【正文】 成本，權(quán)衡做出讓步的利益犧牲與放棄整個交易的利益犧牲誰輕誰重，以及堅持不作讓步、打破對方的最后通牒而爭取達成協(xié)議的可能性。 如果談判的對手沒有足夠的勇氣和談判的經(jīng)驗的話，那么，在最后通牒面前常常選擇的道路是退卻，做出讓步以求成交。 運用“最后通牒”的策略來逼迫對方讓步必須注意幾點：一是，本方的談判實力應(yīng)該強于對方，特別是該筆交易對對手來講比對本方更為重要，這是運用這一策略的基礎(chǔ)和必備條件。 二是，“最后通牒”只能在談判的最后階段或最后關(guān)頭使用，因為這時對方已在談判中投入了大量的人力、物力、財力和時間，花費了很多成本，一旦真正談判破裂，他的這些成本也將付之東流，這樣可以促使對方珍惜已花費的勞動，使之欲罷不能。同時，只有在最后關(guān)頭，對方才能完全看清楚自己通過這筆交易所能獲得的利益，意識到只要在這最后的一兩個問題上做出讓步，那些利益即可到手。利益的誘惑，使他不能因小失大。這樣，這一策略才會有效。 三是，最后通牒的提出必須非常堅定、明確、毫不含糊，不讓對方存留幻想。同時，本方也要作好對方真的不作讓步而退出談判的思想和準備，不致到時反使自己驚慌失措。 在談判中，如果我們遇到對方的“最后通牒”應(yīng)該怎樣處理呢? 首先，我們應(yīng)該分析和判斷對方的“最后通牒”是真還是假。這主要是分析在本次交易談判中雙方的談判實力，特別是交易對對方的重要性。因為這涉及到一旦談判真正破裂哪一方的利益損失更大的問題。毫無疑問，利益損失的大小會直接影響對待中止談判的態(tài)度。 如果我們分析認為對方的“最后通牒”只是一種策略或“訛詐”，那么我們就應(yīng)該針鋒相對，做出決不讓步、并退出談判的表示；但同時，又給對方一個臺階：如果貴方在談判方面有什么新的設(shè)想和建議的話，我們可以考慮重新談判。 其次，我們可以置對方“最后通牒”于一邊，改變交易的方式以及其他的交易條件，試探對方的反應(yīng)，在新的條件的基礎(chǔ)上與對方談判。 第三，如果分析判斷對方的“最后通牒”可能是真的，那么，我們應(yīng)該認真權(quán)衡一下做出讓步達成協(xié)議與拒絕讓步失去交易的利弊得失，再作決策。4．阻止對方進攻的策略 (1)權(quán)利有限策略 尼爾倫伯格在《談判的藝術(shù)》中講述了這么一件事：他的一位委托人安排了一次會談，對方及其律師都到了，尼爾倫伯格作為代理人也到了場，可是委托人自己卻失約了，等了好一會兒，也沒有見人影。這三位到場的人就先開始談判了。隨著談判的進行，尼爾倫伯格發(fā)現(xiàn)自己正順順當(dāng)當(dāng)?shù)仄仁箤Ψ阶龀鲆粋€又一個的承諾，而每當(dāng)對方要求他做出相應(yīng)的承諾時，他卻以委托人未到、權(quán)力有限為理由，委婉地拒絕了。結(jié)果，他以一個代理人的身份，為他的委托人爭取了對方的許多讓步，而他卻不用向?qū)Ψ阶龀鱿鄳?yīng)的讓步。 從上例可以看出，一個受了限制的談判者要比大權(quán)獨攬的談判者處于更有利的地位，因為他的立場可以更堅定些，可以更果斷地對對方說“不”。經(jīng)常觀看記者招待會的人，可能不會忘記那些老練的政治家、外交家、恪守規(guī)則的新聞發(fā)言人，在遇到很敏感或他本人無法回答的問題時，總是會在臉上堆出宛如春天般燦爛的微笑，雙肩一聳，兩手一攤：“這個我無可奉告?！边@是回避鋒芒、保護自己不出問題的最常用方法。談判中也一樣，當(dāng)對方有力進攻，而己方無充分理由駁斥時，以某種客觀因素或條件的制約而無法滿足對方的要求為由，可以阻止對方進攻，而對方就只能根據(jù)己方所有的權(quán)限來考慮這筆交易。 商務(wù)談判中，經(jīng)常運用的限制因素有這么幾種：① 權(quán)力限制 上司的授權(quán)、國家的法律和公司的政策以及交易的慣例限制了談判者所擁有的權(quán)力。一個談判人員的權(quán)力受到限制后，可以很坦然地對對方的要求說“不”。己方可以這樣說：“該問題很棘手，它超出了我的工作范圍?！薄奥犉饋?，貴方的道理似乎很令人信服，但主管部門的先生們是否與我感覺一樣，我不能代替他們做主，只有等轉(zhuǎn)告他們之后才知道?！币驗槲唇?jīng)授權(quán)，對方無法強迫己方超越權(quán)限做出決策，而只能根據(jù)己方的權(quán)限來考慮這筆交易。除此之外，對方或選擇中止談判、交易告吹，或?qū)ふ矣懈髾?quán)限的上司重新開始談判，此時，己方人員可以說：“我作為主談人的使命已完成了。遺憾的是，貴我雙方未能解決問題。貴方的堅持有貴方的理由，我也不能強迫貴方放棄。只是貴方欲要繼續(xù)談判，主談就不是我了。我只能代為轉(zhuǎn)達貴方的意見供我方有關(guān)部門研究?！比绻麑Ψ竭@樣做，將面臨又一個根本不熟悉的對手，又必須做更多的準備工作，都不得不遭受人力、物力、財力和時間上的損失，而且還有可能因此影響雙方長期的友好合作關(guān)系。所以，對方往往寧可作一些讓步，也不愿去找另一方的上司談判。 因此，精于談判之道的人都信奉這樣一句名言：“在談判中，受了限制的權(quán)力才是真正的權(quán)力?！雹谫Y料限制在商務(wù)談判過程中，當(dāng)對方要求就某一問題進一步解釋，或要求己方讓步時，己方可以用抱歉的口氣告訴對方：“實在對不起，有關(guān)這方面的談判資料我方手頭暫時沒有(或者沒有備齊；或者這屬于本公司方面的商業(yè)秘密或?qū)＠焚Y料，概不透露)，因此暫時還不能做出答復(fù)?！边@就是利用資料限制因素阻止對方進攻的常用策略。對方在聽過這番話后，自然會暫時放下該問題，因而阻止了對方咄咄逼人的進攻。 ③其他方面的限制 包括自然環(huán)境、人力資源、生產(chǎn)技術(shù)要求、時間等因素在內(nèi)的其他方面的限制都可用來阻止對方的進攻。 這些限制對己方是大有幫助的。有些能使己方有充分的時間去思考，能使己方更堅定自己的立場，甚至迫使對方不得不讓步。有些則能使己方有機會想出更好的解決辦法，或者更有能力和對方周旋。也許最重要的是能夠考驗對方的決心，顧全自己的面子，同時也能使對方體面地做出讓步。所以，受了限制的權(quán)力往往成了權(quán)力的來源。 但是，經(jīng)驗表明：該策略使用的頻率與效率是成反比的。限制策略運用過多，會使對方懷疑己方無談判誠意，或者請己方具備一定條件后再談，使己方處于被動的一面。 (2)不開先例策略 不開先例是談判一方拒絕另一方要求而采取的策略方式。當(dāng)一方向?qū)Ψ教岢鲎顑?yōu)惠政策時，對方承擔(dān)不起，這時對方就可以“不開先例”擋回其過分要求。如果買方提出的要求使賣方為難，賣方可向買方解釋，如果答應(yīng)了他的要求，對賣方來說就等于開了一個先例，以后對其他買主要采取同樣的做法，這不僅對賣方來說無法負擔(dān)，而且對以前的買主也不公平。一般情況下，提出要求一方很難真正掌握回絕一方的真實情報信息，也無法證實回絕一方語言的真實性，所以，只能見好就收，就此罷手?！安婚_先例”策略是對事不對人，一切不利因素都推委于客觀原因，挽救了自己。運用這一策略既不傷面子，又不傷感情，可說是兩全其美的好辦法。既然不開先例是一種策略，因此，提出的一方就不一定是真沒開過先例，也不能保證以后不開先例，只說明對應(yīng)用者是不開先例。 當(dāng)然，運用這一戰(zhàn)術(shù)，必須要注意另一方是否能獲得必要的情報和信息來確切證明不開先例的事實。如果對方有事實證明，你只是對他不開先例，那效果就適得其反。 (3)疲勞戰(zhàn)術(shù)策略在商務(wù)談判中，有時會遇到一種鋒芒畢露、咄咄逼人的談判對手。他們以各種方式表現(xiàn)其居高臨下，先聲奪人的挑戰(zhàn)姿態(tài)。對于這類談判者，疲勞戰(zhàn)術(shù)是一個十分有效的策略。這種戰(zhàn)術(shù)的目的在于通過許多回合的拉鋸戰(zhàn)，使這類談判者疲勞生厭，以此逐漸磨去銳氣；同時也扭轉(zhuǎn)了己方在談判中的不利地位，等到對手筋疲力盡，頭昏腦脹之時，己方即可反守為攻，促使對方接受己方條件。 在實際談判中，確實有許多人以耐心或善于運用疲勞戰(zhàn)術(shù)著稱。一位美國石油商曾這樣敘述沙特阿拉伯石油大亨亞馬尼的談判戰(zhàn)術(shù)，他最厲害的一招是心平氣和地，把一個問題重復(fù)一遍又一遍，最后搞得你筋疲力盡，不得不把自己祖奶奶都拱手讓出去。如，中東的企業(yè)家最常用的交易戰(zhàn)術(shù)，就是白天天氣酷熱時邀請歐洲的代表觀光，晚上則招待他們觀賞歌舞表演。到了深夜，白天不見蹤影的中東代表團的領(lǐng)隊出現(xiàn)了，想必已有充分的休息，神采奕奕地和歐洲代表展開談判。歐洲代表經(jīng)過一天的奔波，早已疲憊不堪，只想上床休息。那么在談判中必然讓步，想盡快結(jié)束談判。 如果你確信對手比你還要急于達成協(xié)議，那么運用疲勞戰(zhàn)術(shù)會很奏效。 采用這樣的疲勞戰(zhàn)術(shù)，要求己方事先有足夠的思想準備，并確定每一回的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，以求更有效地擊敗對方的進攻，爭取更大的進步。 (4)休會策略 休會是談判人員比較熟悉并經(jīng)常使用的基本策略，是指在談判進行到某一階段或遇到某種障礙時，談判雙方或一方提出中斷會議，休息一會兒的要求，以使談判雙方人員有機會恢復(fù)體力、精力和調(diào)整對策，推動談判的順利進行。從表面上看，休會是滿足人們生理上的要求，恢復(fù)體力和精力，但實際上，休會的作用已遠遠超出了這一含義。它已成為談判人員調(diào)節(jié)、控制談判過程，緩和談判氣氛、融洽雙方關(guān)系的一種策略技巧。 在什么情況下比較適合采用休會策略呢? ①在會談接近(某一階段)尾聲時，總結(jié)前段，預(yù)測下一階段談判的發(fā)展，提出新的對策。 ②談判出現(xiàn)低潮時，若再會談，會使談判人員體力不支，頭腦不清，最好休息一下再繼續(xù)。 ③在會場談將要出現(xiàn)僵局時，在談判中雙方觀點出現(xiàn)分歧，如果各持己見，互不相讓，會談難免會陷入僵局，這時，比較好的做法就是休會，使雙方冷靜下來，客觀地分析形勢，采取相應(yīng)的對策。 ④在一方不滿現(xiàn)狀時，采取休會，進行私下磋商，改變不利的談判氣氛。 ⑤在談判出現(xiàn)疑難問題時，在會談出現(xiàn)問題時，會談雙方可提出休會，各自討論協(xié)商，提出處理辦法。 休會提出一方必須把握好時機，看準對方態(tài)度的變化。如對方也有休會的需要，則一拍即合，立即生效。一般東道主提出休會，客人出于禮貌很少拒絕。 休會是一種內(nèi)容簡單、容易掌握、作用明顯的策略技巧，能否發(fā)揮上作用，關(guān)鍵就看你怎樣運用了。 (5)以退為進策略 這個策略從表面上看，談判一方退讓或妥協(xié)、或委曲求全，但實際上退卻是為了以后更好地進攻，或?qū)崿F(xiàn)更大的目標。在談判中運用這一策略較多的形式是，談判一方故意向?qū)Ψ教岢鰞煞N不同的條件，然后迫使對方接受條件中的一種。如“我方出售產(chǎn)品享受優(yōu)惠價的條件是批量購買二千件以上，或者是預(yù)付貨款百分之四十，貨款為兩次付清?！痹谝话闱闆r下，對方要在兩者之間選擇其一。 這種策略如果運用得當(dāng)，效果十分理想。在比利時某畫廊曾發(fā)生這樣一件事，美國畫商看中了印度人帶來的三幅畫，標價是二十五萬美元，美國畫商不愿出這個價，雙方談判處于僵局，印度人被惹火了：拿起了一幅畫燒掉了。美國人看到畫被燒了，感到十分可惜，問印度人剩下的兩幅畫賣多少，回答還是二十五萬美元，美國人又拒絕了。印度人橫下一條心，又燒掉了一幅，美國人著急了，乞求他千萬別再燒最后一幅了。當(dāng)美國人再問價時，印度人競報價六十萬美元，而拍板成交。這位印度人所采取燒掉兩幅畫以吸引那位美國人的“以退為進”策略，是因為他出售的三幅畫是出自名家，燒掉兩幅只剩一幅，“物以稀為貴”，他又知道美國人喜歡收藏古董名畫，只要看中，就不會輕易放手，因此，印度人采用的這一招真靈。采用這一策略時，要認真考慮后果，既要考慮退一步后對自己是否有利，又要考慮對方的反應(yīng)如何，沒有十分把握，不要輕易使用這一策略。 又例如，美國一家大型航空公司要在紐約城建立航空站，想要求愛迪生電力公司以低價優(yōu)惠供應(yīng)電力，但遭到了電力公司的拒絕，并推托說這是公共服務(wù)委員會不批準，因此談判陷入了困境。后來，航空公司索性不談了，聲稱自己建電廠劃得來，不依靠電力公司而決定自己建設(shè)發(fā)電廠。電力公司聽到這一消息，立刻改變了原來的談判態(tài)度，主動請求公共服務(wù)委員會從中說情，表示給予這類新用戶優(yōu)惠價格。到這個時候，電力公司才和航空公司達成協(xié)議。從此以后，這類大量用電的客戶，都享受相同的優(yōu)惠價格。 這場談判本來一開始的時候主動權(quán)在電力公司手里，當(dāng)時航空公司主動找上門來，請求電力公司供電，可是，當(dāng)時電力公司拒絕了航空公司的請求。之后，航空公司耍了一個花招，聲稱自己要建電廠，給電力公司以壓力。電力公司如果失去這一大客戶，將意味著損失一大筆錢，于是，急忙改變了態(tài)度，同意以優(yōu)惠的價格供電。這時，主動權(quán)又重新回到了航空公司，從而迫使電力公司再降低價格。這樣，航空公司先退卻一步，然后前進了兩步，生意反而做成了。(6)以弱求憐策略 以弱求憐策略也稱惻隱術(shù)，是一種裝可憐相、為難相的做法，以求得對方的同情，爭取合作。在一般情況下，人們總是同情弱者，不愿落井下石，將之置于死地。這一招日本廠商和港澳商人常用。我們不能裝可憐相，不能失國格、人格，但“為難”卻是人皆有之，其影響力不小，有時候很能感動沒有經(jīng)驗的對手。 惻隱術(shù)常見的表現(xiàn)形式有：裝出一副可憐巴巴的樣子，說可憐話，進行乞求，如“這樣決定下來，回去要被批評，無法交差”、“要砍頭”、“我已退到崖邊了，再退就要掉下去了”、“求求你，高抬貴手”、“請你們不看僧面，看佛面，無論如何幫我一把”。有的日本廠商在談判桌上磕頭，請求條件。還有的商人精心策劃，裝可憐相。例如：某賣方在二次降價后，堅守價格，為了打破僵局，邀請買方去其住的旅館洽談。買方人員走進房間，只見主談人頭上纏著毛巾，腰上圍著毛毯，臉上掛著愁容，顯示出一副痛態(tài)。據(jù)他講：“頭疼、胃疼、腰難受，被你們壓得心里急?！毙睦锛辈患?，頭疼也可能是真的。這一招很有感染力。買方有的人以為?他實在是可憐”，真的動搖了買方部分人的談判意志。還有“流眼淚”的。例如：某賣方在其項目雖與買方達成協(xié)議但未簽合同時，被第三者插人，該賣方愿以更低的價與買方簽訂合同。買方出于信譽，將形勢告訴了賣方并想出可能挽救的措施。賣方估量了買方想出的建議，不想動實質(zhì)性條件，反復(fù)解釋，并流下了眼淚。這位年歲不小的代表所淌出的淚水產(chǎn)生了奇效。會談氣氛沉悶了，買方的攻擊力被凍住了。 在使用這一方法請求合作時，一定注意不要喪失人格和尊嚴，直訴困難也要不卑不亢。 與此類似，有的談判人員“以坦白求得寬容”。當(dāng)在談判中被對方逼得招架不住時，干脆把己方對本次談判的真實希望和要求和盤托出，以求得對方理解和寬容，從而阻止對方進攻。 (7)“亮底牌”策略 “亮底牌”是在談判進入讓步階段后實行的策略。談判一方一開始就拿出全部可讓的利益，作一次性讓步，以達到以誠制勝的目的。 這種讓步策略一般在本方處于劣勢