【正文】 縮，重回PC市場。 3月份，聯(lián)想裁員 10%， 1000多名員工最先嘗到多元化的苦果。 ? 而在另一層面上，聯(lián)想文化正經(jīng)歷著不小的振蕩。 74 171。聯(lián)想不是我的家 187。 ? “ 3月 6日啟動(dòng)計(jì)劃， 7日討論名單， 8日提交 名單， 910日 HR審核，并辦理手續(xù)， 11日面談。整個(gè)過程一氣呵成?！? ? “在面談之前，他們的一切手續(xù)公司都已經(jīng)辦完，等他們被叫到會(huì)議室的同時(shí)，郵箱 ﹑ 人力地圖 ﹑IC 卡全部被注銷，當(dāng)他們知道消息以后，兩個(gè)小時(shí)之內(nèi)必須離開公司。所有這一切，都是在高度保密的過程中進(jìn)行?！? 75 ? 聯(lián)想從來沒有講過“公司是家”！但２０年來，聯(lián)想事實(shí)上一直在營造一個(gè)家的氛圍。 ? 幾年來，聯(lián)想在提倡“親情文化”的同時(shí)，缺乏“風(fēng)險(xiǎn)文化”的預(yù)防針；而且事到臨頭，聯(lián)想又始終沒有用聯(lián)想文化的語言來為企業(yè)這種行為給予注釋。而這些也正是聯(lián)想戰(zhàn)略裁員中的敗筆。 76 企業(yè)文化的概念 企業(yè)文化就是這樣一些思考方式與行動(dòng)方式的慣例或傳統(tǒng)，它由企業(yè)中的現(xiàn)有員工共同遵奉；新進(jìn)入企業(yè)的員工為了能得到企業(yè)的認(rèn)可，他就必須學(xué)習(xí)這些慣例和傳統(tǒng)，至少是部分地接受這些慣例和傳統(tǒng)。 77 案例 :西南航空 ? 點(diǎn)對點(diǎn)的廉價(jià)空運(yùn)公司 ? 赫伯 凱勒爾于 1967年創(chuàng)立。 ? 公司從未摔過一架飛機(jī)，從未辭退一名雇員，也未發(fā)生過嚴(yán)重的勞動(dòng)糾紛，在美國航空界只有這一家公司自 1973年以來，連續(xù) 31年，年年都有盈利。 ? 公司被《財(cái)富》雜志排名 最佳公司 榜首。 78 西南航空的企業(yè)文化 ? 愛心 ? 愛心機(jī)制 ? 雇傭有愛心并愿意入鄉(xiāng)隨俗的員工 ? 建立家庭般的溫馨 ? 員工之間的相互尊重、相互欣賞、相互支持 ? 以解決問題為導(dǎo)向，員工職責(zé)之間沒有明確的邊界 ? 航班協(xié)調(diào)人員與基層管理人員的獨(dú)特角色定位 ? 提供方便、風(fēng)趣、實(shí)惠的航空服務(wù) 79 戰(zhàn)略 ? 謹(jǐn)慎、穩(wěn)健的成長策略：不過分?jǐn)U張，既不大規(guī)模舉債，也不放松對成本的控制，保持良好的財(cái)務(wù)狀況。 ? 準(zhǔn)確的市場定位：點(diǎn)對點(diǎn)短途航運(yùn)。 ? “地板逢中的蟑螂”：堅(jiān)持低成本、低價(jià)位、以廉制勝的經(jīng)營理念。 80 企業(yè)文化的形成 ? 企業(yè)文化是隨著時(shí)間的累積而形成的 ,它是一種沉淀。 ? 企業(yè)文化的形成過程可分為： 自發(fā)形成： 無意識(shí)的 ﹑ 自然而然的形成過程 .主要通過企業(yè)內(nèi)部上下左右各個(gè)部門和個(gè)人之間的長期磨合而形成。 管理形成：管理者有意識(shí) ﹑ 有計(jì)劃 ﹑ 有系統(tǒng)地引導(dǎo) ﹑ 灌輸和塑造，以形成企業(yè)希望的意識(shí)形態(tài)的過程。 81 企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略 ? 建立與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的企業(yè)文化對實(shí)施有效的戰(zhàn)略管理具有非常重要的意義，其具體表現(xiàn)在以下三個(gè)方面： ? 有利于企業(yè)堅(jiān)持戰(zhàn)略承諾 ? 有利于企業(yè)迅速做出恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)性決策 ? 有利于企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施過程中協(xié)調(diào)和整合企業(yè)內(nèi)部的各種行動(dòng) 82 企業(yè)文化與戰(zhàn)略的關(guān)系 ? 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)文化的一種反映，有什么樣的企業(yè)文化，就會(huì)產(chǎn)生什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略； ? 另一方面，企業(yè)文化應(yīng)該服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施必須要有與之匹配的企業(yè)文化來引導(dǎo)和支撐。 83 企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略的的基石 (1)文化為戰(zhàn)略的制定提供成功的動(dòng)力 （ 2)企業(yè)文化是戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵 （ 3)企業(yè)文化是戰(zhàn)略控制的 :“ 軟性黏合劑 ” 企業(yè)文化是維持戰(zhàn)略優(yōu)勢的條件 企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略必須相互適應(yīng)和協(xié)調(diào) 。 84 奔馳與克萊斯勒的合并 ? 德國奔馳與美國克萊斯勒的合并，是兩位汽車業(yè)巨頭以 360億美元高價(jià)進(jìn)行的“平等合并”，合并后股價(jià)一路飚升，大有形成一個(gè)馳騁世界汽車市場、所向披靡的“巨無霸”之勢。 ? 但不久就發(fā)現(xiàn)，美國的文化與歐洲的文化差異是如此之大，導(dǎo)致企業(yè)的觀念和員工的行為完全難以融合。 85 ? 戴姆勒 (奔馳 )的生產(chǎn)模式是一板一眼，嚴(yán)格控制工藝流程，質(zhì)量上精益求精，由作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓こ處焸兘y(tǒng)籌生產(chǎn)；而克萊斯勒卻祟尚冒險(xiǎn)精神，注重自由和創(chuàng)新，工程師與設(shè)計(jì)人員敏捷靈活，強(qiáng)調(diào)協(xié)作生產(chǎn)。 ? 行為上也有相當(dāng)大的反差：當(dāng)兩家公司的主管一起去紐約開會(huì)時(shí)，每個(gè)奔馳的主管各自坐著由司機(jī)駕駛的奔馳頂級(jí)轎車，而克萊斯勒的主管們則擠坐在一部旅行車上。 86 ? 第一任聯(lián)合董事長戴姆勒公司的施倫普和克萊斯勒公司的伊頓之間產(chǎn)生了強(qiáng)烈的德美文化沖突，兩位董事長很長一段時(shí)間不直接溝通，依靠第三人進(jìn)行傳話。 ? 這種文化的差異和沖突導(dǎo)致合并后的企業(yè)于2023年第三季度虧損 5． 12億美元。 ? 2023年不堪重負(fù)的戴姆勒選擇了放棄。 87 企業(yè)文化對戰(zhàn)略管理的作用 ? 企業(yè)文化對戰(zhàn)略形成具有一定的影響和制約作用。在一定意義上，有什么樣的文化，就會(huì)形成什么樣的戰(zhàn)略。 ? 企業(yè)文化對戰(zhàn)略實(shí)施具有非常大的影響，突出表現(xiàn)為執(zhí)行戰(zhàn)略的自愿性。 ? 企業(yè)文化對戰(zhàn)略變革具有影響，文化具有滯后性，很難馬上對新戰(zhàn)略作出反應(yīng)。它可能是積極的，也可能是消極的。 88 企業(yè)文化的變革 ? 一種價(jià)值觀念需要很長時(shí)間才能形成，而一旦它形成，又常常成為牢固和不易改變的。但是，如果某種價(jià)值觀念已經(jīng)變得對組織不適宜，就必須設(shè)法去變革它。 ? 如果文化不能支撐戰(zhàn)略，文化就必須被改變 . ? 文化中只有包含積極進(jìn)取、開放兼容的要素時(shí)，國際化戰(zhàn)略才會(huì)得到更好的執(zhí)行。 89 企業(yè)文化變革的動(dòng)因 內(nèi)部動(dòng)因 : ? 資產(chǎn)重組 ? 企業(yè)改組 ? 股票上市 ? 經(jīng)營理念變革 ? 危機(jī)事件 外部動(dòng)因 : ? 新產(chǎn)品戰(zhàn)略 ? 市場定位戰(zhàn)略 ? 多元化的戰(zhàn)略 ? 國際化戰(zhàn)略 90 怎樣進(jìn)行企業(yè)文化變革 ? 要有良好有效的溝通，并準(zhǔn)備解決隨時(shí)出現(xiàn)的問題； ? 選好人 (持相同觀念的經(jīng)理人 )； ? 有效推行 (圍繞新的核心價(jià)值觀樹立目標(biāo)，依此評價(jià)個(gè)人表現(xiàn) )； ? 推出相適應(yīng)的回報(bào)系統(tǒng) (對新核心價(jià)值觀有推動(dòng)作用的行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì) )。 91 再見 !謝謝大家！ 92