【正文】 組成部分及設計步驟 第五節(jié) 管理與實踐 經(jīng)理及人力資源部門的作用 績效管理過程模型 傳統(tǒng)觀點：績效管理 是一種技術評價手段 現(xiàn)代觀點：績效管理 是一種戰(zhàn)略管理工具 第一節(jié) 績效評估與競爭優(yōu)勢 一、績效評估與績效管理 績效評估：定期考察和評價員工、部門工作業(yè)績的一種正式制度。特點：集中于某一個時點進行。 績效管理：指組織確保員工的工作活動和工作產(chǎn)出能夠與組織的目標保持一致的過程。包括系統(tǒng)設計、方法選擇、信息反饋、系統(tǒng)調整和改進四部分。績效評估只是績效管理過程的一個組成部分。 特點：員工創(chuàng)造價值的全過程。 績效的界定： 包含在工作分析的過程當中，并通過工作描述和任職資格這兩個產(chǎn)出，將組織的目標落實到每一位員工身上。 績效衡量： 采用合適的方法對員工的績效進行評價，以確認員工的行為和結果是否與組織的期望績效吻合。 績效信息反饋： 通過對員工個人實際績效與組織期望績效的比較，為員工提供改進績效的方法和途徑。 一個有效的績效評估系統(tǒng)的組成部分 戰(zhàn)略目的 管理目的 開發(fā)目的 績效管理的目的 二、績效評估與管理如何增強組織的競爭優(yōu)勢 （一）通過績效評估提高工作績效，實現(xiàn)組織目標 （二）通過績效評估做出正確的管理決策 （三）通過績效評估形成有利的工作氛圍 （四）通過有效的績效評價和管理系統(tǒng)增強競爭優(yōu)勢 三、無效績效評估存在的問題及其影響 定義： 指由于評估的方法、標準、評估人的技能、以及員工的參與程度等方面的原因發(fā)生的實際績效與期望績效不吻合的狀況。 造成績效評估系統(tǒng)無效或低效的原因分析 四、影響績效評估的重要因素 （一）員工的知識、技能和能力 （二）戰(zhàn)略的影響 （三） 環(huán)境的影響 （四） 工作分析的影響 （五）經(jīng)理開發(fā)與管理技能的影響 第二節(jié) 有效的績效管理系統(tǒng)的標準要求 一個有效的績效管理系統(tǒng)應具備以下要求： 一、戰(zhàn)略一致性要求 二、 有效性要求 三、可信度和準確性要求 四、可接受性 五、明確性要求 第三節(jié) 績效評價方法及其選擇 一、比較法 二、圖評價尺度法（特性法） 三、行為法 四、結果法 五、質量法 六、平衡記分卡（ BSC） 科林斯：讓不合適的人拖在那里不解決，對于其他同事來說，是件不公平的事。因為遲早他們會發(fā)現(xiàn)，自己做牛做馬，原來是在為差勁的同事背黑鍋。更糟的是，這可能會逼得他們另找出路。真正上進的人，會因為自己出色的工作而振奮不已，從而越發(fā)圖強。當他們發(fā)現(xiàn)自己的心血與努力全都付諸東流，那沮喪不已也是人之常情，在所難免。 科林斯《從優(yōu)秀到卓越》 一、比較法 定義：一個員工的績效是通過與其他員工的績效相比較來進行評價的。通常是對一個人的績效或者價值進行某種全面的評價，并對在同一工作群體中工作的所有人排定一個順序。 特點：比較法采用的是排序而不是評分。 （ 1）簡單排序法：評價者根據(jù)員工績效的高低，排出績效最好者到最差者的順序。 （ 2）配對比較法：評價者將每一位員工進行相互比較，在每次比較中占優(yōu)勢的員工將得 1分，最后進行配對比較的總得分匯總，得到員工的績效評價得分。 （ 3）強制分布法：評價者在每一個評價檔次都分配一定的名額，一般在優(yōu)秀和較差檔次分配的名額較少，在中等檔次的名額較多。 二、圖評價尺度法（特性法） 定義： 員工在多大程度上具有某些被認為是對組織的成功非常有利的特征或特點。 特點： 需要展示一系列被認為是達到較高工作績效所必須具備的特征，如領導力、合作性、競爭力、適應性、主動性、團隊精神等，每一個都給予相應的得分。 圖評價尺度法舉例 下列績效要素對大多數(shù)職位來說都是非常重要的，請你使用這些要素對你管理的員工進行評價，然后將相應的分數(shù)畫起來（每一分數(shù)都有相應的詞句或短語加以界定）。 特性 優(yōu)秀 良好 中等 合格 不令人滿意 知 識 領導能力 溝通能力 判斷能力 管理技能 團隊精神 人際關系能力 主動性、創(chuàng)造性 工作態(tài)度 發(fā)現(xiàn) /解決問題能力 優(yōu)秀 =5分：你所了解的最好的員工； 良好 =4分：滿足所有工作標準，并超過一些標準 中等 =3分：滿足所以工作標準。通常界定為“平均”、“達標”等中間水平； 合格 =2分：需要改進，某些方面需要加強； 不令人滿意 =1分：不能接受。 評價尺度 三、行為法 定義：行為法是指對員工有效的完成工作所必須具備的行為進行界定的績效管理方法。 程序：首先利用有關技術對需要測定的行為加以界定，然后要求管理者評價員工在多大程度上顯示出了這種行為。 四種評價方法： （一）關鍵事件法 （二）行為錨定等級評價法 （三）行為觀察評價法 （四）組織行為修正法 （一）關鍵事件法 定義：管理者將員工在工作中表現(xiàn)出來的代表有績效和無效績效的行為和具體事例記錄下來。 評價：能夠告訴員工公司對他們的期望是什么，應當怎樣做才能達到有效的績效目標；通過重點強調那些最能夠支持公司戰(zhàn)略目標的關鍵事件而與公司的戰(zhàn)略密切聯(lián)系起來。 比如有顧客簽字的維修結果報告就能夠顯示維修人員的技能水平、服務態(tài)度和工作效率，而這些都應當是以服務為主的公司的戰(zhàn)略中最重要的組成部分。 （二）行為錨定等級評價法 定義：行為錨定等級評價法是建立在 關鍵事件法基礎之上的。目的在于通過建立與不同績效水平相聯(lián)系的行為錨定對某一個績效維度（內容）加以具體的界定。 特點：典型的行為錨定等級評價法包括了 57個有代表性的個人特征（維度），每一個特征都被一個 57分的量表加以錨定。 以詳細的工作分析為基礎，收集大量代表有效績效和無效績效的關鍵事件。 將這些事件劃分為不同的績效維度，通過討論，確定每一行為的正確維度，將能夠最清楚地代表某一特定績效水平的關鍵事件作為指導評價者的行為事例。如果一個行為存在較大的標準偏差（即設計者們對該行為的有效性存在較大的不一致），則該行為將被舍棄，接著討論下一個行為的有效性。 為每一維度開發(fā)出一個評定量表，用這些行為作為“錨”來定義量表上的評分。如果使用一個 5分量表，則“ 7”代表該行為是一個有效的績效；而“ 1”則標志一個無效的績效。 評價者根據(jù)每一個維度來分別考察員工的績效，然后以行為錨定為指導來確定在每一績效維度中的哪些關鍵事例是與員工的具體情況最為相符的。這種評價就成為員工在這一績效維度上的得分。 行為錨定等級評價法的設計思路 （三）行為觀察評價法 定義：源于關鍵事件法，是行為錨定等級評價法的一種變異形式。 與錨定法不同的特點： （ 1）它不剔除那些不能代表有效績效和無效績效的大量非關鍵行為，相反，它采用了這些事件中的許多行為來更為具體的界定構成有效績效和無效績效的所有必要的行為。 （ 2） 它并不是要評價哪一種行為最好的反映了員工的績效，而是要求管理者對員工在評價期內表現(xiàn)出來的每一種行為的頻率進行評價，最后再將所得的評價結果進行平均之后得出總體的績效評價等級。 （四）組織行為修正法 定義： 通過一套正式的行為反饋和強化系統(tǒng)來管理員工行為的方法。 特點： 與人的動機相聯(lián)系，認為員工的未來行為是由經(jīng)過正面強化和培訓的過去行為所決定的。 設計和實施步驟： （ 1）界定對于工作績效來說是必要的一套關鍵行為； （ 2）設計一套系統(tǒng)來評價員工是否表現(xiàn)出了這些行為； （ 3）管理者將這些行為告訴員工，為其制定目標，并向員工提出在工作中表現(xiàn)這些行為的頻率； （ 4）向員工提供反饋和培訓強化。 四、結果法 定義： 強調對目標（結果）的管理以及一種工作或與某一工作群體的可衡量性結果。這種方法假設，績效衡量過程中的主觀因素是可以被排除掉的，同時工作的結果是對一個人為組織的有效性所做出的貢獻進行衡量的最為接近的指標。 目標管理：一種主要的方法。 目標管理過程 組織的決策者們提出組織的使命和目標（組織目標） 將目標按組織結構設計要求下傳到各部門（部門目標） 按工作分析要求將目標最終落實到每個員工（個人目標） 目標設定 目標規(guī)劃 目 的：認識實現(xiàn)目標所可能遇到的障礙，確定實現(xiàn)目標 的方法和手段。 參與者：管理者和員工應共同參加對目標的規(guī)劃，并記錄 由于環(huán)境變化造成的目標調整。 目標反饋和評價 用期望目標（績效）對實際達到的目標（績效）進行 比較和衡量，并將結果通知員工。 目標管理的優(yōu)點 （ 1）由于是全員參與目標管理過程，因此戰(zhàn)略一致性、有效性、可信度和明確性都較高。 （ 2）目標管理在美國得到廣泛應用，在對其進行的 70多種研究中，有 68項已經(jīng)都證明它能夠帶來生產(chǎn)率方面的收益。研究證明，當公司的高層管理者對目標管理具有強烈的責任感的時候，它能夠帶來的生產(chǎn)率增長是最大的。 （ 3）當目標具體而又具有挑戰(zhàn)性，當員工能夠得到目標的信息反饋和因完成目標得到獎勵時，員工的表現(xiàn)是最好的。 （ 4）由于目標是按相對客觀的標準條件來設定的，因此評價者信度也較高，表現(xiàn)出較高的可接受性。 目標管理的缺點 （ 1）將員工注意力集中在目標上，而忽略了應具備的實現(xiàn)目標的行為，如完成規(guī)定目標，但卻忽視服務。而且新員工缺乏有效的行為步驟的引導。 （ 2） 員工會注意自己的績效會被評價的方面，忽略不會被評價的方面。 （ 3）可能導致重視短期目標上而忽略對組織長期目標的支持。 （ 4）衡量標準也會受到污染和缺失。 （ 5）績效標準因人而異，沒有為員工之間的比較提供共同的基礎。 （ 6）部分管理者因擔心員工參與目標管理而失去應有的權利，因此不愿采用這種方法。 六、平衡記分卡 （ the Balanced Score Card,BSC） 創(chuàng)始人：哈佛商學院的羅伯特 .衛(wèi) . 要點：平衡計分卡不僅是一個績效管理系統(tǒng)，同時也是一種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)和管理工具。只要運用得當，使之符合公司特定環(huán)境和戰(zhàn)略要求，并和薪資系統(tǒng)聯(lián)系起來，明確戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略實施的細節(jié)并指導員工的工作，就可以發(fā)揮很好的作用。 意義：打破了過去傳統(tǒng)的只注重財務指標的業(yè)績管理方法，同時關注企業(yè)無形資產(chǎn)等非財務指標對企業(yè)價值的貢獻。傳統(tǒng)的財務會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情，要全面反映企業(yè)的進步，必須將財務指標與公司戰(zhàn)略、市場、客戶、發(fā)展等要素結合起來考慮。 平衡記分卡的內容： 將公司的戰(zhàn)略與績效管理結合起來。目標通常按 4個角度來設定：財務、客戶、流程和人員。 每個戰(zhàn)略目標都有一個或多個量化的指標。每個指標又設有目標值。平衡計分卡通常與薪資系統(tǒng)的浮動薪酬相聯(lián)系。實現(xiàn)每個關鍵目標都要有一個行動方案。