有效薪酬設(shè)計(jì)與管理(ppt66)-資料下載頁(yè)
2025-01-04 02:01本頁(yè)面
【正文】 薪資構(gòu)成與含義?工作與級(jí)別設(shè)置?市場(chǎng)調(diào)查與結(jié)果?定薪與調(diào)薪的原則?操作流程與依據(jù)溝通的渠道52討論由于溝通不良造成影響有哪些？53（對(duì)薪酬）滿意度 參與?參與意義：增進(jìn)共識(shí)與理解?參與困難：公司高層策略思考與權(quán)威?典型參與度模式：自助福利計(jì)劃績(jī)效目標(biāo)選擇54（對(duì)薪酬）滿意度 —— 總體回報(bào)?每一個(gè)報(bào)酬成分都有其潛在的戰(zhàn)略影響。?工作環(huán)境 /質(zhì)量?工作 責(zé)任 /參與?培訓(xùn) /未 來(lái)的發(fā)展?成就 /表?yè)P(yáng)?汽車?俱樂(lè)部?健身?退休金?健康保險(xiǎn)?有薪假?法定假?股票?分紅?年度獎(jiǎng)?獎(jiǎng)金?基本工資?小時(shí)工資情感 /機(jī)會(huì)的回報(bào)津貼福利長(zhǎng)期激勵(lì)可變的短期激勵(lì)基本現(xiàn)金總的回報(bào)總的報(bào)酬總現(xiàn)金內(nèi)在價(jià)值或動(dòng)機(jī)可以以財(cái)務(wù)支出的所有東西 總的直接報(bào)酬一般形式 報(bào)酬成分55薪酬管理分析 /診斷與薪酬改善n薪酬額度分析n企業(yè)個(gè)別薪酬分析n企業(yè)薪酬體系分析n企業(yè)員工薪酬意識(shí)分析n企業(yè)薪酬方針?lè)治?6薪酬額度分析通過(guò)企業(yè)的各種財(cái)務(wù)報(bào)表以及同行業(yè)企業(yè)的有關(guān)資料進(jìn)行。 分析要點(diǎn)n企業(yè)薪酬總額目標(biāo)戰(zhàn)略n人事費(fèi)用率（人力成本 /銷售額）的變化趨勢(shì)；n勞動(dòng)分配率（人力成本 /增加值）的變化趨勢(shì)；n勞動(dòng)費(fèi)比率（勞務(wù)費(fèi)用 /制造成本）的變化趨勢(shì)；n薪酬提升方式及提升幅度。57企業(yè)個(gè)別薪酬分析n工資臺(tái)帳n標(biāo)準(zhǔn)生活費(fèi)用n本企業(yè)與同行業(yè)其他企業(yè)的工資規(guī)定等分析依據(jù)分析重點(diǎn)n 按學(xué)歷、年齡、工種、職務(wù)、職能或資格分類對(duì)薪酬進(jìn)行研究；n 企業(yè)員工平均薪酬與個(gè)別薪酬的差距大小以及這種差距的原因是否合理；n 本企業(yè)的薪酬與其他企業(yè)的薪酬相比有何特色；n 標(biāo)準(zhǔn)生活費(fèi)用與實(shí)際薪酬的比較，個(gè)別職工的各項(xiàng)收入水平如何。58企業(yè)薪酬體系分析工資制度、獎(jiǎng)勵(lì)制度、福利制度、考核制度等分析依據(jù)分析重點(diǎn)n 薪酬是如何構(gòu)成的，各部分之間的比例是否恰當(dāng)；n 決定基本工資的基準(zhǔn)是什么（年資、職務(wù)、職能或資格還是綜合），薪酬體系的特色及其對(duì)員工積極性的影響；n 工資表的形式及工資級(jí)差是否合適；n 工資提升有無(wú)明確的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定，提升幅度如何；n 津貼的種類及實(shí)施效果；n 績(jī)效對(duì)薪酬的影響；n 退職退休金的計(jì)算有何利弊；n 現(xiàn)行薪酬體系何處需要改善，是否需要轉(zhuǎn)換薪酬體系。59企業(yè)員工薪酬意識(shí)分析n 企業(yè)員工的對(duì)現(xiàn)行薪酬項(xiàng)目有什么意見和看法；n 企業(yè)員工認(rèn)為現(xiàn)行薪酬是否體現(xiàn)了工作成果或能力主義要素，薪酬差距是否合理；n 企業(yè)員工對(duì)收入的滿意度及期望；n 現(xiàn)行薪酬?duì)顩r是否能激發(fā)企業(yè)員工的工作熱情，促進(jìn)員工潛力的挖掘。問(wèn)卷、訪談分析重點(diǎn)方式60年度薪酬預(yù)算方案 /計(jì)劃基本現(xiàn)狀分析員工人數(shù)、工資級(jí)別與對(duì)應(yīng)人數(shù) /工資額 —— 工資總額增長(zhǎng)預(yù)算職位提升、崗位輪換、辭職預(yù)算、新增員工 —— 預(yù)計(jì)增長(zhǎng)總體報(bào)告本年度總額主要職位變化主要部門工資費(fèi)用下年度工資總額下年度工資增長(zhǎng)分析61薪資管理實(shí)踐 個(gè)案思考差別化薪資政策操作層：?等級(jí)工資?定期晉升政策?較少差別獎(jiǎng)金制度?設(shè)立：革新、團(tuán)隊(duì)合作、成本節(jié)約等獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目研發(fā)人員：?技術(shù)等級(jí)相對(duì)應(yīng)的等級(jí)工資制?隨技術(shù)等級(jí)提高晉升工資?與項(xiàng)目創(chuàng)新、專利、周期制定獎(jiǎng)金?設(shè)立：專利轉(zhuǎn)讓制度，如：一次性提取 /銷售掛鉤 /股權(quán)置換中高層管理人員：?協(xié)議薪資制度：年薪?責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)、技能的評(píng)估確定?年度工作業(yè)績(jī)、目標(biāo)達(dá)成確定收入水平?設(shè)立：特別福利、股票期權(quán)營(yíng)銷人員：?采取靈活薪資組合方式?以目標(biāo)責(zé)任為定薪基礎(chǔ)?與實(shí)際銷售業(yè)績(jī)掛鉤的獎(jiǎng)勵(lì)?設(shè)立：新客戶發(fā)展、客戶穩(wěn)定新產(chǎn)品 /地域市場(chǎng)開發(fā)等獎(jiǎng)項(xiàng)或考核點(diǎn)62案例：日本橫河 YHP公司的風(fēng)險(xiǎn)工資制橫河 YHP公司于 1963年由日本橫河電機(jī)公司出資51%和美國(guó) YHP公司出資49%。 1983年橫河 YHP公司增資后，美國(guó) YHP公司的持股率上升到 75%。美方增資后，人力資源管理由東西方折衷的管理思想進(jìn)一步向美國(guó)化傾斜。1993年 11月引進(jìn) “風(fēng)險(xiǎn)激勵(lì)工資制 ”： 公司制定一個(gè)工作目標(biāo)，達(dá)到這一目標(biāo)（完成 100% ）即可獲得目標(biāo)工資，年度工資相當(dāng)于 22個(gè)月的基本工資。員工根據(jù)自己的目標(biāo)，考慮自己的完成能力，選擇（介于 10%~40%之間的）冒險(xiǎn)度。若：選擇 40%冒險(xiǎn)度，年工資收入：22個(gè)月 X（ 100%+2x40%） =40個(gè)月未完成 40%冒險(xiǎn)度，年工資收入：22X（ 100%—40% ） =13個(gè)月若：選擇 10%冒險(xiǎn)度，年工資收入：22X（ 100%+2x10%） =26個(gè)月未完成 10%冒險(xiǎn)度，年工資收入：22X（ 100%—10% ） =20個(gè)月63案例：長(zhǎng)江計(jì)算機(jī)集團(tuán)的 “末位淘汰 ”和 “末位調(diào)整 ”制 觀念： 薪酬機(jī)制是催化劑，具有放大效應(yīng)。共性 穩(wěn)定差異 激勵(lì)崗位工資分配辦法：以崗定薪 崗變薪變 增效增薪 減效減薪 以貢獻(xiàn)和實(shí)際作為崗位考核原則，實(shí)行 “末位調(diào)整 ”和 “末位淘汰 ”制。對(duì)崗位考核排名末尾的：第一次予以警告，降工資第二次降職，以此激發(fā)公司的活力同時(shí)，公司將技術(shù)人員的待遇與產(chǎn)品開發(fā)的數(shù)量及產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤；銷售人員的待遇與企業(yè)整體效益。對(duì)拔尖人才不搞終身制，每?jī)赡暝u(píng)選一次，落選者取消相應(yīng)待遇。不斷以高科技人才來(lái)推動(dòng)高科技產(chǎn)業(yè)建設(shè)，在實(shí)踐中形成了獨(dú)特的人才創(chuàng)新機(jī)制。64案例介紹：亞馬遜?對(duì)人的要求有進(jìn)取心、善于思考、與眾不同并愿意投入亞馬遜長(zhǎng)期成功中策略 ??經(jīng)營(yíng)環(huán)境 （競(jìng)爭(zhēng)激烈、低毛利） 、企業(yè)戰(zhàn)略 （最佳競(jìng)爭(zhēng)地位、市場(chǎng)分額、市場(chǎng)拓展） 、企業(yè)文化 （為追求成功與領(lǐng)先而努力投入工作）?薪酬策略傾向：聰明、善于思考、渴望成功、為了成功不怕近乎瘋狂辛苦工作的人定位：基本工資比市場(chǎng)平均略低，一般人員比平均高，而越高人員比平均越低權(quán)重：低基本工資、沒(méi)有短期激勵(lì)措施、慷慨的股票期權(quán)計(jì)劃正在思考的變革 ??現(xiàn)在與未來(lái)體系組合、員工增長(zhǎng)帶來(lái)的股票期權(quán)稀釋問(wèn)題解決、增加現(xiàn)金比例、重視福利65提問(wèn)謝謝66
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