【正文】 ?“ 控制塔 ” 概念的益處 187。 根據(jù)合并目標(biāo)、關(guān)鍵價(jià)值杠桿和整合設(shè)計(jì)，制訂與外部相關(guān)利益方的交流計(jì)劃 設(shè)定 /確認(rèn)明確的合并目標(biāo) 發(fā)現(xiàn) /確認(rèn)價(jià)值杠桿 匯總、進(jìn)行優(yōu)先排序和設(shè)計(jì)舉措 解決文化問題 設(shè)計(jì)整合流程 管理整合流程 推出優(yōu)先的舉措 建立整合管理小組和設(shè)計(jì)原則 65 積極、活躍 選擇的，委托的 流程經(jīng)理 “ 整合 CEO” 自上而下 自下而上 得到 100% 的回答 越快越好 按順序進(jìn)行 同時(shí)發(fā)生 謹(jǐn)慎的法律態(tài)度 全面批露 , 遵守法律限制 積極 被動(dòng) / 反應(yīng)的 保持分離 兩者選其一 建立新公司 合并 保持分離 接管 改革 兩者中最佳 如前所提到的，存在幾個(gè)關(guān)鍵整合設(shè)計(jì)方案供選擇 關(guān)鍵設(shè)計(jì)方案 ?CEO 的領(lǐng)導(dǎo)作用 ?整合領(lǐng)導(dǎo) /辦公室的范圍 /作用 ?整合決策模型 ?整合決策速度 (和實(shí)施 ) ?在整合過程中的戰(zhàn)略評估程度 ?在監(jiān)管機(jī)構(gòu)審批前的規(guī)劃程度 ?干預(yù)非正式 /文化變革 ?正式的結(jié)構(gòu)、流程和系統(tǒng) ?總體整合方法 藍(lán)圖 領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu) 實(shí)施 積極、活躍 選擇的，委托的 流程經(jīng)理 “ 整合 CEO” 自上而下 自下而上 得到 100% 的回答 越快越好 按順序進(jìn)行 同時(shí)發(fā)生 謹(jǐn)慎的法律態(tài)度 全面批露 , 遵守法律限制 積極 被動(dòng) / 反應(yīng)的 保持分離 兩者選其一 建立新公司 合并 保持分離 接管 改革 兩者中最佳 ?CEO 的領(lǐng)導(dǎo)作用 ?整合領(lǐng)導(dǎo) /辦公室的范圍 /作用 ?整合決策模型 ?整合決策速度 (和實(shí)施 ) ?在整合過程中的戰(zhàn)略評估程度 ?在監(jiān)管機(jī)構(gòu)審批前的規(guī)劃程度 ?干預(yù)非正式 /文化變革 ?正式的結(jié)構(gòu)、流程和系統(tǒng) ?總體整合方法 藍(lán)圖 領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu) 實(shí)施 如前所提到的，存在幾個(gè)關(guān)鍵整合設(shè)計(jì)方案供選擇 關(guān)鍵設(shè)計(jì)方案 1995 1996 1998 1997 (20) (77) 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 (5000) 第一天 調(diào)查和談判 ? 就兩個(gè)品牌內(nèi)涵進(jìn)行交談，創(chuàng)造一個(gè)統(tǒng)一的品牌 經(jīng)營整合 ? 準(zhǔn)備 – IT 標(biāo)準(zhǔn)的選擇 – 清點(diǎn)和評估兩家銀行的 IT資產(chǎn) – 就系統(tǒng)選擇提出建議 (37 套軟件） – 制訂品牌定位流程 (包括 一月份 3500萬 的廣告促銷活動(dòng) ) ? 實(shí)施 – 全球交易和風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)的整合 – 支付系統(tǒng)的整合 – 實(shí)施單一總帳系統(tǒng) – 國際分行的整合 – 消費(fèi)者有關(guān)的經(jīng)營的合并 – 其它系統(tǒng)的整合 ( 9/96 底 ) 和轉(zhuǎn)換以適應(yīng)合并后大通的新環(huán)境 – 實(shí)施統(tǒng)一的人力資源和工資支付系統(tǒng) – 從內(nèi)向外建立一個(gè)新的品牌 (包括發(fā)給客戶的郵件 ) – 關(guān)閉部分分行 (612家中的 97家 ) – 裁員 (目標(biāo) : 75000名員工中的 12023) 合并宣布 28/08/’ 95 98年 4月完成整合 第二天 第三天 大通曼哈頓銀行和漢華銀行合并時(shí)間安排和階段劃分 68 經(jīng)營整合 ? 準(zhǔn)備 – 系統(tǒng)選擇 – 委派關(guān)鍵崗位的經(jīng)理 – 制訂組織結(jié)構(gòu) ? 實(shí)施 – 合并交易系統(tǒng) – 合并財(cái)務(wù)系統(tǒng) – 合并批發(fā)系統(tǒng) – 合并支票處理系統(tǒng) – 產(chǎn)品和分行名稱轉(zhuǎn)變?yōu)闈h華銀行 – 關(guān)閉部分分行 – 削減員工 (從 14000 減到 7860) 合并完成 31/12/’ 91 合并宣布 15/07/’ 91 1991 ‘ 92 ‘ 94 ‘ 93 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 1 10 70 漢華銀行和 MANUFACTURERS 移交時(shí)間安排和階段劃分 69 管理整合流程 ?工作 187。 決定跟蹤職責(zé)和開發(fā)跟蹤協(xié)同效應(yīng)的系統(tǒng) ? 就底線目標(biāo)達(dá)成一致 ? 就“協(xié)同效應(yīng)”定義達(dá)成一致 182。 舉行高級管理層研討會(huì)以確定目標(biāo)文化 ， 就大量的文化問題做出決策：需要做出那些調(diào)整 (比如：薪酬 ) 182。 整合 IT 系統(tǒng)和開支 182。 整合總部職能 182。 整合 /合并銷售隊(duì)伍 182。 向最大的 10家客戶交叉銷售 集合和組成材料 182。 根據(jù)潛在的價(jià)值、工作、風(fēng)險(xiǎn)和相互依賴性對措施進(jìn)行優(yōu)先排序 182。 新戰(zhàn)略方案 ? 評估聯(lián)合組織的能力平臺的價(jià)值，以及如何進(jìn)行捆綁以取得戰(zhàn)略優(yōu)勢 ? 舉行一系列的研討會(huì)以制訂戰(zhàn)略增長方案 設(shè)定 /確認(rèn)明確的合并目標(biāo) 發(fā)現(xiàn) /確認(rèn)價(jià)值杠桿 匯總、進(jìn)行優(yōu)先排序和設(shè)計(jì)舉措 解決文化問題 設(shè)計(jì)整合流程 管理整合流程 推出優(yōu)先的舉措 建立整合管理小組和設(shè)計(jì)原則 61 編制措施目錄，并進(jìn)行優(yōu)先排序 鑒于大量工作可能要開始，因此編制當(dāng)前新的措施目錄，并對之進(jìn)行優(yōu)先排序非常重要 ?工作 182。 將目標(biāo)合并進(jìn)交流戰(zhàn)略和整合設(shè)計(jì) /措施 設(shè)定 /確認(rèn)明確的合并目標(biāo) 發(fā)現(xiàn) /確認(rèn)價(jià)值杠桿 匯總、進(jìn)行優(yōu)先排序和設(shè)計(jì)舉措 解決文化問題 設(shè)計(jì)整合流程 管理整合流程 推出優(yōu)先的舉措 建立整合管理小組和設(shè)計(jì)原則 60 確定價(jià)值杠桿 第三步是確定所有與合并有關(guān)的價(jià)值杠桿 ?工作 182。 設(shè)計(jì)整合官員 /經(jīng)理的作用 /職責(zé) 182。 能夠彌補(bǔ)客戶技能和特別行動(dòng)小組的選擇的、高價(jià)值干預(yù) 182。 在降低成本和簡單業(yè)務(wù)整合之外，集中進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造 182。愛默生電氣案例分析 182。 監(jiān)管機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)前的規(guī)劃程度 187。 CEO的領(lǐng)導(dǎo)作用 187。 管理業(yè)務(wù)的方式不同 在合并融合的過程中出現(xiàn)文化沖突有很多原因 嚴(yán)格的實(shí)施方法 基本的合并方法 設(shè)立明確的合并目標(biāo) 明確所有價(jià)值杠桿 組織的有效性 設(shè)計(jì)整合的流程 4 3 2 1 按照合并的內(nèi)容專門設(shè)計(jì)方法 合并對于新的公司在市場上的定位起什么作用？ 為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)要獲得什么樣的價(jià)值？ 組織架構(gòu)如何確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？ 應(yīng)該如何管理融合才能迅速有效的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)并實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化？ 最后一步是設(shè)計(jì)并管理融合的流程 管理層必須在 3個(gè)領(lǐng)域解決 9個(gè)重大選擇問題 . . . 如何組織整合 領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu) ? 如何進(jìn)行 整合實(shí)施 ? 整合的藍(lán)圖 是什么 ? 有幾個(gè)整合設(shè)計(jì)方案供管理層選擇 187。 決策方式不同 187。 不同的世界觀 187。 個(gè)人抱負(fù) 187。 組織、劉成績系統(tǒng)之間的差異 187。 合并合同的義務(wù)（例如交易類型和條件，對分析人員的承諾，承諾的工作等） 公司情況 187。 法規(guī)環(huán)境 187。第一步是設(shè)立 /確定一個(gè)明確的合并目標(biāo) 合并的背景會(huì)在很大程度上影響目標(biāo)、價(jià)值根源和決策的制定 合并的背景 行業(yè)動(dòng)態(tài) 187。愛默生電氣案例分析 182。成功的合并后管理設(shè)計(jì)的基本方法 187。 戰(zhàn)略規(guī)劃、計(jì)劃預(yù)算 187。 愿意加大技術(shù)投入 , 或 重臵生產(chǎn)基地 通過提高資產(chǎn)效率來獲得投 入資金 ,加大資本性支出是提 高生產(chǎn)過程技術(shù) ,生產(chǎn)率 ,和產(chǎn) 品領(lǐng)先地位的唯一方法 產(chǎn)品使用，送貨，售后服務(wù)等 管理層定期與員工會(huì)晤討論公 司經(jīng)營狀況；經(jīng)常進(jìn)行員工意 見調(diào)查；衡量交流成效的標(biāo)準(zhǔn) 是看員工對成本戰(zhàn)略、競爭對 手、工作效益的了解程度； 愛默生公司管理流程帶來的益處 愛默生電氣公司得益于一個(gè)簡單有效的管理流程 : ?加強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)合作與溝通 ?加深對公司業(yè)務(wù)和市場的了解 ?提高了管理水平 ?注重基本要素 ?建立了長期評估管理人員的系統(tǒng) ?幫助更好地融合被兼并企業(yè) 最重要的是持續(xù)提高了經(jīng)營業(yè)績 , 為股東帶來了長期的高回報(bào)率 嚴(yán)格管理對愛默生公司的收益 愛默生持續(xù) 43 年的每股凈利潤增長00 . 511 . 522 . 533 . 544 . 51960 1965 1970 1980 1985 1990 1995 2023 2023愛默生公司的股價(jià)走勢01020304050607080901960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2023($) ($) 182。部門及工廠管理層每季度匯報(bào)成本削減進(jìn)展 182。 若上升 ,如何使之更快增長 制定 財(cái)務(wù)目標(biāo) 規(guī)劃 實(shí)行 愛默生公司的規(guī)劃工具 – 價(jià)值評估表 A m t % S a l e s A m t % S a l e s A m t % S a l e s A m t % S a l e s A m t % S a l e s A m t % S a l e s增長率 , 資本投入營運(yùn)資本 % % % % 12% %凈非流動(dòng)資產(chǎn) % 150 % 221 26% 57 36% 71 26% 128 %總營運(yùn)資本 210 53% 270 48% 374 % 60 38% 164 37%增加投資稅后主營利潤 49 79 16 46增加投資回報(bào)稅后主營利潤增長資本增長資本回報(bào)率 % % %銷售 393 555 159 275銷售增長稅后主營利潤 % 9% % 10% % %營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率 資本成本率 12% 12% 12%資本成本 32 44 8 12 經(jīng)濟(jì)利潤 17 35 8 17 251986 1991( 當(dāng)年 ) 1996 當(dāng)年 v s 1 9 8 6 當(dāng)年 v s 1 9 9 610 年增長1 9 9 6 v s 1 9 8 65 年增長制定 財(cái)務(wù)目標(biāo) 規(guī)劃 實(shí)行 愛默生公司的規(guī)劃工具 – ABC 預(yù)算法 A 預(yù)算 : 運(yùn)用于最可能發(fā)生的方案