xiàn)金，而它也許并不能成為市場(chǎng)領(lǐng)先者，因而前景如何是不確定的。結(jié)果，這些產(chǎn)品帶來(lái)了大量的現(xiàn)金，可在別處進(jìn)行配置。企 業(yè) 的國(guó) 際 化 戰(zhàn) 略遵循一般的 戰(zhàn) 略管理的分析框架，從國(guó) 際 化 經(jīng)營(yíng) 的 環(huán) 境分析， 戰(zhàn) 略 選擇 到 戰(zhàn) 略 實(shí) 施與控制， 對(duì) 企 業(yè) 國(guó) 際 化 經(jīng)營(yíng) 中的 戰(zhàn) 略管理 問(wèn)題 作探 討 。 國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境分析110國(guó)際分工和產(chǎn)品生命周期理論來(lái)追求國(guó)際分工 . 創(chuàng)新產(chǎn)品 —— 國(guó)外需求 —— 出口—— 直接投資于國(guó)外 為了獲得主要資源。換 句 話說(shuō) ，他 們 可以將他 們 的固定成本大量分 攤 ，從而使每一個(gè)所售 產(chǎn) 品 獲 得 較 高的收益。該戰(zhàn)略側(cè)重于每一個(gè)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的內(nèi)部竟?fàn)帯＃?2） 貿(mào) 易障礙、法津上的成本，文化差異和其它一些國(guó)家 間 的差異（ 3） 對(duì) 于多數(shù)國(guó) 際 多 樣 化 經(jīng)營(yíng) 的公司來(lái) 說(shuō) 有必要整合國(guó) 際經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù) ，而同 時(shí) 又允 許 地區(qū)公司獨(dú)立地適 應(yīng) 當(dāng)?shù)厥?場(chǎng) ， 這樣 做相當(dāng)困 難 ，因 為這 要求公司同 時(shí) 做到集中化和分散化。例如，地理上的分散性增加了各 業(yè)務(wù)單 位之 間 的 協(xié)調(diào) 和 產(chǎn) 品分 銷(xiāo) 。 (3) 國(guó)際集中戰(zhàn)略(4) 國(guó)際綜合低成本 /差異化戰(zhàn)略事業(yè)層的國(guó)際化戰(zhàn)略 公司層戰(zhàn)略是由公司首腦而不是事業(yè)層或各國(guó)公司經(jīng)理決定的。用 “鉆石 ”模型來(lái)表述國(guó)家竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)： （ 5） 國(guó) 際 竟?fàn)幹卸喾矫?、多角度的竟?fàn)?，既涉及到?業(yè) 之 間 的竟?fàn)?，也涉及到?guó)家之 間 的竟?fàn)帲渲?，跨?guó)公司的影響尤 為 不可忽 視 。當(dāng)今作 為 國(guó) 際 化 經(jīng)營(yíng) 的高 級(jí) 形式 ── 跨國(guó)公司已 經(jīng) 在全球 經(jīng)濟(jì) 中占有 舉足 輕 重的地位。它們通常是成熟的、銷(xiāo)售量很大和信譽(yù)好的產(chǎn)品，因而盈得大量的利潤(rùn)。（ 3）最后，如果這些答案不能令人滿(mǎn)意，高層管理者必須決定哪些業(yè)務(wù)應(yīng)該放棄，哪些應(yīng)該加以開(kāi)發(fā)企業(yè)的多元化戰(zhàn)略分析102問(wèn)題 產(chǎn)品落在問(wèn)題象限，有著高的增長(zhǎng)率、低的市場(chǎng)占有率。多樣化公司可以形成內(nèi)部資金市場(chǎng)在大型多樣化公司，組織部門(mén)將資金分配到整個(gè)公司的不同產(chǎn)業(yè)部門(mén)。 美林是較少的多樣化服務(wù)公司取得成功的一例。美林公司追求的服務(wù)多樣化不是緊密型的。 莫里斯的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)讓給米勒釀酒公司后，提高了釀酒業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)。由于基于無(wú)形資產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)不可見(jiàn)，也不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手掌握或模仿，所以把原單位的一些無(wú)形資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓給另一單位，既降低了費(fèi)用，也增強(qiáng)了整個(gè)公司的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力。 （ 1）共享經(jīng)濟(jì)活動(dòng)：（ 2）轉(zhuǎn)移核心競(jìng)爭(zhēng)力。 ③ 結(jié)果，到 1989年，這 500家企業(yè)中單一或主導(dǎo)經(jīng)營(yíng)公司所占份額上升到 53%。這個(gè)公司熟悉國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律，但缺乏技術(shù)和資金，就像一個(gè)心明眼亮的瘸子。公司一起生產(chǎn)成功的商業(yè)化的videoconferencing戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟是指公司間為追求彼此的利益而靠資源、潛力和核心竟?fàn)幜Y(jié)合起來(lái)的伙伴關(guān)系。資源共享戰(zhàn)略差別化的重要源泉是形象的排它性。制定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略86成本領(lǐng)導(dǎo)型成本領(lǐng)導(dǎo)型：以最低的竟?fàn)巸r(jià)格為客戶(hù)提供其可接受的產(chǎn)品。 （ 2）要決定不做那些事情 （ 3）技術(shù) 戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略使命和戰(zhàn)略目標(biāo)84戰(zhàn)略使命描述ATT：提供信息溝通工具和服務(wù)而不是生產(chǎn)電話。原料價(jià)格上升 國(guó)際市場(chǎng) OM服務(wù) 國(guó)際市場(chǎng)的資源開(kāi)發(fā) 債務(wù) 航運(yùn)體系的位置優(yōu)勢(shì) 有完善的資源管理方式與能力體系 勢(shì)（ S） 輔助性增值活動(dòng)包括組織建設(shè)、人力資源、技術(shù)開(kāi)發(fā)、采購(gòu)管理等?；蛘叻Q(chēng)之為 “增值活動(dòng) ”，其總和構(gòu)成企業(yè)的價(jià)值鏈，每一經(jīng)營(yíng)活動(dòng)就是這一價(jià)值鏈上的一個(gè)環(huán)節(jié)。 聯(lián)系供應(yīng)商和顧客的有效驅(qū)動(dòng)力 NCR 管理信息系統(tǒng) 數(shù)據(jù)處理技術(shù) Bonc One,American Airline 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo) 名牌產(chǎn)品的有效促銷(xiāo) Gillette,McKinsey Consulting 人力資源 有效和廣泛的培訓(xùn)計(jì)劃 Motorola 研究和開(kāi)發(fā) 迅速的產(chǎn)品革新 Intel,Honda 2）對(duì)客戶(hù)的業(yè)務(wù)保密； ．對(duì)供應(yīng)商的信譽(yù) ．品牌 ．研究設(shè)備 ．公司的借款能力 競(jìng)爭(zhēng)越激烈，對(duì)每個(gè)公司的利潤(rùn)率的威脅也就越大。頻繁的行動(dòng)和反應(yīng)模式必將導(dǎo)致激烈的競(jìng)爭(zhēng)。銷(xiāo)售渠道的進(jìn)入 隨著時(shí)間的推移，行業(yè)參與者通常都會(huì)逐步建立起特定的產(chǎn)品分銷(xiāo)渠道。7）產(chǎn)業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大或縮小。 E. 顧客群的滲透 社會(huì)文化環(huán)境人口例：企業(yè)宏觀環(huán)境分析的主要內(nèi)容61定量預(yù)測(cè)的主要方法：（ 1）計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)模型 （ 2）回歸分析 （ 3）趨勢(shì)外推法 定性預(yù)測(cè)的主要方法：（ 1）銷(xiāo)售人員估計(jì) （ 2）管理人員評(píng)價(jià) （ 3）預(yù)測(cè)調(diào)查和市場(chǎng)研究 （ 4）總體概要預(yù)測(cè) （ 5）德?tīng)柗祁A(yù)測(cè)法 環(huán)境掃描 觀察 ：通過(guò)觀察，企業(yè)能識(shí)別了同般環(huán)境中潛在變化的早期信號(hào)和那些已經(jīng)發(fā)生的各種變化。文化及亞文化。信息技術(shù)。 教育。（ 3） 經(jīng)濟(jì)環(huán)境（ 1） （ 6） （ 2） （ 7） 反托拉斯法。企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的特點(diǎn)企業(yè)宏觀環(huán)境分析59 企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境57環(huán)境審視（ environmental scanning） ,外部分析（ external audit） 企業(yè)外部環(huán)境分析的重點(diǎn)是識(shí)別和評(píng)價(jià)超出某一公司控制能力的外部發(fā)展趨勢(shì)與事件，如國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)、社會(huì)問(wèn)題、信息技術(shù)和計(jì)算機(jī)革命等。 外部環(huán)境對(duì)于企業(yè)而言，多是不可控的。 4） 核心能力不會(huì)因使用而衰退，相反，能力越是應(yīng)用與分享便越能增強(qiáng)，但能力需要培養(yǎng)和保護(hù)，如果不使用知識(shí)便會(huì)衰退。（ 2）公司具有不同資源，開(kāi)發(fā)了獨(dú)特的能力。數(shù)一數(shù)二 39。 （ 3）必須有能力從整體上緊緊盯住自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程46企業(yè)戰(zhàn)略管理與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略管理在組織結(jié)構(gòu)方面應(yīng)解決的兩個(gè)問(wèn)題： ① 不同的戰(zhàn)略模式與結(jié)構(gòu)的適應(yīng) 簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu) —— 功能結(jié)構(gòu) —— 多部門(mén)結(jié)構(gòu) —— 組織的網(wǎng)絡(luò)化 ② 企業(yè)內(nèi)部的組織構(gòu)成和戰(zhàn)略利益的控制和激勵(lì)問(wèn)題 由于管理權(quán)和所有權(quán)的分離，由于經(jīng)理層和股東的存在，如何協(xié)調(diào)各自的利益，保證企業(yè)戰(zhàn)略利益的實(shí)現(xiàn)，成為現(xiàn)代公司結(jié)構(gòu)控制的重要內(nèi)容。:戰(zhàn)略管理可以使企業(yè)時(shí)刻關(guān)注未來(lái)。有無(wú)多樣化業(yè)務(wù)？41企業(yè)總體戰(zhàn)略 ：考慮的是企業(yè)應(yīng)該選擇進(jìn)入哪種類(lèi)型的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。 企業(yè)的成長(zhǎng)方向：企業(yè)從現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)相結(jié)合的態(tài)勢(shì)向未來(lái)產(chǎn)品和市場(chǎng)相結(jié)合的態(tài)勢(shì)移動(dòng)的方向； 企業(yè)的成長(zhǎng)方向：企業(yè)從現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)相結(jié)合的態(tài)勢(shì)向未來(lái)產(chǎn)品和市場(chǎng)相結(jié)合的態(tài)勢(shì)移動(dòng)的方向； (1)6．管理的工作是經(jīng)營(yíng)企業(yè)而不是關(guān)注企業(yè)外面發(fā)生什么管理必須關(guān)注外部績(jī)效、管理的成果由外部決定7．國(guó)界限制了企業(yè)和管理的系統(tǒng) 跨國(guó)企業(yè)出現(xiàn)使跨文化管理成為現(xiàn)實(shí)七個(gè)傳統(tǒng)管理假設(shè)及其現(xiàn)實(shí)狀況 32戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展產(chǎn)物創(chuàng)業(yè)成長(zhǎng)調(diào)整成熟擴(kuò)張企業(yè)成長(zhǎng)的不同階段戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型追求效率追求效果33案例：科龍公司的歷程1983年，科龍 (原珠江電冰箱廠 )開(kāi)始上電冰箱項(xiàng)目1985年，推行全面質(zhì)量管理1994年，通過(guò)IS09001認(rèn)證1996年，在家電王國(guó)日本投資 11億日元，成立日本科龍公司 (研究所 )，同年科龍H股在香港上市，籌資 25億元1998年，科龍與華寶強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，成為國(guó)內(nèi)空調(diào)老大同年，世界經(jīng)濟(jì)論壇授予科龍 “全球最佳增長(zhǎng)公司 ”獎(jiǎng) 1997年，通過(guò)IS014001環(huán)保認(rèn)證1998年11月 50日，王國(guó)端接任科龍集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁 2023年高層改組1999年，家電行業(yè)的價(jià)格大戰(zhàn)硝煙滾滾1983年，科龍 (原珠江電冰箱廠 )開(kāi)始上電冰箱項(xiàng)目6月科龍宣布組織轉(zhuǎn)型，要實(shí)現(xiàn)多元化2023年 3月科龍制定了向電子商務(wù)進(jìn)軍的計(jì)劃 2023年 6月 28日，王國(guó)端宣布引退徐鐵峰繼任，稱(chēng)： “新科龍從今天開(kāi)始出現(xiàn)了 服務(wù)管理以科學(xué)管理為基礎(chǔ)，與一般的戰(zhàn)略管理可以銜接3。dayConfirm$PaypaymentConfirmDatabase1.案例 1：服務(wù)流程創(chuàng)新：聯(lián)邦快遞公司的中心 ——輻射傳遞網(wǎng)絡(luò)聯(lián)邦快遞公司保證隔夜將包裹和信件空運(yùn)送抵目的地的服務(wù)系統(tǒng)創(chuàng)新案例 知識(shí)集市：如果說(shuō)知識(shí)社區(qū)建立了人和人、人和組織以及組織和組織之間的聯(lián)系，知識(shí)集市則提供了有關(guān)知識(shí)管理的基礎(chǔ)設(shè)施，它通過(guò)提供知識(shí)地圖、以及企業(yè) Intra來(lái)進(jìn)行最佳實(shí)踐傳輸，保證所有員工能夠訪問(wèn)最佳實(shí)踐資源。 （ 2）知識(shí)通道（ Knowledge Access）建設(shè)及應(yīng)用知識(shí)通道是一種共享機(jī)制。因此，概括地說(shuō)企業(yè)知識(shí)是為企業(yè)這個(gè)組織所擁有、共享、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)技術(shù)與方法、組織與文化等管理方面的知識(shí)。（ 3）善于不斷學(xué)習(xí)。 他們與千里之外的專(zhuān)家取得聯(lián)系，通過(guò)實(shí)時(shí)的電視系統(tǒng)，這些專(zhuān)家與船上的工程師共同診斷設(shè)備故障。 “新的戰(zhàn)略使命6降低 AT的成本 ,而擴(kuò)張資本運(yùn)作 ,使 ATT在變化多端的市場(chǎng)上可以抓住機(jī)會(huì) . ,合并兩個(gè)大的有線通信服務(wù)公司 ,成為美國(guó)最大的有線通信服務(wù)公司 ,收購(gòu)全球數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)公司 .T與 British Tele建立合資企業(yè) ,為全球客戶(hù)提供通信服務(wù) .T擁有快速發(fā)展的網(wǎng)絡(luò) :寬帶 \無(wú)線 \數(shù)據(jù) ,四個(gè)獨(dú)立業(yè)務(wù) :優(yōu)先、無(wú)線、商務(wù)、普通消費(fèi)者 .Armstrong的戰(zhàn)略措施案例： ＡＴ＆Ｔ —— 被拆解后的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型7案例： ＡＴ＆Ｔ —— 被拆解后的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型ATT案例的啟示 ,公司必須通過(guò)戰(zhàn)略加以應(yīng)對(duì) ,而且