【正文】 團(tuán)統(tǒng)一資源配置下，整合各專業(yè)銷售隊(duì)伍，制定跨專業(yè)的銷售戰(zhàn)略和互補(bǔ)性的銷售策略? 在集團(tuán)公司統(tǒng)一規(guī)劃下，有計(jì)劃、有重點(diǎn)、有步驟地培訓(xùn)銷售人員技能，實(shí)現(xiàn)多種專業(yè)銷售技能的綜合提升，以適應(yīng)多元化的產(chǎn)品服務(wù)? 在集團(tuán)公司統(tǒng)一部署下，根據(jù)市場環(huán)境調(diào)配優(yōu)勢銷售力量于重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)交叉銷售，提升人均產(chǎn)能，提高績效以集團(tuán)公司中心為基點(diǎn)進(jìn)行業(yè)務(wù)整合以提升集團(tuán)公司價(jià)值充分發(fā)展核心能力核心業(yè)務(wù)交叉銷售給原有客戶新的金融產(chǎn)品交叉銷售多元化的金融組合產(chǎn)品集交叉銷售新顧客開辟新的目標(biāo)細(xì)分市場，形成完整的目標(biāo)市場產(chǎn)品策略新產(chǎn)品不斷創(chuàng)新與擴(kuò)展產(chǎn)品系列，滿足客戶需求與增加新的顧客源新渠道采用新的銷售渠道組合以增加對現(xiàn)有客戶銷售及市場占有率新需求不斷創(chuàng)新產(chǎn)品，提高已有客戶對同一類商品需求內(nèi)涵與數(shù)量客戶資源擁有龐大、忠誠的長期忠誠客戶群信息資源利用客戶信息資源產(chǎn)生引導(dǎo)式或事件式銷售品牌延伸通過品牌延伸建立具有吸引力的品牌組合綜合服務(wù) 同時(shí)能為客戶提供多種金融產(chǎn)品服務(wù)集團(tuán)公司中心后線組織實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理以保障前線價(jià)值實(shí)現(xiàn)內(nèi)部營銷后線組織價(jià)值鏈整體目標(biāo)?爭取到企業(yè)內(nèi)部所有能自動自發(fā)并具有顧客意識的員工策略層目標(biāo)開創(chuàng)一種內(nèi)部環(huán)境，以促使員工之間維持顧客意識，促進(jìn)各部門以營銷為導(dǎo)向的協(xié)調(diào)?支援管理方法?支援人事政策?支援內(nèi)部訓(xùn)練政策?支援規(guī)劃與控制程序戰(zhàn)術(shù)層目標(biāo)要求各部門將 “工作 ”推銷給員工，支援服務(wù)，支援宣傳，以及激勵營銷活動?企業(yè)工作人員是企業(yè)的 “第一級市場 ”或 “內(nèi)部市場 ”?工作人員必須了解為何必須要以某種態(tài)度工作，或者在某種情勢下主動地去支持某種服務(wù)?工作人員必須清楚公司的服務(wù)及其他有關(guān)活動，以期在與顧客接觸時(shí)，會 “支持 ”這些服務(wù)及有關(guān)活動?一項(xiàng)措施推出之前，必須有充分的準(zhǔn)備并使內(nèi)部人員完全接受?必須要有暢通的內(nèi)容溝通資訊管道?內(nèi)部的 “人員推銷 ”也是必要的企劃部? CIS戰(zhàn)略? STP戰(zhàn)略? 競爭戰(zhàn)略? 市場發(fā)展戰(zhàn)略人力資源部? 聘任合適的營銷人員? 有效的激勵機(jī)制與完善的監(jiān)督機(jī)制? 營銷績效評估機(jī)制及控制方法財(cái)務(wù)部? 營銷計(jì)劃的制定? 營銷費(fèi)用的控制? 營銷預(yù)算的審定及控制? 營銷審計(jì)? 財(cái)務(wù)助銷策略? 銷售風(fēng)險(xiǎn)的控制信息部? 市場帶動型與技術(shù)帶動型相結(jié)合? 銷售特點(diǎn)與功能性特點(diǎn)相結(jié)合? 以顧客為導(dǎo)向的市場定位顧 客外 部營銷戰(zhàn)略經(jīng)營單位 產(chǎn)品管理 客戶管理 客戶服務(wù) 客戶接觸點(diǎn) 客戶群相關(guān)聯(lián)接與數(shù)據(jù)服務(wù)數(shù)據(jù)倉庫經(jīng)營單位數(shù)據(jù)庫戰(zhàn)略聯(lián)盟客戶信息管理系統(tǒng)? 個(gè)人生活資料? 個(gè)人金融產(chǎn)品與財(cái)產(chǎn)分布? 產(chǎn)品使用狀況–曾使用金融產(chǎn)品–現(xiàn)擁有金融產(chǎn)品–以事件為導(dǎo)向全新產(chǎn)品通過連接中心，將各戰(zhàn)略經(jīng)營單位的數(shù)據(jù)庫整合成數(shù)據(jù)倉庫，建立客戶信息管理系統(tǒng)，連接客戶資料與經(jīng)營單位的個(gè)別金融產(chǎn)品資料，實(shí)現(xiàn)交叉銷售與客戶資源共享，確立長期建立、反饋及更新資料庫的程序，以實(shí)現(xiàn)以事件為導(dǎo)向的金融服務(wù)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)客戶資源共享下的業(yè)務(wù)整合以提升戰(zhàn)略經(jīng)營單位價(jià)值專業(yè)子公司以價(jià)值最大化為導(dǎo)向管理經(jīng)營過程—— 以壽險(xiǎn)為例分析市場環(huán)境主要分析保險(xiǎn)市場需求、購買者、代理人、經(jīng)紀(jì)人、公眾、競爭者以及社會政治、經(jīng)濟(jì)、文化情況等，以尋求能夠進(jìn)入的目標(biāo)市場 市場調(diào)查與預(yù)測了解市場需求量及其發(fā)展趨勢，為進(jìn)一步確定目標(biāo)市場提供客觀的分析和數(shù)據(jù) 市場細(xì)分與選擇目標(biāo)市場按不同保險(xiǎn)需求者之間需求的差別將其分類，根據(jù)企業(yè)自身優(yōu)劣勢選擇合適的目標(biāo)市場 制定市場營銷策略主要包括目標(biāo)市場策略、險(xiǎn)種策略、費(fèi)率策略、銷售渠道策略、促銷組合策略等 市場營銷計(jì)劃的實(shí)施與控制包括市場營銷組織機(jī)構(gòu)、人員配置、實(shí)施策略的時(shí)間、策略實(shí)施調(diào)查、策略調(diào)整、檢查計(jì)劃完成情況等壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)管理： 核保與承保、理賠、再保險(xiǎn)、保險(xiǎn)欺詐及其防范壽險(xiǎn)精算基礎(chǔ)： 費(fèi)率的厘定、純保費(fèi)和總保費(fèi)的計(jì)算、責(zé)任準(zhǔn)備金的提取財(cái)務(wù)管理資金管理、成本和費(fèi)用管理、財(cái)務(wù)分析人力資源管理組織結(jié)構(gòu)、行銷體制、人事管理、職工培訓(xùn)管理壽險(xiǎn)資金運(yùn)用及風(fēng)險(xiǎn)管理稽核管理 價(jià)值最 大化舉 例以價(jià)值最大化為引導(dǎo)的管理程序制定戰(zhàn)略 指標(biāo)確定 行動計(jì)劃 /預(yù)算 績效測定獎勵制度? 戰(zhàn)略開發(fā)程序，尤其是用于評估戰(zhàn)略的措施以及各級管理階層之間對話的性質(zhì)，必須立足于價(jià)值最大化。? 在公司一級高層管理部門設(shè)計(jì)以公司整體價(jià)值最大化為明確目標(biāo)的公司戰(zhàn)略，包括酌情購買或出售某些經(jīng)營單位。? 在經(jīng)營單位一級，制定戰(zhàn)略一般需要確定各種備選戰(zhàn)略，通過價(jià)值評估，選擇創(chuàng)造最大價(jià)值的戰(zhàn)略。對評估結(jié)果、主要假設(shè)、被放棄戰(zhàn)略的價(jià)值及理由、資源要求、價(jià)值驅(qū)動因素及效應(yīng)作詳細(xì)分析。? 經(jīng)營單位制定戰(zhàn)略的方法應(yīng)在確立以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理并實(shí)際減少制定計(jì)劃所需時(shí)間和成本的同時(shí)，重新制定。? 指標(biāo)的確定應(yīng)立足于經(jīng)營單位關(guān)鍵的價(jià)值驅(qū)動因素，并應(yīng)包括財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。非財(cái)務(wù)指標(biāo)對防止短期財(cái)務(wù)指標(biāo) “游戲 ”很重要。例如，實(shí)現(xiàn)具體的研究與發(fā)展目標(biāo)的進(jìn)度，可避免研發(fā)部門為改善近期財(cái)務(wù)指標(biāo)而扣減開發(fā)費(fèi)用，從而損害公司長期競爭力。? 指標(biāo)的確定應(yīng)適應(yīng)組織層次。經(jīng)營單位的高層經(jīng)理應(yīng)制定全面的財(cái)務(wù)績效指標(biāo)和整個(gè)經(jīng)營單位的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。? 短期指標(biāo)必須與長期指標(biāo)相聯(lián)系。例如，制訂相互聯(lián)系的十年、三年和一年期指標(biāo)。十年指標(biāo)表明公司發(fā)展方向；三年指標(biāo)確定為實(shí)現(xiàn)方向而應(yīng)有的進(jìn)程；一年指標(biāo)可以以經(jīng)濟(jì)利潤的考核為中心。? 行動計(jì)劃將經(jīng)營單位的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成組織為實(shí)現(xiàn)其指標(biāo)將要采取的具體步驟，尤其是在相對短的時(shí)間內(nèi)將要采取的步驟，以有條不紊地實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。? 一定資金調(diào)配下的經(jīng)營計(jì)劃是戰(zhàn)略經(jīng)營單位執(zhí)行統(tǒng)一戰(zhàn)略的具體目標(biāo),目標(biāo)績效是衡量經(jīng)營計(jì)劃的財(cái)務(wù)衡準(zhǔn)。? 行動計(jì)劃將經(jīng)營單位的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成組織為實(shí)現(xiàn)其指標(biāo)將要采取的具體步驟 ,尤其是在相對短的時(shí)間內(nèi)將要采取的步驟 ,以有條不紊地實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。? 績效測定要由會計(jì)驅(qū)動轉(zhuǎn)向以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理驅(qū)動，要建立在關(guān)鍵的價(jià)值驅(qū)動因素基礎(chǔ)之上。? 績效測定要與經(jīng)營單位相協(xié)調(diào)，每一經(jīng)營單位應(yīng)有其可以施加影響的不同的績效尺度。如資本集約型和勞動密集型的經(jīng)營單位應(yīng)有不同的績效指標(biāo)。? 績效測定應(yīng)與單位的短期和長期指標(biāo)相聯(lián)系。如對研發(fā)部門的績效考核指標(biāo)應(yīng)以研發(fā)進(jìn)度目標(biāo)為主，而非單純的短期財(cái)務(wù)指標(biāo)。? 在績效測定中，基于關(guān)鍵的價(jià)值驅(qū)動因素，應(yīng)將財(cái)務(wù)尺度與業(yè)務(wù)尺度結(jié)合起來。? 確定可以早期預(yù)警的績效尺度。財(cái)務(wù)指標(biāo)往往是事后測定，有時(shí)不利于校正行動。完善以出色的價(jià)值為基礎(chǔ)的管理?xiàng)l件低成本績效驅(qū)動以價(jià)值為基礎(chǔ)強(qiáng)烈的自我強(qiáng)化過程自上而下和自下而上的管理雙向交流對照外部競爭并逐年改進(jìn)狀況，審查經(jīng)營單位的績效以股東價(jià)值作為最高績效標(biāo)準(zhǔn)，以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理必須受績效驅(qū)動，并推進(jìn)到基層決策一級各級管理人員都必須了解，他們所控制的業(yè)務(wù)決策中，哪些對公司價(jià)值影響最大，哪些是關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動因素。除自上而下的計(jì)劃和預(yù)算制度外，還應(yīng)多一些自下而上的計(jì)劃與預(yù)算總公司在管理報(bào)告中應(yīng)載有各經(jīng)營單位的計(jì)劃以及各級管理階層對計(jì)劃的明確反饋，以利于信息交流集中在戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)對價(jià)值的影響上，突出經(jīng)營單位的戰(zhàn)略重點(diǎn)，統(tǒng)一經(jīng)營目標(biāo)制定以價(jià)值為基礎(chǔ)的薪酬制度，以強(qiáng)化各層管理人員對價(jià)值驅(qū)動因素及業(yè)務(wù)單位價(jià)值最大化意義的認(rèn)識，并在工作中進(jìn)一步強(qiáng)化以價(jià)值為基礎(chǔ)的低成本管理制度的制定、制度的實(shí)施以及制度的控制出色的價(jià)值為基礎(chǔ)的管理?xiàng)l件最高水平劣出色的價(jià)值為基礎(chǔ)的管理?xiàng)l件績效驅(qū)動以價(jià)值為基礎(chǔ)自下而上和自上而下的管理雙向交流強(qiáng)烈的自我強(qiáng)化過程低成本某公司已實(shí)現(xiàn)績效驅(qū)動。總經(jīng)理花費(fèi)大量時(shí)間，逐年改進(jìn)并審查經(jīng)營單位的績效，未完成目標(biāo)的經(jīng)營單位經(jīng)理承受了巨大的壓力，但很少有人被解雇某公司未能采用以價(jià)值為基礎(chǔ)的決策方法，其全部注意力都集中在完成業(yè)務(wù)利潤指標(biāo)上。為完成財(cái)務(wù)指標(biāo)，經(jīng)營單位經(jīng)理常常在第四季度削減廣告和研發(fā)費(fèi)用，結(jié)果就會威脅到公司長期市場地位。為此，Ａ公司決定推行以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理，并以績效為驅(qū)動某公司目前的計(jì)劃和預(yù)算制度過多地自上而下展開，缺少對基層價(jià)值驅(qū)動因素的分析，缺少自下而上的計(jì)劃與預(yù)算。而出色的以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理應(yīng)是上下雙向的，一線管理人員也應(yīng)了解其業(yè)務(wù)價(jià)值驅(qū)動因素雙向交流是某公司面臨的巨大挑戰(zhàn)。經(jīng)營單位制定的年度計(jì)劃呈交總公司后，要等預(yù)算送交上來以后，才作出反應(yīng)。在推行以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理時(shí)，應(yīng)在管理報(bào)告中傳達(dá)經(jīng)營單位的計(jì)劃及各級管理層的明確反應(yīng)，以利于突出戰(zhàn)略重點(diǎn)，建立圍繞價(jià)值創(chuàng)造的績效驅(qū)動因素某公司有一個(gè)與薪酬制度相關(guān)聯(lián)的相當(dāng)有力的自我強(qiáng)化機(jī)制，但需要轉(zhuǎn)向以價(jià)值為基礎(chǔ)的薪酬制度，以加強(qiáng)新的思維方式某公司已經(jīng)有一套低成本的制度，出色的以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理必須是低成本的，不應(yīng)成為一個(gè)人浮于事，機(jī)構(gòu)臃腫的過程，不應(yīng)因繁瑣的報(bào)告規(guī)定導(dǎo)致文牘主義舉 例以價(jià)值最大化為導(dǎo)向完善財(cái)務(wù)管控機(jī)制集團(tuán)公司財(cái)務(wù)目標(biāo)績效戰(zhàn)略經(jīng)營單位財(cái)務(wù)管理控制四 個(gè) 子 系 統(tǒng)計(jì)劃預(yù)算 財(cái)務(wù)控制 財(cái)務(wù)分析資金運(yùn)作決策投入資本 實(shí)現(xiàn)利潤價(jià)值財(cái) 務(wù) 管 控 過 程通過分析，評價(jià)公司財(cái)務(wù)狀況的優(yōu)劣、未來的發(fā)展趨勢，預(yù)測未來的盈余、股利、現(xiàn)金流量及風(fēng)險(xiǎn)對未來時(shí)期的財(cái)務(wù)活動進(jìn)行規(guī)劃和安排，是以貨幣形式綜合反映公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的預(yù)計(jì)耗費(fèi)與預(yù)計(jì)成果對財(cái)務(wù)活動進(jìn)行監(jiān)督、檢查，將財(cái)務(wù)活動的實(shí)際成果與預(yù)算對照，并調(diào)整偏差，包括成本費(fèi)用控制、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)控制擬訂若干資金運(yùn)作方案，并對被選方案進(jìn)行科學(xué)的分析、評價(jià)，選擇低成本、高收益的決策方案資金的投入不僅要考慮資金的時(shí)間價(jià)值，還要考慮資金的風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值，這樣才能保證實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化公司價(jià)值最大化通過資金的投入、運(yùn)作及財(cái)務(wù)管理控制過程，實(shí)現(xiàn)公司的利潤指標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)公司的價(jià)值財(cái)務(wù)管控過程實(shí)際上是公司對資金流的運(yùn)作進(jìn)行管理和控制，從而實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值的過程，公司的價(jià)值應(yīng)等于未來長期現(xiàn)金流量折現(xiàn)的現(xiàn)值，因此對現(xiàn)金流的管控應(yīng)是財(cái)務(wù)管控中最為關(guān)鍵的因素舉 例以價(jià)值最大化為導(dǎo)向的財(cái)務(wù)管理控制功能與方法財(cái)務(wù)管控功能 財(cái)務(wù)管控方法? 控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，分析經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)因素，減少由經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生而對價(jià)值創(chuàng)造的損害? 控制風(fēng)險(xiǎn)的頻率和降低風(fēng)險(xiǎn)損害公司價(jià)值的程度? 建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)見系統(tǒng)，致力于長期的風(fēng)險(xiǎn)防范措施? 對公司的財(cái)務(wù)活動進(jìn)行長期的監(jiān)督、檢查，發(fā)現(xiàn)差異，調(diào)整偏差? 對現(xiàn)金流轉(zhuǎn)和成本費(fèi)用的合理控制? 通過財(cái)務(wù)分析與評價(jià)達(dá)成最滿意的財(cái)務(wù)決策方案，實(shí)現(xiàn)公司長期價(jià)值? 對資產(chǎn)控制和為保護(hù)財(cái)產(chǎn)而實(shí)行的內(nèi)部牽制? 對公司的會計(jì)活動進(jìn)行事前防范、事中控制、事后修正? 提供真實(shí)可靠的財(cái)務(wù)記錄，為財(cái)務(wù)決策提供依據(jù)，最大限度實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值? 合理配置公司的資本結(jié)構(gòu)，尋求風(fēng)險(xiǎn)和收益的最佳平衡，實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化? 衡量各項(xiàng)資產(chǎn)對公司總體資產(chǎn)組合的風(fēng)險(xiǎn)因素，達(dá)到以較低的組合風(fēng)險(xiǎn)實(shí)現(xiàn)更高的公司利益? 運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)管理策略，合理分散風(fēng)險(xiǎn)，以最低的代價(jià)使公司價(jià)值損失減少到最小程度? 財(cái)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算與成本控制? 費(fèi)用控制與資金管理控制? 財(cái)務(wù)核算體系、考核體系與財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)? 財(cái)務(wù)管理制度與財(cái)務(wù)工作流程? 經(jīng)濟(jì)責(zé)任制、目標(biāo)成本、內(nèi)部會計(jì)制度? 會計(jì)核算與財(cái)務(wù)信息處理系統(tǒng)? 會計(jì)報(bào)表分析? 稽核制度與監(jiān)察審計(jì)控制風(fēng)險(xiǎn)控制會計(jì)控制財(cái)務(wù)控制舉 例以公司價(jià)值為導(dǎo)向、以結(jié)果為評判標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)管理目標(biāo)績效考核分配基準(zhǔn)?集團(tuán)戰(zhàn)略統(tǒng)一?目標(biāo)績效合理?經(jīng)營計(jì)劃細(xì)化計(jì)劃目標(biāo)管理?預(yù)期合理性?分析完整性?努力能達(dá)到業(yè)務(wù)控制指導(dǎo)?價(jià)值行為導(dǎo)向?衡量屬性完整?便于監(jiān)督控制起點(diǎn)過程業(yè)績衡量集團(tuán)公司目標(biāo)績效下達(dá)執(zhí)行戰(zhàn)略經(jīng)營單位經(jīng)營計(jì)劃細(xì)則戰(zhàn)略經(jīng)營單位計(jì)劃預(yù)算指標(biāo)經(jīng)營單位計(jì)劃制定預(yù)算編制經(jīng)營計(jì)劃反饋指導(dǎo)業(yè)務(wù)控制經(jīng)營單位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)厘定目標(biāo) 預(yù)測 規(guī)劃 行動 差距 分析結(jié)果 報(bào)告? 與戰(zhàn)略一致并側(cè)重于產(chǎn)生最大的影響? 及時(shí)采取行動彌補(bǔ)差距? 根據(jù)所制定的目標(biāo)提供準(zhǔn)確的業(yè)績總結(jié)報(bào)告? 迅速準(zhǔn)確地匯報(bào)所有關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的完成情況? 定時(shí)同集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)一起進(jìn)行業(yè)績評審? 對成果負(fù)有明確的責(zé)任? 預(yù)測與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致? 標(biāo)準(zhǔn)很高，但實(shí)際可行? 集團(tuán)公司中心和經(jīng)營單位就此達(dá)成共識? 不允許玩弄 “伎倆 ”? 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)隨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移和環(huán)境的改變而進(jìn)行調(diào)整? 系統(tǒng)數(shù)據(jù)的獲得簡易可行?