【正文】 空業(yè)一片蕭條中，一家名叫西南航空公司（SouthwestAirlines）的小企業(yè)卻獨放異彩，在美國航空史上取得了輝煌成績：它從 1973年以來連續(xù) 28年有盈余，其中 9年利潤有增長； 1992年營業(yè)收入增長率為25%。 2023年總營運收入達到 56億美元，純利潤大約為 。v 連續(xù) 4年（ 19972023）被《財富》雜志評為全球最受贊賞的公司之一； 2023年在該雜志列出的 100家美國最受員工歡迎的公司中名列第四。而 1991－ 1992年美國航空業(yè)總虧損 80億美元，有三家大的航空公司破產(chǎn)倒閉。該公司在每一條短程航線上通常占有六成以上的市場；在 1994年，它成為第一家實行無票登機（ TicketlessTravel）的航空公司；是第一家把公司的主頁掛上互聯(lián)網(wǎng)的航空公司。v 西南航空成功的關鍵在于，它真正摸清了乘航旅客的心理，抓準了旅客坐飛機的核心價值需求，擁有了最佳的、最大的顧客資產(chǎn)。但這種顧客資產(chǎn)如何打造呢？這可從以下幾點上來把握。形成一個最低價格。在現(xiàn)代出行高效率，來往航行很多，交通費用大增的情況下，他們票價竟低到別人 1/3以下的定位。以洛杉磯－舊金山航班僅為 59美元，其他航空公司的票價是 186美元。v 力爭航班班次高頻率。這非常適合人們高頻率出行的需求，每天出發(fā)航班超過 2700班次。航線覆蓋美國 58個城市，全年為 6400萬乘客提供了服務。v 選用未充分利用的大機場。公司選用未充分利用的機場，客流大而費用低、潛力大。v 使總成本降下來。在這個競爭激烈、每位競爭對手都對對方的經(jīng)營策略、營運成本了如指掌的市場中，他們將其成本維持在業(yè)界最低水準，達 26年之久。方便、快捷。西南航空目前員工數(shù)目超過 。僅用 300多架但全為波音 737客機，這便宜駕駛培訓、安全服務，使整個運行機制不斷優(yōu)化。卓越的服務品質(zhì)在追求低成本的同時，西南航空也沒有降低服務的品質(zhì)，各項服務品質(zhì)均居領先地位。 v 產(chǎn)品領先戰(zhàn)略 ，即向客戶提供令其高度滿意的產(chǎn)品或服務。一般表現(xiàn)為性能優(yōu)異或先進的產(chǎn)品或服務、產(chǎn)品或服務屬于市場中的首創(chuàng)、在細分市場中提供獨特價值的產(chǎn)品或服務等。在這一類客戶價值主張方面，表現(xiàn)出色的公司有蘋果公司、 INTEL公司、奔馳汽車、索尼公司等。索尼企業(yè)文化v 日本索尼公司創(chuàng)建于 1946年，原名為東京通訊株式會社，當時只有 20名工人， 500美元資產(chǎn)。 50年代，公司創(chuàng)始人井深和盛田昭夫把它改名為 ”東京通信工業(yè) “?，F(xiàn)在，索尼公司有 72家子公司， 4萬多員工，在 7個國家開設了 30多個工廠，在 1999年《財富》 500強排行榜上，索尼公司排名第 31位，營業(yè)收入額 ，利潤 14億美元，資產(chǎn)額 億美元。公司主要生產(chǎn)電視機、攝像機、游戲機等 1萬多種聲像器材和家用電器，其產(chǎn)品營銷 100多個國家。重視科學技術 索尼的創(chuàng)建人深知科學技術的重要性，該公司創(chuàng)立宣言確定， “公司的宗旨是迅速地將戰(zhàn)時各種非常進步的技術應用到國民生活中去 ”， “及時地把各大學和研究所等最有應用價值的優(yōu)秀研究成果變成產(chǎn)品和商品 ”。此外，他們還大力引進國外先進技術，如引進美國技術，在日本率先生產(chǎn)出半導體收音機和磁帶錄音機，花了 （當時是一筆巨款）購買了美國半導體晶體管的專利權。 v 人盡其才 索尼公司為了充分發(fā)揮科技人才的積極性和首創(chuàng)精神，他們推行一種獨特的用人制度，即允許并鼓勵科技人員根據(jù)自己的興趣、愛好和特長， “毛遂自薦 ”去申請各種研究課題和開發(fā)項目，允許他們在公司各部門、各科研組之間自由流動，各部門領導不得加以阻攔。索尼公司認為，一個人老在一個地方，會因為成功、過于自信而失去創(chuàng)造力，而那些不安于現(xiàn)狀、不墨守陳規(guī)、敢于在各科研組跳來跳去的人，最具創(chuàng)造精神，能激發(fā)競爭，增強科技隊伍的活力，很多新產(chǎn)品都是他們開發(fā)出來的。例如，筆記本式電腦就是 34歲的工程師平山 “毛遂自薦 ”到英國考察后開發(fā)成功的。這種靈活的用人機制，使許多年輕科技人才脫穎而出，成為課題負責人，或擔任了公司重要職務。 v 不斷創(chuàng)新 創(chuàng)新是索尼企業(yè)文化的重要內(nèi)容，也是成功的要訣。公司創(chuàng)建人曾說： “索尼成功的關鍵是在科學技術、管理、銷售等方面不盲從他人，永遠不是在別人后面。 ”“我們的一貫作法是獨出心裁，發(fā)前人之未發(fā)。 ”現(xiàn)在索尼每年推出約 1000種新產(chǎn)品，平均每個工作日 4種。在管理方面，索尼也一改一往從名牌大學招聘大學生的傳統(tǒng)作法，而采用對畢業(yè)生來源 “不準問、不準說、不準寫 ”的招聘方式，以客觀、公正地評價應聘者，廣招天下英才，增強企業(yè)活力。 v 互敬互愛互相尊重 索尼公司從總裁、總經(jīng)理到每一位員工，都一視同仁，互相敬愛，互相尊重。上班時間，大家都穿一樣的茄克杉，在不分等級的餐廳里一起就餐，象一個融洽的大家庭。索尼公司的高級主管、各廠廠長都沒有單獨的辦公室，而是與工人們在一起，以便盡快地認識、熟悉他們。 v 全面解決方案 ，即向客戶提供最優(yōu)的全面解決方案，一般表現(xiàn)為向客戶提供最優(yōu)質(zhì)量和性能的產(chǎn)品或服務、根據(jù)客戶特點定制化的產(chǎn)品或服務、產(chǎn)品或服務的性能具有很大的可選擇性、可以伴隨客戶的生命周期提供不同階段的產(chǎn)品和服務。在這一類客戶價值主張方面，表現(xiàn)出色的公司有 IBM公司、美孚石油、 Dell 。戴爾的經(jīng)營銷售活動 全球領先的 IT產(chǎn)品及服務提供商戴爾公司 ,致力于傾聽客戶需求，提供客戶所信賴和注重的創(chuàng)新技術與服務。受益于獨特的直接經(jīng)營模式， 戴爾在全球的產(chǎn)品銷量高于任一家計算機廠商，并因此在財富 500強中名列第 25位。 戴爾之所以能夠不斷鞏固其市場領先地位，是因其一貫堅持直接銷售基于標準的計算產(chǎn)品和服務， 并提供最佳的客戶體驗。在過去的四個財季中，公司營業(yè)額達到了 574億美元。 戴爾公司目前在全球共有約 75,100名雇員。 v 總部設在德克薩斯州奧斯汀 (Austin)的戴爾公司于 1984年由邁克爾 ?戴爾創(chuàng)立。他是目前計算機行業(yè)內(nèi)任期最長的首席執(zhí)行官。他的理念非常簡單：按照客戶要求制造計算機，并向客戶直接發(fā)貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應。這個直接的商業(yè)模式消除了中間商，這樣就減少了不必要的成本和時間，讓戴爾公司更好地理解客戶的需要。這種直接模式允許戴爾公司能以富有競爭性的價位，為每一位消費者定制并提供具有豐富配置的強大系統(tǒng)。通過平均四天一次的庫存更新，戴爾公司能夠把最新相關技術帶給消費者，而且遠遠快于那些運轉(zhuǎn)緩慢、采取分銷模式的公司。 v 產(chǎn)品策略v Dell計算機公司將其產(chǎn)品分別按照產(chǎn)品種類或者應用領域進行分類。例如，按產(chǎn)品種類可以分為：臺式機、便攜機、服務器和工作站等等。按應用領域可以分為：家庭用、小型商業(yè)用、大型商業(yè)用、教育用和政府用。不同的產(chǎn)品面向不同的市場，因而實行不同的策略，這實際上也是一種市場細分策略。 v 定價策略 v 計算機市場的價格變化無常，總的說來，對于某一種機型，計算機的價格在不斷地降低。 Dell公司由于是直銷，所以，在成本上比其他主要廠家低 100美元至 200美元，售價也比別家低。也就是說， Dell公司采用的是一種低價策略。但是，由于計算機價格迅速地降低，這種價格上的優(yōu)勢并不是很明顯。 v 促銷策略v （ 1）廣告。廣告在 Dell的網(wǎng)頁中無處不見。 Dell的網(wǎng)頁中有各種各樣的多媒體圖片和許多性能比較圖表，有的廣告甚至做成了幻燈片的形式。這些都能充分地激發(fā)顧客的購買欲望。 v （ 2）公共關系。在 DELL公司的主頁中，也有不少地方體現(xiàn)了公司的公共關系策略。例如，在其頁面中有公司的宗旨等信息的介紹，還有對最新電腦世界的新聞信息發(fā)布等等。 v （ 3）銷售渠道策略。在 DELL的網(wǎng)頁中雖然沒有明確提出其銷售渠道的策略，但是可以看出，其采用的銷售渠道策略是一種直接銷售形式，即沒有中間商。正是由于采用了這種服務，才減少了二次安裝和二次搬運，減少了中間商的介入，這不但大大降低了成本，使計算機可以賣得很便宜，同時，能夠?qū)崿F(xiàn)對合作伙伴行為的管理，包括客戶信息的全面搜集、實時處理、客戶的消費規(guī)律分析等，提出個性化的客戶關懷、客戶服務方案，全面提升客戶服務水平。v 提升客戶服務水平?；诠湽芾砥脚_能夠?qū)崿F(xiàn)對合作伙伴行為的管理 ,包括客戶信息的全面搜集、實時處理、客戶的消費規(guī)律分析等 ,提出個性化的客戶關懷、 客戶服務 方案 ,全面提升客戶服務水平。 v 系統(tǒng)鎖定 ，即向客戶提供產(chǎn)品或服務的同時，增強自身不可替代性，提高產(chǎn)品和服務轉(zhuǎn)換成本，往往還伴有其他輔助廠商的價值提升。在這一類客戶價值主張方面，表現(xiàn)出色的公司有微軟公司、思科、 VISA等。任天堂系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略v “任天堂 ”公司是日本一家專營家用電子游戲機和游戲軟件的中型公司，從 1980年開始經(jīng)營兒童電子游戲機。轉(zhuǎn)產(chǎn)之初銷售額僅 230億日元，而l0年后卻超過了 4500億日元，特別是在 1991年 9月中期決算中，其經(jīng)營利潤達 l億日元，躍居全國企業(yè)第六位，引起日本產(chǎn)業(yè)界的極大關注；從職工人均經(jīng)濟指標看，則已大大超過許多大企業(yè)。這不能不說是一個奇跡，因此人們稱之為 “任天堂之謎 ”或 “任天堂奇跡 ”。任天堂的成功主要得益于它獨特的經(jīng)營方式、科學的決策思想和自成體系的銷售管理。 v 任天堂的成功，也得益于它 自成體系的銷售管理 。任天堂游戲機只能使用任天堂制作的游戲軟件，它與其他廠家的游戲軟件不兼容；在任天堂游戲機上用的游戲軟件只通過專門經(jīng)營任天堂產(chǎn)品的批發(fā)店向零售店批發(fā)，如果發(fā)現(xiàn)某個零售店廉價賣出軟件，則立即切斷向該零售店供應軟件的渠道。v 任天堂游戲軟件的制作管理也非常嚴格，制作可在 “花迷康 ”上使用的軟件，必須得到任天堂的認可契約，無此契約不得制作，而且制作完成的軟件必須由任天堂組織生產(chǎn)。因此，一個零售店一旦被切斷任天堂軟件的供應渠道，它就再也得不到任天堂的游戲軟件了。這種自成體系的銷售管理，防止了零售店隨意降價，這樣就能在推出優(yōu)異軟件時，取得高額的壟斷利潤。 v 對于上述四種價值主張，一般情況下組織必須努力在其中一個方面表現(xiàn)的出類拔萃，同時其他幾個適當?shù)姆矫姹３忠欢ǖ乃疁?，清晰定義客戶的價值主張是戰(zhàn)略管理中最重要的一環(huán)。內(nèi)部運營層面v 內(nèi)部運營層面 則是財務層面和客戶層面目標的主要承擔者。一旦組織明確了財務與客戶層面的戰(zhàn)略重點或主題，它就必須界定采用什么樣的方法來實現(xiàn)自身獨特的客戶價值主張、提高組織生產(chǎn)率，增加產(chǎn)品或服務的收入，從而最終達成戰(zhàn)略目標。內(nèi)部運營層面指明了關鍵的組織活動，這些活動可以分為四大類流程 ：v 運營管理流程 ，即通過加強運營或供應鏈管理，改善內(nèi)部運營的成本狀況、產(chǎn)品或服務的質(zhì)量水平和響應速度，提高組織的資產(chǎn)利用效率，優(yōu)化產(chǎn)能等方式，來實現(xiàn)卓越運營。運營管理流程主要包括四個方面：開發(fā)并保持供應商關系、生產(chǎn)產(chǎn)品和服務、向客戶分銷和提供產(chǎn)品或服務、管理運營風險。v 客戶管理流程 ，即通過加深對客戶的了解，獲取新的客戶價值或與通過加深合作關系來增加現(xiàn)有客戶價值?？蛻艄芾砹鞒讨饕ㄋ膫€方面：選擇客戶（客戶細分，確認價值主張、創(chuàng)建對客戶有吸引力的產(chǎn)品或服務）、獲取客戶（向客戶傳遞產(chǎn)品或服務信息，增強客戶的合作信心并與客戶建立合作關系）、保留客戶（糾正產(chǎn)品或服務中的問題，持續(xù)不斷的提升或維持客戶滿意度）、培育客戶關系（在與客戶合作關系的基礎上，引導客戶的購買行為，增加客戶的價值貢獻）。v 創(chuàng)新管理流程， 即組織通過提供創(chuàng)新性的產(chǎn)品或服務，挖掘新的市場和客戶群體，來促進業(yè)務的增長。創(chuàng)新管理流程主要包括四個方面：識別新產(chǎn)品或服務機會、管理研發(fā)組合、設計和開發(fā)新產(chǎn)品或服務、新產(chǎn)品或服務的推出或上市。v 法規(guī)與社會管理流程， 即組織通過與外部利益相關者建立有效的關系而成為一位良好的社會公民。法規(guī)與社會管理流程主要包括四個方面：環(huán)境管理與保障、安全與職業(yè)健康管理、員工雇傭管理、社區(qū)關系維護。學習與成長層面v 學習與成長層面 是組織戰(zhàn)略實現(xiàn)的最為重要的一部分，是戰(zhàn)略地圖上面三個層面的基礎。學習成長層面包括了支持戰(zhàn)略實現(xiàn)的人力資本（支持戰(zhàn)略所需的員工技能、才干和知識的可用性）、信息資本（支持戰(zhàn)略所需的信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡和基礎設施的可用性）和組織資本（支持戰(zhàn)略所需的實施并持續(xù)變革的組織氛圍）三方面關鍵內(nèi)容，這三種資本我們統(tǒng)稱為企業(yè)的無形資產(chǎn)。v 它們說明了支持組織戰(zhàn)略達成所需的核心技能、技術以及公司文化等關鍵因素。這個層面的目標和內(nèi)容對于每個組織來說都是極為重要的，每個組織根據(jù)其生發(fā)展階段的不同對于上述三種資本側(cè)重點會有所差異，但必須在戰(zhàn)略目標的要求保持協(xié)調(diào)一致。總的來說，在這個層面組織就是要考慮自己的人力資本、信息資本和組織資本如何滿足關鍵內(nèi)部運營流程、客戶價值主張和財務戰(zhàn)略的各種要求。v 戰(zhàn)略地圖 描述了一個組織戰(zhàn)略的邏輯性，清晰的顯示了創(chuàng)造價值的關鍵內(nèi)部流程和支持關鍵流程所需的無形資產(chǎn)是如何與財務以及客戶層面的戰(zhàn)略重點與目標有機的結(jié)合在一起的。 平衡計分卡 則將戰(zhàn)略地圖上的戰(zhàn)略重點或主題轉(zhuǎn)化為具體的目標以及對應的衡量指標和方式，同時通過平衡計分卡目標的明確，還可應對應建立支持戰(zhàn)略達成的行動方案及舉措，從而真正實現(xiàn)戰(zhàn)略落地，有效地指導組織戰(zhàn)略的執(zhí)行。v 戰(zhàn)略地圖的構(gòu)成v 戰(zhàn)略地圖的構(gòu)成文件主要是 “圖、卡、表 ”。所謂是 “圖、卡、表 ”是指《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計分卡》、《單項戰(zhàn)略行動計劃表》，它是運用戰(zhàn)