【正文】 建立和監(jiān)督一套處于密切監(jiān)督下的衡量標準 ， 確保業(yè)務走上正軌 182。 轉向更高的技能和業(yè)績杠桿 ? 為 2 個組織制定統(tǒng)一的業(yè)務和管理流程定義 ? 在兩個組織內，對比相關的外部基準，評估和比較流程業(yè)績和做法 ? 劃分變革流程類別 ? 為變革 /整合優(yōu)先的流程設計方法、小組結構和時間安排 182。 新戰(zhàn)略方案 ? 評估聯(lián)合組織的能力平臺的價值，以及如何進行捆綁以取得戰(zhàn)略優(yōu)勢 ? 舉行一系列的研討會以制訂戰(zhàn)略增長方案 設定 /確認明確的合并目標 發(fā)現(xiàn) /確認價值杠桿 匯總、進行優(yōu)先排序和設計舉措 解決文化問題 設計整合流程 管理整合流程 推出優(yōu)先的舉措 建立整合管理小組和設計原則 61 編制措施目錄，并進行優(yōu)先排序 鑒于大量工作可能要開始，因此編制當前新的措施目錄，并對之進行優(yōu)先排序非常重要 ?工作 182。 編制所有與合并相關的措施目錄 182。 說明每一措施的可能價值 /效益 182。 評估與每以措施相關的工作 /投資、風險和相互依賴性 182。 根據(jù)潛在的價值、工作、風險和相互依賴性對措施進行優(yōu)先排序 182。 為每一優(yōu)先的措施設計方法、小組結構和時間安排 182。 根據(jù)措施綜合評估，修改自上而下的挑戰(zhàn)性目標和合并目標 設定 /確認明確的合并目標 發(fā)現(xiàn) /確認價值杠桿 匯總、進行優(yōu)先排序和設計舉措 解決文化問題 設計整合流程 管理整合流程 推出優(yōu)先的舉措 建立整合管理小組和設計原則 62 隱名舉例 需要一個系統(tǒng)的流程以對措施進行優(yōu)先排序和管理 . . . ?效益美元 182。 整合原材料的采購合同 182。 向最大的 10家客戶交叉銷售 集合和組成材料 182。 關閉 3 家工廠 182。 與 Federated Homes重新談判合資合同 182。 傳授工廠運營最佳模式 182。 整合 /合并銷售隊伍 182。 出售零部件業(yè)務 182。 轉讓現(xiàn)場開發(fā)的工程設計方案 182。 重新談判 Bluefield 和Windcreek 銷售計劃 182。 整合總部職能 182。 調整薪水和工資結構 182。 推廣新的標志和公司廣告 182。 整合財務規(guī)劃系統(tǒng) 182。 整合 IT 系統(tǒng)和開支 182。 談判勞動合同 ?高 ?低 ?低 ?高 ?復雜性 /時間要求 價值優(yōu)先排序圖 – 建筑材料舉例 解決文化問題 第五步是明確解決重要的文化問題 ?工作 182。 確定文化對整合成功的重要性 (文化問題的風險是決策和獲得協(xié)同效應的障礙 ) 182。 如果合適，通過訪談、研討會、調查進行“文化審計 ” ， 以決定新公司文化在那方面應不同 (比如：決策流程、業(yè)績衡量、領導眼光和哲學 ) 182。 舉行高級管理層研討會以確定目標文化 ， 就大量的文化問題做出決策：需要做出那些調整 (比如：薪酬 ) 182。 制訂行動方案，解決優(yōu)先的文化問題 182。 將行動方案結合進整合設計中 設定 /確認明確的合并目標 發(fā)現(xiàn) /確認價值杠桿 匯總、進行優(yōu)先排序和設計舉措 解決文化問題 設計整合流程 管理整合流程 推出優(yōu)先的舉措 建立整合管理小組和設計原則 64 設計整合方法 第六步是設計整合流程中的細節(jié) ?工作 182。 建立整合指導委員會監(jiān)督整和流程 182。 決定跟蹤職責和開發(fā)跟蹤協(xié)同效應的系統(tǒng) ? 就底線目標達成一致 ? 就“協(xié)同效應”定義達成一致 182。 制訂總體整合計劃和時間表 ,比如： ? 根據(jù)關鍵價值杠桿（比如：采購、銷售和制造）的診斷分析建立整套關鍵“價值交付” 小組 ? 建立必需的 “支持小組” 以支持整合 (比如：人力資源交流、協(xié)調者 ) ? 建立交付成果、時間表等 182。 確定關鍵的風險和相互依賴關系，并制定風險管理計劃 182。 確定決策流程 /結構 182。 根據(jù)合并目標、關鍵價值杠桿和整合設計，制訂與外部相關利益方的交流計劃 設定 /確認明確的合并目標 發(fā)現(xiàn) /確認價值杠桿 匯總、進行優(yōu)先排序和設計舉措 解決文化問題 設計整合流程 管理整合流程 推出優(yōu)先的舉措 建立整合管理小組和設計原則 65 積極、活躍 選擇的，委托的 流程經理 “ 整合 CEO” 自上而下 自下而上 得到 100% 的回答 越快越好 按順序進行 同時發(fā)生 謹慎的法律態(tài)度 全面批露 , 遵守法律限制 積極 被動 / 反應的 保持分離 兩者選其一 建立新公司 合并 保持分離 接管 改革 兩者中最佳 如前所提到的，存在幾個關鍵整合設計方案供選擇 關鍵設計方案 ?CEO 的領導作用 ?整合領導 /辦公室的范圍 /作用 ?整合決策模型 ?整合決策速度 (和實施 ) ?在整合過程中的戰(zhàn)略評估程度 ?在監(jiān)管機構審批前的規(guī)劃程度 ?干預非正式 /文化變革 ?正式的結構、流程和系統(tǒng) ?總體整合方法 藍圖 領導機構 實施 積極、活躍 選擇的，委托的 流程經理 “ 整合 CEO” 自上而下 自下而上 得到 100% 的回答 越快越好 按順序進行 同時發(fā)生 謹慎的法律態(tài)度 全面批露 , 遵守法律限制 積極 被動 / 反應的 保持分離 兩者選其一 建立新公司 合并 保持分離 接管 改革 兩者中最佳 ?CEO 的領導作用 ?整合領導 /辦公室的范圍 /作用 ?整合決策模型 ?整合決策速度 (和實施 ) ?在整合過程中的戰(zhàn)略評估程度 ?在監(jiān)管機構審批前的規(guī)劃程度 ?干預非正式 /文化變革 ?正式的結構、流程和系統(tǒng) ?總體整合方法 藍圖 領導機構 實施 如前所提到的，存在幾個關鍵整合設計方案供選擇 關鍵設計方案 1995 1996 1998 1997 (20) (77) 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 (5000) 第一天 調查和談判 ? 就兩個品牌內涵進行交談，創(chuàng)造一個統(tǒng)一的品牌 經營整合 ? 準備 – IT 標準的選擇 – 清點和評估兩家銀行的 IT資產 – 就系統(tǒng)選擇提出建議 (37 套軟件） – 制訂品牌定位流程 (包括 一月份 3500萬 的廣告促銷活動 ) ? 實施 – 全球交易和風險管理系統(tǒng)的整合 – 支付系統(tǒng)的整合 – 實施單一總帳系統(tǒng) – 國際分行的整合 – 消費者有關的經營的合并 – 其它系統(tǒng)的整合 ( 9/96 底 ) 和轉換以適應合并后大通的新環(huán)境 – 實施統(tǒng)一的人力資源和工資支付系統(tǒng) – 從內向外建立一個新的品牌 (包括發(fā)給客戶的郵件 ) – 關閉部分分行 (612家中的 97家 ) – 裁員 (目標 : 75000名員工中的 12023) 合并宣布 28/08/’ 95 98年 4月完成整合 第二天 第三天 大通曼哈頓銀行和漢華銀行合并時間安排和階段劃分 68 經營整合 ? 準備 – 系統(tǒng)選擇 – 委派關鍵崗位的經理 – 制訂組織結構 ? 實施 – 合并交易系統(tǒng) – 合并財務系統(tǒng) – 合并批發(fā)系統(tǒng) – 合并支票處理系統(tǒng) – 產品和分行名稱轉變?yōu)闈h華銀行 – 關閉部分分行 – 削減員工 (從 14000 減到 7860) 合并完成 31/12/’ 91 合并宣布 15/07/’ 91 1991 ‘ 92 ‘ 94 ‘ 93 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 1 10 70 漢華銀行和 MANUFACTURERS 移交時間安排和階段劃分 69 管理整合流程 ?工作 187。 成立小組 187。 建立控制塔 187。 跟蹤 /監(jiān)督進程 187。 按需要進行調整 最后一個步驟是實施優(yōu)先的措施和管理整合流程 設定 /確認明確的合并目標 發(fā)現(xiàn) /確認價值杠桿 匯總、進行優(yōu)先排序和設計舉措 解決文化問題 設計整合流程 管理整合流程 推出優(yōu)先的舉措 建立整合管理小組和設計原則 70 ?首席執(zhí)行官，指導委員會 ?合并小組 1 ?合并小組 2 ?合并小組 99 整合經理 ?“ 控制塔 ” 概念的益處 187。 管理復雜性 187。 提供規(guī)范，透明度 187。 支持溝通 187。 支持快速獲取價值 187。 管理數(shù)據(jù)倉庫 ... 控制塔概念 整合指標舉例 ?保持業(yè)務運行 ?人員 ?成本節(jié)約 ?創(chuàng)收 ?技能轉移 187。 每周 /月實際發(fā)生的銷售來電 187。 每周 /月訂貨量 187。 客戶反應時間或客戶投拆 187。 線的利用率 187。 管戶或帳戶流失 187。 主要舉措進展（如，新產品推出計劃，廣告，知名度等） 187。 按業(yè)績評級劃分的人員保留率 187。 主要離職人員 187。 按不同層次不同地區(qū)劃分的對整合流程，計劃的調查反饋 187。 溝通的有效性 187。 缺勤率或工人的抱怨 187。 招聘人員的調查 187。 離職人員調查總結 187。 一段時間內的人均降本，按層次，按部門（計劃 ， ？ 187。 設施關閉（平方英尺和美元） 187。 各類商品采購成本下降，與預算的比較 187。 主要合同的變更和重新談判 187。 主要資本支出 187。 新產品 /渠道銷售 187。 銷售來電次數(shù) 187。 最佳做法的轉移，如，在微觀層次 ? 扭虧為盈時間 ? 客戶呼叫反應時間 ? 產品知名度