【正文】 第 一 天Day One建立 實 施 戰(zhàn) 略的 組織 能力基本前提企業(yè)成功 =戰(zhàn)略 ⅹ 組織能力 錯誤戰(zhàn)略 /商業(yè)模式 錯誤組織課程目標(biāo)n 了解人才與組織在戰(zhàn)略實施中的重要性n 提供思考框架和流程，建立與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合人才戰(zhàn)略n 探討一些建立組織能力的最佳實踐課程安排第一天 第二天 第三天9： 0012： 30 建立實施戰(zhàn)略的組織能力 建立員工能力（招聘與留?。┌咐蝴惣尉频? 塑造員工思維模式 案例：宏碁（ 1） 2： 005： 30 將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源行動 建立員工能力(培養(yǎng)與解雇 ) 改進(jìn)員工治理方式 案例：宏碁（ 2） 經(jīng)驗分享n 請在小組內(nèi)分享公司的經(jīng)營環(huán)境和戰(zhàn)略方向： 挑戰(zhàn)？，貴公司應(yīng)采取什么經(jīng)營戰(zhàn)略確保公司的獲利成長？ 經(jīng)營環(huán)境變化 /挑戰(zhàn)1234 123經(jīng)營戰(zhàn)略許多公司面臨的經(jīng)營環(huán)境和挑戰(zhàn)n 產(chǎn)品差異化程度低，替代程度高n 行業(yè)整合，競爭對手越來越少但越來越強(qiáng)　　　　　　　　　　　　　　n 新的競爭對手（外來或本地）的涌現(xiàn)，導(dǎo)致競爭型態(tài)的改變　　　　　　n 政府法令改變（如宏觀調(diào)控），影響資源的供應(yīng)和市場的需求　　　　　n 客戶期望更好的服務(wù)和解決方案n 技術(shù)（產(chǎn)品、技術(shù) …… ）正在飛速變化n ……利潤率繼續(xù)下滑現(xiàn)存業(yè)務(wù) /市場發(fā)展空間受限股價不理想戰(zhàn)略方向n 強(qiáng)化競爭差異　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　n 制造／技術(shù)導(dǎo)向 → 服務(wù)導(dǎo)向 （如；臺積電、宏碁）n 產(chǎn)品導(dǎo)向 → 解決方案（如：花旗、IBM）n 低成本 → 創(chuàng)新（如：三星）n 強(qiáng)化質(zhì)量或成本差異（如：格蘭仕、中集）　n改變競爭空間改變競爭空間n產(chǎn)品多元化：互聯(lián)網(wǎng)／寬帶網(wǎng)／寬產(chǎn)品多元化：互聯(lián)網(wǎng)／寬帶網(wǎng)／寬 帶／數(shù)位化整合、生化科技發(fā)展帶／數(shù)位化整合、生化科技發(fā)展n市場多元化：全球化市場多元化：全球化n客戶群專注：戴爾、西南航空客戶群專注：戴爾、西南航空n價值鏈專注：個人計算機(jī)、集成電價值鏈專注：個人計算機(jī)、集成電 路、手機(jī)路、手機(jī)問題：隨著新的戰(zhàn)略方向的確定，公司如何建立有助于戰(zhàn)略實施的 組織能力？小組討論 假如你是該公司的 CEO，你會采取哪些方法 /工具來建立實施新戰(zhàn)略的組織能力？ 領(lǐng)導(dǎo)／員工能力模型EMBA 人力庫存盤點 人員調(diào)動新培訓(xùn)課程 網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí) 觀摩學(xué)習(xí) 關(guān)鍵人才搶奪 行為評鑒中心 360度反饋 向上反饋 與大學(xué)／伙伴結(jié)盟高階主管行為、決策、要求平衡計分卡 KPI設(shè)定及開展 新的核心價值新績效標(biāo)準(zhǔn) 客戶滿意度調(diào)查 利潤中心／成本中心變動性工資 激勵計劃／季獎金 股票頒贈 升遷標(biāo)準(zhǔn)末位淘汰流程再造六 Sigma 跨部門合作項目／項目經(jīng)理 重要客戶經(jīng)理組織重組組織扁平化 授權(quán) 學(xué)習(xí)性組織 客戶導(dǎo)向組織 矩陣式管理 職級評鑒崗位職責(zé)改變知識管理 客戶分析／篩選客戶管理系統(tǒng) ERP 配套 ﹢ 聚焦 何謂組織能力？組織能力 =競爭力 DNA(為客戶創(chuàng)造價值、超越競爭對手、可持續(xù)、深植于組織而非個人 ) 舉例： 3M 豐田 麗嘉酒店／ Nordstrom 西南航 戴爾 → 數(shù)目：專注（ 23個突出的） → 范圍：整體公司（非部門） → 判斷：客戶從戰(zhàn)略到能力建設(shè)n 為了實施新的經(jīng)營戰(zhàn)略，我們需要具備哪些組織能力？ 這是一個非常關(guān)鍵的決策，因為組織 能力是整合內(nèi)部資源的焦點 。企業(yè)轉(zhuǎn)型的示意圖不斷變化的經(jīng)營環(huán)境 新的戰(zhàn)略方向 致勝能力財務(wù)資本智力資本品牌資本其它資本公司 戰(zhàn)略 組織能力三星 通過 “數(shù)位化整合 ”快速增長 創(chuàng)新、速度和全球化3M 通過多元化經(jīng)營驅(qū)動增長 創(chuàng)新戴爾 與主要客戶建立密切關(guān)系 速度、定制豐田 質(zhì)量領(lǐng)先 質(zhì)量、低成本西南航空 短途、高頻率的旅客 低成本、速度、快樂花旗 為全球客戶提供解決方案 以客戶為中心沃爾瑪 客戶價值 低成本、服務(wù)？組織能力員工思維能力員工能力 員工治理方式組織能力愿不愿意？容不容許？會不會？組織能力的評估問題n 我們的組織能力是否明確和專注？n 我們的組織能力是否和企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致？n 我們的組織能力是否得到了三大支柱的強(qiáng)大支持和協(xié)調(diào)（附錄 1）？n 我們的三大支柱是否能夠有力地支撐戰(zhàn)略的執(zhí)行？（附錄 24）？員工能力員工思維模式組織能力員工治理方式應(yīng)用案例：三星電子□公司概況（ 2023） 收入： 1050億美元 凈利潤： 96億美元（ %）□主要產(chǎn)品 ： 記憶芯片（ 1）， TFTLCD（ 1） 手機(jī)（ 3），電腦，電視機(jī)， … 11種產(chǎn)品位居世界第一， 6種產(chǎn)品 位列前三名□1007年的新戰(zhàn)略： 順應(yīng) “數(shù)字化整合 ”趨勢，成為全球 領(lǐng)先公司□1999年成功扭轉(zhuǎn)危局銷售收入（ 10億韓元）運營收益（ 10億韓元）每股收益（韓元）三星電子的關(guān)鍵組織能力n 創(chuàng)新 加強(qiáng)設(shè)計能力，設(shè)計出適合數(shù)位時代的創(chuàng)新產(chǎn)品（設(shè)計、整合、聯(lián)網(wǎng)）n 速度 加速管理流程、縮短各項營運時間n 全球化 透過全球化達(dá)成銷售收入大幅增長 模仿、低價官僚韓國創(chuàng)新速度全球化應(yīng)用討論n 如果你是三星電子公司的 CEO,你會采取哪些措施／方法來建立在創(chuàng)新、速度和全球化的新組織能力？員工思維模式創(chuàng)新員工能力員工治理方式領(lǐng)先的技術(shù)能力創(chuàng)意、開放、冒險、自信獎勵創(chuàng)新容忍失敗懲罰拒絕創(chuàng)新者高度授權(quán)跨部門虛擬團(tuán)隊新產(chǎn)品開發(fā)流程知識交流和管理平臺員工思維模式速度員工能力 員工治理方式速度制勝觀念 /作風(fēng) KPIs：周期、周轉(zhuǎn)專業(yè)能力團(tuán)隊合作、自信行動導(dǎo)向、冒險扁平組織高度授權(quán)重要流程再造信息反饋和管理員工思維模式全球化員工能力 員工治理方式全球領(lǐng)導(dǎo)能力海外人才吸引和保留全球人才調(diào)動包容性文化跨文化信任與尊重本地與全球利益考慮全球資源網(wǎng)絡(luò)全球組織架構(gòu)重要流程整合全球信息平臺新的員工思維模式n 打破官僚作風(fēng)（如冗長的報告、無止盡的正式會議）確?？焖傩袆雍蜎Q策n 堅定的決心／冒險來迎接挑戰(zhàn)，并有面對后果的勇氣n 世界級的創(chuàng)新產(chǎn)品、高檔形象（而不是雷同的低價產(chǎn)品）新的員工能力n 解雇一半的高級經(jīng)理，提拔年輕人才n 培養(yǎng)全球化人才 招聘積極進(jìn)取的新血（ 345位美國的 MBA畢業(yè)生），加速催化每個分部的全球性思維 地區(qū)專家計劃（ Regional Specialist Program） ,提高語言和文化技巧n 設(shè)立全球四大工業(yè)設(shè)計中心（美國、日本、法國、中國）n 投資人才考獲國際資格認(rèn)證：培訓(xùn)了 4700名得到 SPA、微軟、升陽、IBM、甲骨文和思科等認(rèn)證的 IT專業(yè)人才新的員工治理方式n 分權(quán)管理 17位全球產(chǎn)品經(jīng)理，全面負(fù)責(zé)整個經(jīng)營價值鏈，從產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)到分銷和銷售n 整合 跨業(yè)務(wù)單位整合，通過高層項目組確保產(chǎn)品的兼容n 全球標(biāo)準(zhǔn)和治理 公司治理更加全球化和透明（董事會有 3名成員來自韓國以外）個案研究：一個強(qiáng)大組織的挑戰(zhàn) 為何這個強(qiáng)大的組織無法對其威脅作出及時回應(yīng)？人力資源職能的貢獻(xiàn)p 建設(shè)一個能夠在市場致勝組織p 重點：組織 與 個人p 客戶：外部 與 內(nèi)部建立組織能力的重要 HR杠桿員工能力 員工思維 員工治理人員配置發(fā)展評估獎勵組織設(shè)計資訊傳達(dá)直線管理層的貢獻(xiàn)p 在建立人才和組織能力方面共同承擔(dān)責(zé)任p 成功的部門 與 成功的公司p 短期成功 與 長期成功總結(jié)和學(xué)習(xí)要點p 成功企業(yè)需要合適的戰(zhàn)略和合適的組織p 組織能力框架可確保組織／人才與公司的戰(zhàn)略方向協(xié)調(diào)一致p 然而，組織能力的成功建設(shè)需要三群人共同承諾和努力 CEO人力資源部門 直線管理者附錄 1：組織能力分析組織能力：根據(jù)我們的戰(zhàn)略方向，我們?nèi)绾卧u估三大支柱的協(xié)調(diào)性和強(qiáng)弱？問題 評分（ 110）提升方法員工能力 我們員工具備何種程度的能力來實現(xiàn)戰(zhàn)略？員工思維 我們員工具備何種程度的共同價值觀來實現(xiàn)戰(zhàn)略？員工治理 我們公司是否有合適的組織設(shè)計、流程和 IT基礎(chǔ)設(shè)施來實現(xiàn)戰(zhàn)略？附錄 2：員工能力支柱評估員工能力：我們的員工是否具備必要的能力來實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略？組織審核指標(biāo)（外聘、培養(yǎng)、留才、解雇）： 吸引／挑選最優(yōu)秀人才的能力（篩選比率：應(yīng)聘人數(shù)／招聘人數(shù)） 對培養(yǎng)員工能力的投入（每年的培訓(xùn)天數(shù)；輪崗；指導(dǎo)／教輔） 自愿離職比率 骨干人員的留住率（關(guān)鍵人才、高潛力） 開除表現(xiàn)差的員工（對績效最差的 5%人員實施）員工調(diào)查： 我們所雇的員工是否具有有效履行工作職責(zé)的必備能力？ 員工是否從公司得到了充分的培訓(xùn)，能夠把工作做得更好？ 公司是否提供了一個自我學(xué)習(xí)和發(fā)展的環(huán)境？ 公司是否能夠留住關(guān)鍵人才確保高質(zhì)量的工作表現(xiàn)？ 公司是否會以公平的方式很快開除表現(xiàn)差的員工？ 附錄 3：員工思維模式支柱評估n 組織審核指標(biāo)（整合績效管理） 平衡的績效指標(biāo)，推動全面完整的目標(biāo)（平衡的結(jié)果 + 行為） 績效計劃經(jīng)員工討論和認(rèn)同（制定的績效計劃 %） 績效評估質(zhì)量（合理的曲線分布，高層管理曲線） 獎勵與績效評估掛鉤（評分之間的差異化，跨管理層次的差 異化，基于貢獻(xiàn)而非職銜的差異化）n 員工調(diào)查（文化審核）： 你是否清楚自己的績效需要達(dá)到一個怎樣的一個水平？ 你是否看到績效結(jié)果與獎勵／生涯發(fā)展之間有明確的聯(lián)系？ 當(dāng)員工履行工作職責(zé)時， XYZ是否重要的行為和決策指引？ 客戶滿意度在這家公司是否重要的優(yōu)先考慮？ 員工的思維模式：我們的員工是否有合適的思維模式來實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略？附錄 4：員工治理方式支柱評估治理方式：我們是否有合適的組織結(jié)構(gòu)、流程和 IT基礎(chǔ)設(shè)施 來實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略？ 組織審核指標(biāo)： 管理層次的數(shù)量 主要流程所要求的審批數(shù)量 管理人員／員工人數(shù)比 員工建議和得到采納的數(shù)量 跨部門合作的投訴／沖突數(shù)量員工調(diào)查： 我們是否授權(quán)一線人員做好工作？ 我們是否簡化核心流程，使其標(biāo)準(zhǔn)化，以提供一致和可靠的服 務(wù)？ IT系統(tǒng)是否能讓你把工作做的更快、更好？ 我們是否圍繞客戶要求來組織工作？ 我們是否能在各個部門之間實行有效合作？ 將 戰(zhàn) 略 轉(zhuǎn) 化 為 人力 資 源行 動楊 國安 教授 中歐國 際 工商學(xué)院 美國密歇根大學(xué)商學(xué)院思考問題如何應(yīng)用組織能力框架，強(qiáng)化公司戰(zhàn)略執(zhí)行？ 建構(gòu)組織能力的流程和思路未來 /外在趨勢戰(zhàn)略方向組織能力人力資源 /管理作業(yè)123第一步：確定經(jīng)營戰(zhàn)略，公司應(yīng)采取什么經(jīng)營戰(zhàn)略確保 持續(xù)的獲利成長？n n n n 回顧今天早上的討論，確定公司未來三年最關(guān)鍵的經(jīng)營戰(zhàn)略10分鐘舉例：宏基電腦公司經(jīng)營環(huán)境趨勢p技