【正文】 88 企業(yè)文化的變革 ? 一種價值觀念需要很長時間才能形成，而一旦它形成，又常常成為牢固和不易改變的。 86 ? 第一任聯(lián)合董事長戴姆勒公司的施倫普和克萊斯勒公司的伊頓之間產(chǎn)生了強烈的德美文化沖突，兩位董事長很長一段時間不直接溝通，依靠第三人進行傳話。 ? 企業(yè)文化的形成過程可分為： 自發(fā)形成： 無意識的 ﹑ 自然而然的形成過程 .主要通過企業(yè)內(nèi)部上下左右各個部門和個人之間的長期磨合而形成。 77 案例 :西南航空 ? 點對點的廉價空運公司 ? 赫伯 ? “ 3月 6日啟動計劃， 7日討論名單， 8日提交 名單， 910日 HR審核，并辦理手續(xù)， 11日面談。 ? 戰(zhàn)略控制的重點集中在戰(zhàn)略行動的內(nèi)容而不是它們的結(jié)果。 ? 改變公司的文化比維持它更為困難 ,但有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)會認識到什么時候變革是必需的。 ? 主管必須有效地搭建公司結(jié)構(gòu)以達成他們的遠景目標。 ? 有兩種管理者人力資源市場：內(nèi)部管理者人力資源市場與外部管理者人力資源市場。因此，組織獲得成功的一個關(guān)鍵因素就是有著高超管理技術(shù)的高層管理團隊。 51 各種多樣化戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)的特點 結(jié)構(gòu)特點 運作的集中 整合機制的 使用 分部業(yè)績 的評價 部門的激勵性報酬 戰(zhàn)略類型 合作型分部結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu) 競爭型分部結(jié)構(gòu) 集中在公司 總部 部分集中 在 SBU 分權(quán)于各部門 與公司的整體表現(xiàn)相聯(lián)系 既與事業(yè)部，也與部門表現(xiàn)相關(guān) 僅與分部的績效相聯(lián)系 廣泛運用 適當使用 不使用 強調(diào)客觀標準 (財務(wù)或投資回報率 ) 主觀與客觀（財務(wù)）相結(jié)合的混合標準 強調(diào)主觀（戰(zhàn)略）標準 相關(guān)制約型 戰(zhàn)略 相關(guān)聯(lián)系戰(zhàn)略 不相關(guān)戰(zhàn)略 52 企業(yè)生命周期與組織結(jié)構(gòu) 項目 第一 階段 第二 階段 第三 階段 第四 階段 第五 階段 首要 問題 創(chuàng)立 成長 成熟 衰退 消亡 常用 戰(zhàn)略 集中 一體化 多元化 抽資、緊縮 清算或破產(chǎn) 可能的組織 結(jié)構(gòu) 簡單結(jié)構(gòu) 職能結(jié)構(gòu) 部門結(jié)構(gòu) 結(jié)構(gòu) 調(diào)整 結(jié)構(gòu) 解體 53 四、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo) 54 案例 :他如何拯救了 IBM ? “藍色巨人”盛極而衰 ? 郭士納 :一個外行創(chuàng)造了奇跡 ，多種經(jīng)營 ,直接溝通。 多部門結(jié)構(gòu)中的競爭形式是用于實施不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)。 它特別強調(diào)水平的聯(lián)絡(luò)和聯(lián)系。 為了有效利用市場出現(xiàn)的動向 ， 公司必須能夠依據(jù)獲取的信息做出快速反應(yīng) ， 這就需要相當扁平的組織機構(gòu) 。 33 （二）組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略是在一個特定的競爭范圍內(nèi)建立一種特定的競爭優(yōu)勢 (通常低成本或差異化 )。 ? 這些利益相關(guān)者包括資本市場的利益相關(guān)者(如股東 )﹑ 產(chǎn)品市場的利益相關(guān)者 (如客戶 ﹑ 供應(yīng)商 )﹑ 組織內(nèi)部的利益相關(guān)者 (如經(jīng)理 ﹑ 員工 )。銀股的股東是真正的東家，身股是東家對員工的一種獎勵，這種獎勵采取股份的形式，使掌柜和伙計有了股東的感覺。 ? 研究證明，外部董事能影響公司的戰(zhàn)略決策方向，因而他們在董事會中能起非常重要的作用。 16 公司內(nèi)部治理機制 公司內(nèi)部治理機制是所有者 (股東 )對公司經(jīng)營管理和績效進行監(jiān)督和控制的一整套制度安排。 ? 所有權(quán)和控制權(quán)的分離產(chǎn)生了主權(quán)人和代理人利益分歧的潛在可能，從而導(dǎo)致了管理機會主義。企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)合一。 ? 企業(yè)一旦選擇了合適的戰(zhàn)略方案，戰(zhàn)略管理的重點就轉(zhuǎn)向了戰(zhàn)略實施階段。 ? 核心是尋找各種方法確保有效地制定戰(zhàn)略決策。在企業(yè)的戰(zhàn)略管理過程中，經(jīng)理人應(yīng)能確定企業(yè)愿景、使命和戰(zhàn)略目標，并制定和實施戰(zhàn)略措施來實現(xiàn)企業(yè)的愿景、使命和戰(zhàn)略目標。 15 （二）公司治理機制 ? 內(nèi)部治理機制，通常由股東會 ﹑ 監(jiān)事會 ﹑ 董事會和經(jīng)理層組成，它們依據(jù)法律賦予的權(quán) ﹑ 責﹑ 利相互分工并相互制衡。 ? 公司法授予董事會以廣泛的權(quán)力，包括指導(dǎo)企業(yè)行為 ﹑ 獎懲經(jīng)理人及保護股東的權(quán)益。 23 晉商的身股制 ? 對大掌柜、二掌柜等經(jīng)營管理人員和業(yè)務(wù)人員給予股份。實際上，公司戰(zhàn)略決策對公司長期業(yè)績的影響要大于對公司近期業(yè)績的影響。 ? 3．相關(guān)多元化與事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的創(chuàng)建（ 19972023）風扇、空調(diào)、電飯煲、空調(diào)電機、飲水機。 ? 正規(guī)化程序帶來低成本文化。 (3)組織結(jié)構(gòu)與集中化戰(zhàn)略的匹配 41 2. 組織結(jié)構(gòu)與公司層戰(zhàn)略的匹配 多部門結(jié)構(gòu)的有效運用有助于實施公司層戰(zhàn)略 (多元化 )。 ? 每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部有自己的預(yù)算，促進內(nèi)部的整合。 ? 各部門相對獨立，有獨立的財務(wù)目標。 ? 有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)需要董事會構(gòu)建合適的高層管理者團隊和選擇合適的 CEO。 ? 當然，高層管理團隊越多類化，就越難以磨合。 管理者人力資源市場 63 高層管理團隊的構(gòu)成 戰(zhàn)略變化 復(fù)雜情況： 高層管理團隊和戰(zhàn)略可能變化 穩(wěn)定的戰(zhàn)略創(chuàng)新 穩(wěn)定的戰(zhàn)略 經(jīng)理市場 異質(zhì)的 同質(zhì)的 外部聘任 內(nèi)部提拔 首席執(zhí)行官的選拔和高層管理構(gòu)成對戰(zhàn)略的影響 64 決定戰(zhàn)略 方向 開發(fā)和維持 核心能力 發(fā)展人力 資本 維持一種 有效的組織 文化 強調(diào)論理 準則 建立均衡的 組織控制 （二）有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo) 有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo) 65 ? 決定公司的戰(zhàn)略方向包括發(fā)展公司的長期戰(zhàn)略