【正文】 2每輛汽車成本 高于日本 30% 與日本相同單位生產(chǎn)率 （ GM： ）GM質(zhì)量審計(jì) 120125 135140 （ GM： 125130） 消費(fèi)者滿意度報(bào)告 （ GM： ）從 NUMMI的扭虧為盈經(jīng)驗(yàn)中，你獲得什么啟發(fā)？NUMMI的員工治理模式無裁員政策嚴(yán)格甄選和定崗 扁平式團(tuán)隊(duì)型組織持續(xù)培訓(xùn) 簡(jiǎn)化的工作分類平等獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)構(gòu) 信心共享合作的勞動(dòng)關(guān)系以人為本信任和尊重平等高度參與團(tuán)隊(duì)合作企業(yè)業(yè)績n 20年的卓越經(jīng)營業(yè)績。 2023年，該廠仍是美國汽車行業(yè)以及通用汽車旗下生產(chǎn)率最高、生產(chǎn)質(zhì)量最好的工廠n NUMMI（ 2023） 有 5200雇員（其中 4300名工會(huì)員工） 生產(chǎn)率： 73輛 /工人（相比土星和別克工廠的 50輛 /工人） 獲得多項(xiàng)汽車和工廠質(zhì)量獎(jiǎng) 員工提出 18， 000建議 ‘其中 94%被采納。超過 70%的員工獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，公司共頒發(fā)＄ 250萬美元提案獎(jiǎng)金n 通用汽車（ 2023） 汽車制造業(yè)仍然不佳。 2023第一季度虧損美金＄ 11億元 市值：美金＄ 150億元 = US ＄ 110億（汽車財(cái)務(wù)） （美國商業(yè)周刊 2023/5/2） + US ＄ 80億（汽車按揭） + US ＄ 30億（汽車保險(xiǎn)） US ＄ 70億（汽車制造）員工治理模式的演變控制（ Control）專業(yè) /分工（ Specialization）規(guī)模（ Size/Scale）共享（ Contribution）整合 /綜效 (Integration/Synergy)速度 (Speed)何謂無邊界組織n 邊界意味者障礙，使人員、流程、信息 以及想法不能順暢整合n 不管是何種組織設(shè)計(jì)（職能型、區(qū)域型、或是產(chǎn)品型），邊界總是存在于組織內(nèi)n 三種邊界類型： 垂直 （層級(jí)、等級(jí)） 水平 （職能部門、產(chǎn)品線單位、區(qū)域單位） 外部 （供應(yīng)商、客戶） 對(duì)于理清權(quán)責(zé)、專注和專業(yè)分工來說，邊界是必要的無邊界組織的改進(jìn)重點(diǎn)n 從企業(yè)的角度來看，我們的組織邊界是否合理：（層級(jí)、等級(jí)、職能部門、產(chǎn)品線單位、區(qū)域單位）？（能否容易進(jìn)行跨邊界的想法、人員、工作、及資源的傳遞或共享）？杰克 ?韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的 GE改革1980’s 1990‘s第一或第二 第一或第二整頓、關(guān)閉、出售 速度、簡(jiǎn)潔、自信業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力 組織 /人才競(jìng)爭(zhēng)力業(yè)務(wù)組合 無邊界 結(jié)果：世界最有價(jià)值公司 杰克。韋爾奇被譽(yù)為 “世界 CEO” 杰克 ?韋爾奇對(duì)無邊界組織的看法 “無邊界行為是當(dāng)今 GE的靈魂 …… 人們似乎總是愿意在自己和他人之間樹立層級(jí)和隔墻 …… 這些隔墻約束了人的行動(dòng)，遏制了創(chuàng)造力，浪費(fèi)了時(shí)間，限制了視野，扼殺了夢(mèng)想，更重要的是降低了效率 …… 我們所面臨的挑戰(zhàn)是削弱，并最終摧毀擋在我們之間以及我們與外部世界之間的這些隔墻和障礙。 ” 1993年致全體股東的信90年代 GE的變革高強(qiáng)度低官僚作風(fēng) 時(shí)間文化變革l速度l簡(jiǎn)化l自信 水平 外部 水平水平外部垂直六西格瑪質(zhì)量使客戶陳偉贏家速度與全球化：速度與全球化：快速市場(chǎng)情報(bào)、新產(chǎn)品開發(fā)變革流程：變革加速流程改進(jìn)：不斷改進(jìn)、再造生產(chǎn)率 /最佳實(shí)踐：面向 GE之外的世界群策群力 /市鎮(zhèn)會(huì)議：授權(quán)、改變官僚作風(fēng)、行動(dòng)減少垂直邊界n 目的：充分發(fā)揮各層級(jí)員工的貢獻(xiàn)，激勵(lì)平凡員工創(chuàng)造非凡業(yè)績n 思考問題：?jiǎn)T工需要什么的資源和環(huán)境去充分發(fā)揮所長？n 設(shè)計(jì)原則：這四大元素必須平衡和整體性調(diào)整減少垂直邊界四大元素1234568910712346758910權(quán)責(zé) 信息 能力 激勵(lì)理念：?jiǎn)T工是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源頭減少垂直邊界：激勵(lì)平凡員工創(chuàng)造非凡業(yè)績優(yōu)先滿足客戶需要＄ 2023授權(quán)金額客制化服務(wù)客戶不滿嚴(yán)格篩選到職及在職培訓(xùn)五星級(jí)員工獎(jiǎng)及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)卓越客戶服務(wù) 滿意度： 97% 忠誠度： 95%1234567891012345678910權(quán)責(zé) 信息 能力 激勵(lì)反省與應(yīng)用，員工在貴公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中發(fā)揮什么作用？1 2 3 4 5政策對(duì)抗者 競(jìng)爭(zhēng)負(fù)累者 被動(dòng)參與者 積極貢獻(xiàn)者 優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造者？如何改善？原因如何？如何改善？1234567891012345678910權(quán)責(zé) 信息 能力 激勵(lì)理念：?jiǎn)T工是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源頭減少水平邊界※ 目的：通過重要流程端到端的整合，或各單位間綜效的發(fā)揮， 強(qiáng)化組織能力※ 重要流程的端到端整合（例子） 產(chǎn)品開發(fā)流程（豐田） 訂單交付流程（戴爾） 客戶服務(wù)流程（海爾）※ 發(fā)揮各單位間的綜效（例子） 專業(yè)知識(shí)（麥肯錫） 客戶關(guān)系（花旗） 核心技術(shù) （ 3M） 獲利商機(jī)（迪斯尼）※ 思考問題：如何促使跨部門或單位間的協(xié)作，強(qiáng)化組織能 力？案例研究：宏碁全球運(yùn)作的挑戰(zhàn)？ 90年代后期這組織架構(gòu)面臨什么問題？案例：宏碁全球運(yùn)作的挑戰(zhàn)產(chǎn)品開發(fā) /管理（品牌事業(yè)單位）研發(fā)和生產(chǎn)（戰(zhàn)略事業(yè)單位）銷售服務(wù)（地區(qū)事業(yè)單位）產(chǎn)品的全球營收產(chǎn)品的全球獲利產(chǎn)品的全球占有率生產(chǎn)制造的總營收生產(chǎn)制造的總獲利（品牌 +代工）地區(qū)的總營收地區(qū)的總獲利地區(qū)的占有率○內(nèi)部爭(zhēng)論：轉(zhuǎn)移價(jià)、誰的錯(cuò)誤○彼此抱怨、互不信任減少水平邊界：強(qiáng)化產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力（講義）全球經(jīng)營委員會(huì)季度會(huì)議、每月視像會(huì)議每星期的銷售預(yù)測(cè)每天全球銷售數(shù)據(jù)庫公開總部成本結(jié)構(gòu)人才短期跨區(qū)輪調(diào)成功模式復(fù)制PBU成本中心 /RBU利潤中心一致的端到端績效指標(biāo)季獎(jiǎng)金： 40%整體績效獎(jiǎng)金以 Acer股票發(fā)放權(quán)責(zé)信息能力激勵(lì)產(chǎn)品開發(fā)全球營銷庫存管理單位 單位 單位基本理念：利益共同體、客戶優(yōu)先減少水平邊界四大因素（講義）權(quán)責(zé)信息能力激勵(lì)端到端整合單位間綜效單位 單位 單位基本理念：利益共同體、客戶優(yōu)先減少水平邊界：發(fā)揮全球?qū)I(yè)知識(shí)（講義）地區(qū)架構(gòu)外加上行業(yè)組織和專業(yè)咨詢組織客戶服務(wù)數(shù)據(jù)庫（ FPN）專業(yè)知識(shí)庫（ PDN）人才數(shù)據(jù)庫（ KRD）人才屬于公司，但各有專注項(xiàng)目由各地人才組成的虛擬團(tuán)隊(duì)完成合伙人評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)大家必需互相才能成功權(quán)責(zé)信息能力激勵(lì)全球?qū)I(yè)能力客戶解決方案基本理念：利益共同體、客戶優(yōu)先地區(qū) 地區(qū) 地區(qū)反省與應(yīng)用權(quán)責(zé)信息能力激勵(lì)端到端整合單位間綜效基本理念：利益共同體、客戶優(yōu)先單位 單位 單位，貴公司有關(guān)部門或單位的協(xié)作程度如何？1 2 3 4 5過度內(nèi)耗 各自為政 不穩(wěn)定合作 穩(wěn)定合作 發(fā)揮綜效優(yōu)勢(shì) 麥肯錫3MGE迪斯尼？如何改善？總結(jié)和學(xué)習(xí)要點(diǎn)※ 問題：要建立所需的組織能力，公司應(yīng)提供怎么樣的員工治理環(huán)境？ /思維模式及企業(yè)業(yè)績有重大影響（如NUMMI）、快速改變、客戶要求日高情況下，組織必須以員工貢獻(xiàn)、整合、速度作為新的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，激勵(lì)平凡員工創(chuàng)造非凡業(yè)績，或各單位間綜效的發(fā)揮，強(qiáng)化組織能力：權(quán)責(zé)、能力、信息、及激勵(lì)過去三天的重點(diǎn)員工思維模式員工能力組織能力員工治理方式戰(zhàn)略附錄 1： GE領(lǐng)導(dǎo)力 /真實(shí)性。：為自己的錯(cuò)誤承擔(dān)責(zé)任。 GE行為道德規(guī)格的公司政策。受信于人。 /無邊界，在傳統(tǒng)邊界之間共享信息，并樂于接受新思想。 /宣傳團(tuán)隊(duì)愿景和目標(biāo)的共同所有權(quán)。：鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和無邊界行為。，傾聽各方意見。 /速度、有效的變革。將變革視為機(jī)遇。，提出新的更為有效的工作方法。 /避免 /消除 “官僚作風(fēng) ”，追求簡(jiǎn)練、明確。 /敏感性，愿意組建多元化 /全球性團(tuán)隊(duì)。以前瞻性眼光尋求全球性知識(shí)。 /質(zhì)量至上，將客戶滿意度，包括內(nèi)部客戶，列為重中之重。 /服務(wù)的交付質(zhì)量。，在公司內(nèi)部建立服務(wù)思維模式。 /專業(yè)技能 /智慧 /技術(shù)知識(shí)和專業(yè)技能。保持學(xué)習(xí)興趣。 /多文化意識(shí)，體現(xiàn)廣泛的業(yè)務(wù)知識(shí) /視角。充分發(fā)揮人的聰明才智。，抓住復(fù)雜問題的本質(zhì)，并提出行動(dòng)方案。、易懂、以客戶為導(dǎo)向的愿景 /目標(biāo)。，能拓展視野，激發(fā)想象力。影響他人想法。以身作則。，以反映影響企業(yè)發(fā)展的持續(xù)、快速的變化。 /投入，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。 /自信，支持信念、思想和共事者。、有同情心，并愿意作出困難的決策。，避免給環(huán)境造成破壞。 /授權(quán)；提供指導(dǎo)和反饋意見，幫助團(tuán)隊(duì)成員充分發(fā)揮潛能。；授權(quán)團(tuán)隊(duì)成員，實(shí)現(xiàn)工作效率最大化。自己也是團(tuán)隊(duì)成員之一。營造積極 /有趣的工作環(huán)境。（文化、種族、性別），以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成功。 /影響、坦誠、清晰、完整、前后一致的交流 歡迎意見 /異議。，探索新思想。、職能部門、以及層級(jí)之間的障礙，建立有益的關(guān)系。