【正文】 視增長目標(biāo) , 根據(jù)變化適時(shí)調(diào)整 愛默生公司的管理決策流程 制定 財(cái)務(wù)目標(biāo) 規(guī)劃 實(shí)施 182。 182。 11年度損益表 : 用以評估各部門財(cái)務(wù)指標(biāo)的長期變動(dòng)趨勢 。持續(xù)削減成本被確立為愛默生公司的信條 182。實(shí)現(xiàn)連續(xù) 43 年凈利潤增長 , 至今沒有其他美國上市公司超越該記錄 182。前 3個(gè)月通常應(yīng)完成的工作 今 日 議 程 182。 成熟程度 /分割 /增長率 187。 相對和絕對規(guī)模，業(yè)績水平，技能 187。 對行業(yè)遠(yuǎn)景的看法 187。 組隊(duì)方式不同 187。 整合領(lǐng)導(dǎo) /辦公室的范圍 /作用 187。 并購后整合 187。 以實(shí)際發(fā)生事件，而不是以書面為中心的整合流程 發(fā)現(xiàn) /確認(rèn)價(jià)值杠桿 匯總、進(jìn)行優(yōu)先排序和設(shè)計(jì)舉措 解決文化問題 設(shè)計(jì)整合流程 管理整合流程 推出優(yōu)先的舉措 1~3 個(gè)月 TBD 我們的方法一般包括七個(gè)步驟 建立整合管理小組和設(shè)計(jì)原則 58 建立整合原則和小組 第一步是集中快速建立整合管理小組和設(shè)計(jì)原則，以指導(dǎo)其它工作 ?工作 182。 近期協(xié)同作用 ? 設(shè)定 /修改初步的擴(kuò)展目標(biāo) ? 確定 /確認(rèn)協(xié)同效應(yīng)領(lǐng)域 (比如：采購、制造網(wǎng)絡(luò)整合 ) 182。 為每一優(yōu)先的措施設(shè)計(jì)方法、小組結(jié)構(gòu)和時(shí)間安排 182。 出售零部件業(yè)務(wù) 182。 談判勞動(dòng)合同 ?高 ?低 ?低 ?高 ?復(fù)雜性 /時(shí)間要求 價(jià)值優(yōu)先排序圖 – 建筑材料舉例 解決文化問題 第五步是明確解決重要的文化問題 ?工作 182。 制訂總體整合計(jì)劃和時(shí)間表 ,比如： ? 根據(jù)關(guān)鍵價(jià)值杠桿（比如：采購、銷售和制造）的診斷分析建立整套關(guān)鍵“價(jià)值交付” 小組 ? 建立必需的 “支持小組” 以支持整合 (比如：人力資源交流、協(xié)調(diào)者 ) ? 建立交付成果、時(shí)間表等 182。 管理復(fù)雜性 187。 線的利用率 187。 招聘人員的調(diào)查 187。 銷售來電次數(shù) 187。 各類商品采購成本下降，與預(yù)算的比較 187。 主要離職人員 187。 管理數(shù)據(jù)倉庫 ... 控制塔概念 整合指標(biāo)舉例 ?保持業(yè)務(wù)運(yùn)行 ?人員 ?成本節(jié)約 ?創(chuàng)收 ?技能轉(zhuǎn)移 187。 成立小組 187。 制訂行動(dòng)方案，解決優(yōu)先的文化問題 182。 調(diào)整薪水和工資結(jié)構(gòu) 182。 關(guān)閉 3 家工廠 182。 編制所有與合并相關(guān)的措施目錄 182。 選擇整合小組成員和提出初步的章程 設(shè)定 /確認(rèn)明確的合并目標(biāo) 發(fā)現(xiàn) /確認(rèn)價(jià)值杠桿 匯總、進(jìn)行優(yōu)先排序和設(shè)計(jì)舉措 解決文化問題 設(shè)計(jì)整合流程 管理整合流程 推出優(yōu)先的舉措 建立整合管理小組和設(shè)計(jì)原則 59 設(shè)定明確的合并目標(biāo) 第二步是明確合并目標(biāo) ?工作 182。 根據(jù)成功的整合流程設(shè)計(jì)的客戶化的合并整合方案 182。 “戰(zhàn)略重新評估”的時(shí)間安排 重大選擇 今 日 議 程 182。 總體整合方法 187。 對于管理的不同看法 187。 先前的合并經(jīng)驗(yàn) 187。 工作機(jī)動(dòng)性 187。 并購后整合 187。概念和設(shè)計(jì)原則 187。將人力資源視為企業(yè)核心資產(chǎn) 182。銷售收入 ,成本費(fèi)用 ,利潤率 ,資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等 。 182。規(guī)劃工具 182。 2023年銷售收入超過 150 億美元 182。 戰(zhàn)略規(guī)劃、計(jì)劃預(yù)算 187。就不同事項(xiàng)的討論 182。CEO確定收入和價(jià)值創(chuàng)造的目標(biāo) — 整體 /明細(xì) — 業(yè)務(wù)單元 /所有的 CEO確定戰(zhàn)略目標(biāo) (增長來源、競爭、市場定位） 182。銷售預(yù)測主要來源于歷史數(shù)據(jù)，缺少對經(jīng)濟(jì)、市場、客戶、競爭環(huán)境等方面的預(yù)測和分析 182。 預(yù)算的制訂、執(zhí)行同戰(zhàn)略結(jié)合起來，有助于調(diào)整公司策略，最終提高公司戰(zhàn)略管理水平 ?績效考核 187。 ? 經(jīng)營計(jì)劃重點(diǎn) ： 選擇 與確定戰(zhàn)略舉措具體化的戰(zhàn)術(shù)策略，縮小當(dāng)前業(yè)績與目標(biāo)業(yè)績之間的差距。及時(shí)評估、有效溝通和決斷；對戰(zhàn)略審查討論結(jié)果提供及時(shí)反饋意見 182。根據(jù)要求重新評審業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略 182。建立一系列戰(zhàn)略事項(xiàng) — 收入增長的來源 — 競爭威脅 — 行業(yè)發(fā)展 /中斷 182。經(jīng)營 182。這是定義整個(gè)企業(yè)目標(biāo)，競爭優(yōu)勢資源、地位和結(jié)果的過程。 成功的合并后管理設(shè)計(jì)的基本方法 187。愛默生電氣案例分析 182。 并購后整合 187。 前 3個(gè)月通常應(yīng)完成的工作 今 日 議 程 182。長期的戰(zhàn)略計(jì)劃明確公司的戰(zhàn)略方向和要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。質(zhì)量 182。建立業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略 ,參照襲擊者的分析，與企業(yè)發(fā)展部討論自然的擁有者 182。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 價(jià)值定位 — 增長來源 資本使用 — 競爭優(yōu)勢來源 — 資本結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)負(fù)債管理 182。確保業(yè)務(wù)單元管理層對實(shí)施和預(yù)期結(jié)果負(fù)責(zé) 182。 – 通過 建立經(jīng)營目標(biāo)將目標(biāo)與激勵(lì)機(jī)制連接起來 。 科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)值可以成為公司績效考核指標(biāo) 187。計(jì)劃、預(yù)算流程牽頭人不明確，流程實(shí)施效果受到制約 182。差距分析和價(jià)值期望 182。前后一致的戰(zhàn)略考慮 182。概念和設(shè)計(jì)原則 187。實(shí)現(xiàn)連續(xù) 43 年凈利潤增長 , 至今沒有其他美國上市公司超越該記錄 182。規(guī)劃者即實(shí)施者 182。提供下五個(gè)年度的預(yù)期銷售增長數(shù)據(jù) 。 182。管理層任命基于對人力資源深入評估和了解 182。愛默生電氣案例分析 182。成功的合并后管理設(shè)計(jì)的基本方法 187。 市場對變化的敏感程度 對獲得價(jià)值的約束 187。 在市場 /行業(yè)中的信譽(yù) CEO 角色 187。 對于業(yè)績管理的不同觀點(diǎn) 187。 正式結(jié)構(gòu)、流程和系統(tǒng) 187。 戰(zhàn)略規(guī)劃、計(jì)劃預(yù)算 187。 系統(tǒng)解決文化問題 182。 與高級管理層舉行訪談和工作會議以確認(rèn)和制訂合并目標(biāo) 182。 說明每一措施的可能價(jià)值 /效益 182。 與 Federated Homes重新談判合資合同 182。 推廣新的標(biāo)志和公司廣告 182。 將行動(dòng)方案結(jié)合進(jìn)整合設(shè)計(jì)中 設(shè)定 /確認(rèn)明確的合并目標(biāo) 發(fā)現(xiàn) /確認(rèn)價(jià)值杠桿 匯總、進(jìn)行優(yōu)先排序和設(shè)計(jì)舉措 解決文化問題 設(shè)計(jì)整合流程 管理整合流程 推出優(yōu)先的舉措 建立整合管理小組和設(shè)計(jì)原則 64 設(shè)計(jì)整合方法 第六步是設(shè)計(jì)整合流程中的細(xì)節(jié) ?工作 182。 建立控制塔 187。 每周 /月實(shí)際發(fā)生的銷售來電 187。 按不同層次不同地區(qū)劃分的對整合流程，計(jì)劃的調(diào)查反饋 187。 主要合同的變更和重新談判 187。 新產(chǎn)品 /渠道銷售 187。 缺勤率或工人的抱怨 187。 客戶反應(yīng)時(shí)間或客戶投拆 187。 按需要進(jìn)行調(diào)整 最后一個(gè)步驟是實(shí)施優(yōu)先的措施和管理整合流程 設(shè)定 /確認(rèn)明確的合并目標(biāo) 發(fā)現(xiàn) /確認(rèn)價(jià)值杠桿 匯總、進(jìn)行優(yōu)先排序和設(shè)計(jì)舉措 解決文化問題 設(shè)計(jì)整合流程 管理整合流程 推出優(yōu)先的舉措 建立整合管理小組和設(shè)計(jì)原則 70 ?首席執(zhí)行官，指導(dǎo)委員會 ?合并小組 1 ?合并小組 2 ?合并小組 99 整合經(jīng)理 ?“ 控制塔 ” 概念的益處 187。 決定跟蹤職責(zé)和開發(fā)跟蹤協(xié)同效應(yīng)的系統(tǒng) ? 就底線目標(biāo)達(dá)成一致 ? 就“協(xié)同效應(yīng)”定義達(dá)成一致 182。 整合 IT 系統(tǒng)和開支 182。 整合 /合并銷售隊(duì)伍 182。 根據(jù)潛在的價(jià)值、工作、風(fēng)險(xiǎn)和相互依賴性對措施進(jìn)行優(yōu)先排序 182。 將目標(biāo)合并進(jìn)交流戰(zhàn)略和整合設(shè)計(jì) /措施 設(shè)定 /確認(rèn)明確的合并目標(biāo) 發(fā)現(xiàn) /確認(rèn)價(jià)值杠桿 匯總、進(jìn)行優(yōu)先排序和設(shè)計(jì)舉措 解決文化問題 設(shè)計(jì)整合流程 管理整合流程 推出優(yōu)先的舉措 建立整合管理小組和設(shè)計(jì)原則 60 確定價(jià)值杠桿 第三步是確定所有與合并有關(guān)的價(jià)值杠桿 ?工作 182。 能夠彌補(bǔ)客戶技能和特別行動(dòng)小組的選擇的、高價(jià)值干預(yù) 182。愛默生電氣案例分析 182。 CEO的領(lǐng)導(dǎo)作用 187。 決策方式不同 187。 個(gè)人抱負(fù) 187。 合并合同的義務(wù)（例如交易類型和條件，對分析人員的承諾，承諾的工作等） 公司情況 187。第一步是設(shè)立 /確定一個(gè)明確的合并目標(biāo) 合并的背景會在很大程度上影響目標(biāo)、價(jià)值根源和決策的制定 合并的背景 行業(yè)動(dòng)態(tài) 187。成功的合并后管理設(shè)計(jì)的基本方法 187。 愿意加大技術(shù)投入 , 或 重臵生產(chǎn)基地 通過提高資產(chǎn)效率來獲得投 入資金 ,加大資本性支出是提 高生產(chǎn)過程技術(shù) ,生產(chǎn)率 ,和產(chǎn) 品領(lǐng)先地位的唯一方法 產(chǎn)品使用，送貨，售后服務(wù)等 管理層定期與員工會晤討論公 司經(jīng)營狀況；經(jīng)常進(jìn)行員工意 見調(diào)查；衡量交流成效的標(biāo)準(zhǔn) 是看員工對成本戰(zhàn)略、競爭對 手、工作效益的了解程度； 愛默生公司管理流程帶來的益處 愛默生電氣公司得益于一個(gè)簡單有效的管理流程 : ?加強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)合作與溝通 ?加深對公司業(yè)務(wù)和市場的了解 ?提高了管理水平 ?注重基本要素 ?建立了長期評估管理人員的系統(tǒng) ?幫助更好地融合被兼并企業(yè) 最重要的是持續(xù)提高了經(jīng)營業(yè)績 , 為股東帶來了長期的高回報(bào)率 嚴(yán)格管理對愛默生公司的收益 愛默生持續(xù) 43 年的每股凈利潤增長00 . 511 . 522 . 533 . 544 . 51960 1965 1970 1980 1985 1990 1995 2023 2023愛默生公司的股價(jià)走勢01020304050607080901960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2023($) ($) 182。 若上升 ,如何使之更快增長 制定 財(cái)務(wù)目標(biāo) 規(guī)劃 實(shí)行 愛默生公司的規(guī)劃工具 – 價(jià)值評估表 A