【正文】 薪資構成與含義?工作與級別設置?市場調查與結果?定薪與調薪的原則?操作流程與依據溝通的渠道52討論由于溝通不良造成影響有哪些？53（對薪酬）滿意度 參與?參與意義：增進共識與理解?參與困難：公司高層策略思考與權威?典型參與度模式：自助福利計劃績效目標選擇54（對薪酬）滿意度 —— 總體回報?每一個報酬成分都有其潛在的戰(zhàn)略影響。?工作環(huán)境 /質量?工作 責任 /參與?培訓 /未 來的發(fā)展?成就 /表揚?汽車?俱樂部?健身?退休金?健康保險?有薪假?法定假?股票?分紅?年度獎?獎金?基本工資?小時工資情感 /機會的回報津貼福利長期激勵可變的短期激勵基本現金總的回報總的報酬總現金內在價值或動機可以以財務支出的所有東西 總的直接報酬一般形式 報酬成分55薪酬管理分析 /診斷與薪酬改善n薪酬額度分析n企業(yè)個別薪酬分析n企業(yè)薪酬體系分析n企業(yè)員工薪酬意識分析n企業(yè)薪酬方針分析56薪酬額度分析通過企業(yè)的各種財務報表以及同行業(yè)企業(yè)的有關資料進行。 分析要點n企業(yè)薪酬總額目標戰(zhàn)略n人事費用率（人力成本 /銷售額）的變化趨勢；n勞動分配率（人力成本 /增加值）的變化趨勢；n勞動費比率（勞務費用 /制造成本）的變化趨勢；n薪酬提升方式及提升幅度。57企業(yè)個別薪酬分析n工資臺帳n標準生活費用n本企業(yè)與同行業(yè)其他企業(yè)的工資規(guī)定等分析依據分析重點n 按學歷、年齡、工種、職務、職能或資格分類對薪酬進行研究；n 企業(yè)員工平均薪酬與個別薪酬的差距大小以及這種差距的原因是否合理；n 本企業(yè)的薪酬與其他企業(yè)的薪酬相比有何特色；n 標準生活費用與實際薪酬的比較，個別職工的各項收入水平如何。58企業(yè)薪酬體系分析工資制度、獎勵制度、福利制度、考核制度等分析依據分析重點n 薪酬是如何構成的，各部分之間的比例是否恰當；n 決定基本工資的基準是什么（年資、職務、職能或資格還是綜合），薪酬體系的特色及其對員工積極性的影響；n 工資表的形式及工資級差是否合適；n 工資提升有無明確的標準規(guī)定，提升幅度如何；n 津貼的種類及實施效果；n 績效對薪酬的影響；n 退職退休金的計算有何利弊；n 現行薪酬體系何處需要改善，是否需要轉換薪酬體系。59企業(yè)員工薪酬意識分析n 企業(yè)員工的對現行薪酬項目有什么意見和看法；n 企業(yè)員工認為現行薪酬是否體現了工作成果或能力主義要素，薪酬差距是否合理；n 企業(yè)員工對收入的滿意度及期望；n 現行薪酬狀況是否能激發(fā)企業(yè)員工的工作熱情，促進員工潛力的挖掘。問卷、訪談分析重點方式60年度薪酬預算方案 /計劃基本現狀分析員工人數、工資級別與對應人數 /工資額 —— 工資總額增長預算職位提升、崗位輪換、辭職預算、新增員工 —— 預計增長總體報告本年度總額主要職位變化主要部門工資費用下年度工資總額下年度工資增長分析61薪資管理實踐 個案思考差別化薪資政策操作層：?等級工資?定期晉升政策?較少差別獎金制度?設立：革新、團隊合作、成本節(jié)約等獎勵項目研發(fā)人員：?技術等級相對應的等級工資制?隨技術等級提高晉升工資?與項目創(chuàng)新、專利、周期制定獎金?設立：專利轉讓制度，如：一次性提取 /銷售掛鉤 /股權置換中高層管理人員：?協(xié)議薪資制度：年薪?責任、風險、技能的評估確定?年度工作業(yè)績、目標達成確定收入水平?設立：特別福利、股票期權營銷人員：?采取靈活薪資組合方式?以目標責任為定薪基礎?與實際銷售業(yè)績掛鉤的獎勵?設立：新客戶發(fā)展、客戶穩(wěn)定新產品 /地域市場開發(fā)等獎項或考核點62案例：日本橫河 YHP公司的風險工資制橫河 YHP公司于 1963年由日本橫河電機公司出資51%和美國 YHP公司出資49%。 1983年橫河 YHP公司增資后，美國 YHP公司的持股率上升到 75%。美方增資后，人力資源管理由東西方折衷的管理思想進一步向美國化傾斜。1993年 11月引進 “風險激勵工資制 ”： 公司制定一個工作目標，達到這一目標（完成 100% ）即可獲得目標工資，年度工資相當于 22個月的基本工資。員工根據自己的目標，考慮自己的完成能力，選擇（介于 10%~40%之間的）冒險度。若：選擇 40%冒險度，年工資收入：22個月 X（ 100%+2x40%） =40個月未完成 40%冒險度，年工資收入：22X（ 100%—40% ） =13個月若：選擇 10%冒險度，年工資收入：22X（ 100%+2x10%） =26個月未完成 10%冒險度，年工資收入：22X（ 100%—10% ） =20個月63案例：長江計算機集團的 “末位淘汰 ”和 “末位調整 ”制 觀念： 薪酬機制是催化劑，具有放大效應。共性 穩(wěn)定差異 激勵崗位工資分配辦法：以崗定薪 崗變薪變 增效增薪 減效減薪 以貢獻和實際作為崗位考核原則，實行 “末位調整 ”和 “末位淘汰 ”制。對崗位考核排名末尾的：第一次予以警告，降工資第二次降職，以此激發(fā)公司的活力同時，公司將技術人員的待遇與產品開發(fā)的數量及產生的經濟效益掛鉤；銷售人員的待遇與企業(yè)整體效益。對拔尖人才不搞終身制，每兩年評選一次，落選者取消相應待遇。不斷以高科技人才來推動高科技產業(yè)建設，在實踐中形成了獨特的人才創(chuàng)新機制。64案例介紹：亞馬遜?對人的要求有進取心、善于思考、與眾不同并愿意投入亞馬遜長期成功中策略 ??經營環(huán)境 （競爭激烈、低毛利） 、企業(yè)戰(zhàn)略 （最佳競爭地位、市場分額、市場拓展） 、企業(yè)文化 （為追求成功與領先而努力投入工作）?薪酬策略傾向：聰明、善于思考、渴望成功、為了成功不怕近乎瘋狂辛苦工作的人定位：基本工資比市場平均略低，一般人員比平均高，而越高人員比平均越低權重：低基本工資、沒有短期激勵措施、慷慨的股票期權計劃正在思考的變革 ??現在與未來體系組合、員工增長帶來的股票期權稀釋問題解決、增加現金比例、重視福利65提問謝謝66