新產(chǎn)品研發(fā)流程優(yōu)化與研發(fā)項目管理教材-資料下載頁
2025-01-03 20:34本頁面
【正文】 “ 兩張皮 ”111四級計劃體系一周 二周 三周 四周核心小組長市場 硬件 軟件 測試 制造 服務(wù)主控板項目組背板項目組 電源板項目組 界面項目組數(shù)據(jù)庫項目組 協(xié)議項目組一級計劃（產(chǎn)品級）二級計劃（職能領(lǐng)域級）三級計劃（項目模塊級）周計劃（員工個人級）112規(guī)模、工作量估計常用方法l 類比 \比較法l 專家法（ Wideband Delphi）l 三點法（ Pert Sizing）l 推測法113專家估計法角色定義l PM（ 準(zhǔn)備、任命 ）l 估計協(xié)調(diào)員（ 組織、協(xié)調(diào)、服務(wù) ）l 估計員（ 實際估計、 4～ 5人、測試專家 ）l 產(chǎn)品經(jīng)理（ 批準(zhǔn) ）l QA（ 引導(dǎo)、監(jiān)督 ）114專家估計過程確定估計范圍任命估計團(tuán)隊估計準(zhǔn)備會議個人估計正式估計會議批準(zhǔn)估計結(jié)果PM 全體成員 全體成員 全體成員 產(chǎn)品經(jīng)理?PAL?估計表單?會前?會中252。分解252。約束252。前提條件252。明確出口準(zhǔn)則?會后?發(fā)現(xiàn)偏差?討論?再估計PAL： Process Asset Library 過程資產(chǎn)庫115三點法（ Pert Sizing）估計結(jié)果 ＝ 樂觀工期 ＋ 4 最可能工期 ＋ 悲觀工期6標(biāo)準(zhǔn)偏差 ＝悲觀工期 － 樂觀工期 6注：標(biāo)準(zhǔn)偏差表示活動的工期范圍。例如，在計算了 PERT之后，任務(wù) xyz將花費 14+2的工期， +2天就是標(biāo)準(zhǔn)偏差。116業(yè)界估計經(jīng)驗l 類比 \比較是工期估計首要方法l 專家法是第 2通用方法l 考慮偶發(fā)，增加 10％－ 25％余量l 持續(xù)使用 1種適合方法，越用越準(zhǔn)l 最終形成公司的 研發(fā)能力度量 知識庫117演示： WBS計劃模板l WBS1/2級計劃模板l WBS3/4級計劃模板118項目管理過程中如何監(jiān)控整個項目 項目業(yè)務(wù)計劃項目進(jìn)度計劃項目資源計劃項目風(fēng)險計劃項目質(zhì)量計劃日志例會度量評審審計分析會議是否偏差？是否重估計？提交偏差報告項目報告工作日志TimesheetQA報告審計報告偏差申請例外報告項目計劃工作移交表CSA估計記錄估計報告持續(xù)的影響分析、變更控制重估計項目溝通計劃119時間的階段分布業(yè)界最佳0 5 10 15 20 25 30 35 周案例公司第一年概念階段方案階段開發(fā)階段驗證階段發(fā)布階段0 10 20 30 40 50 60 70 80 周案例公司第二年0 10 20 30 40 50 60 70 80 周0 10 20 30 40 50 60 70 80 周案例公司第五年概念階段方案階段開發(fā)階段驗證階段發(fā)布階段概念階段方案階段開發(fā)階段驗證階段發(fā)布階段概念階段方案階段開發(fā)階段驗證階段發(fā)布階段120項目資源使用曲線121人員梯隊化QA高級 QA……高級 QA……技術(shù)系列管理系列產(chǎn)品管理……職能管理技術(shù)總監(jiān)研發(fā)部經(jīng)理研發(fā)主管技術(shù)總監(jiān)研發(fā)部經(jīng)理研發(fā)主管系統(tǒng)發(fā)展系統(tǒng)發(fā)展高級系統(tǒng)工程師中級系統(tǒng)工程師初級系統(tǒng)工程師領(lǐng)域發(fā)展資深技術(shù)專家高級技術(shù)專家技術(shù)專家產(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理項目經(jīng)理產(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理項目經(jīng)理高級工程師工程師見習(xí)工程師基層通用技術(shù)職位領(lǐng)域如：硬件、軟件、結(jié)構(gòu)、工藝、工裝、ＩＥ ……122PERT是以網(wǎng)絡(luò)圖的形式制定計劃，求得計劃的最優(yōu)方案，并據(jù)以組織和控制開發(fā)進(jìn)程，達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的一種科學(xué)管理方法。進(jìn)度計劃形式一： PERT圖123Gantt圖，又稱橫道圖、條形圖，是對任務(wù)的一種羅列，標(biāo)明任務(wù)名稱、開始時間、完成時間、工期、資源名稱等，可使進(jìn)度計劃較直觀，并可顯示活動間的邏輯關(guān)系； Gantt圖仍沒有 PERT圖直觀，但羅列問題任務(wù)可較多。進(jìn)度計劃形式二：甘特圖124項目報告機(jī)制研發(fā)管理委員會項目管理部產(chǎn)品總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理項目經(jīng)理 QAQA經(jīng)理質(zhì)量部經(jīng)理項目狀態(tài)報告 質(zhì)量周報升級問題125項目質(zhì)量報告l 項目問題解決跟蹤l 質(zhì)量控制工作跟蹤（評審、測試問題等）l 質(zhì)量保證工作跟蹤l 工作的改進(jìn)建議（項目級、組織級）l 其他問題與風(fēng)險l 典型事件126項目狀態(tài)報告l 里程碑狀態(tài)l 活動狀態(tài)、文檔狀態(tài)、風(fēng)險跟蹤l 問題匯報、需要領(lǐng)導(dǎo)協(xié)助解決事務(wù)l 通常為周報活動狀態(tài)描述活動描述計劃開始時間計劃結(jié)束時間實際開始時間實際結(jié)束時間責(zé)任人 狀態(tài)描述127自動預(yù)警系統(tǒng)預(yù)警系統(tǒng)預(yù)警消息播報：今天是 4月 1號，按計劃您準(zhǔn)備于 4月 10日進(jìn)行的發(fā)布評審應(yīng)該從今天開始準(zhǔn)備，請您預(yù)先作好工作安排！128項目狀態(tài)轉(zhuǎn)移跟蹤監(jiān)控點 通過標(biāo)志 監(jiān)控者 狀態(tài)（通過、進(jìn)行中、未開始）立項評審?fù)瓿?項目任務(wù)書簽發(fā) 質(zhì)量管理部 /項目管理部概念決策評審?fù)瓿僧a(chǎn)品需求評審?fù)ㄟ^，概念決策評審決議下發(fā)質(zhì)量管理部 /項目管理部系統(tǒng)聯(lián)調(diào)啟動 路徑最長的硬件和軟件模塊開發(fā)調(diào)試完成質(zhì)量管理部 /項目管理部轉(zhuǎn)產(chǎn)評審?fù)瓿?簽發(fā)轉(zhuǎn)產(chǎn)決策評審報告質(zhì)量管理部 /項目管理部129項目例外管理例外評審例外評審市場形勢巨變銷售低于預(yù)期競爭對手策略變化進(jìn)度嚴(yán)重滯后重大風(fēng)險變?yōu)楝F(xiàn)實財務(wù)危機(jī)252。技術(shù)成熟性分析252。財務(wù)分析252?？蛻粲绊懛治?52。財務(wù)投入分析252。庫存情況分析252?！?調(diào)整產(chǎn)品方向調(diào)整產(chǎn)品路標(biāo)調(diào)整產(chǎn)品計劃修正資源投入…..行動計劃130項目變更控制ReviewTestingAuditMaintenanceCustomer131項目會議l 項目開工會l 項目周例會l 項目月度例會l 項目階段決策評審會l 項目結(jié)束會議l 項目 warroom132項目經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)l 項目進(jìn)展整體狀況l 項目組人員及考核總結(jié)l 產(chǎn)品質(zhì)量及開發(fā)方法l 文檔質(zhì)量的完成情況l 獲得經(jīng)驗及教訓(xùn)l 其它133項目測評準(zhǔn)確規(guī)劃252。規(guī)格符合度252。技術(shù)評審合格率252。資源計劃偏差快速實施252。計劃完成率252。進(jìn)度偏差質(zhì)量保證252。問題管理力度252。問題嚴(yán)重性成本控制252。毛利率252。設(shè)計成本降低額競爭有力252?？蛻魸M意度252。問題及時解決252。技術(shù)支持力度流程執(zhí)行252。流程審計得分134臨別贈言“管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于 知 而在于行 ；其驗證不在于邏輯，而在于 果 。 ” － 彼得 杜拉克
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