【正文】 州公司現(xiàn)場(chǎng)招聘會(huì) 年終評(píng)價(jià)： （ 經(jīng)過(guò)一年發(fā)展 ， 張三已經(jīng)可以獨(dú)立承擔(dān)大型的培訓(xùn)項(xiàng)目 ， 成長(zhǎng)為合格的招聘專員；給與正確信息的能力還有待加強(qiáng) 。 ） 123 分析表 優(yōu)勢(shì) 利用優(yōu)勢(shì)和機(jī)會(huì)的組合 劣勢(shì) 消除劣勢(shì)和危機(jī)的組合 危機(jī) 監(jiān)視優(yōu)勢(shì)和危機(jī)的組合 機(jī)會(huì) 改進(jìn)劣勢(shì)和機(jī)會(huì)的組合 內(nèi)部——個(gè)人因素 外部——環(huán)境因素 危 機(jī) 機(jī) 會(huì) 對(duì)員工的評(píng)估 124 生涯規(guī)劃實(shí)施： （一）員工發(fā)展培訓(xùn)體系 技能培訓(xùn) 專業(yè)培訓(xùn) 管理培訓(xùn) 125 （二）關(guān)于培養(yǎng)下屬 培養(yǎng) 目標(biāo)水準(zhǔn) 現(xiàn)狀 （ 1）現(xiàn)在擔(dān)當(dāng)業(yè)務(wù)的處理能力 （ 2）過(guò)去不能處理工作的能力（即 沒(méi)能力） （ 3）對(duì)工作的態(tài)度（紀(jì)律性、責(zé)任感、 協(xié)調(diào)性、積極性等） “培養(yǎng) ”：就是超越現(xiàn)在的目標(biāo)水準(zhǔn) 126 “培養(yǎng) ”與許多要素相關(guān) 培 養(yǎng) 本人素質(zhì) 干勁工作是否適合于本人能力是否相稱指導(dǎo)者指導(dǎo)法 熱情環(huán) 境人事制度工作場(chǎng)所的氛圍127 培養(yǎng)下屬的三項(xiàng)原則 ?愛(ài)的原則：擁有“一定將對(duì)方培養(yǎng)成才”的心情 ?思考型指導(dǎo)原則： ?個(gè)性化原則：部下究竟是什么樣的人？ 128 思考型指導(dǎo) 思考型指導(dǎo)的特征 給予型指導(dǎo)的特征 長(zhǎng)處 短處1 、 磨練部下的思考能力2 、 培養(yǎng)部下的運(yùn)用能力3 、 部下能針對(duì)事態(tài)變化而應(yīng)對(duì)危機(jī)1 、 部下不一定能按指導(dǎo)者的想法去行動(dòng)2 、 費(fèi)時(shí)間3 、 較麻煩長(zhǎng)處 短處1 、 能讓部下按指導(dǎo)者的想法去行動(dòng)2 、 短時(shí)間內(nèi)就完成3 、 不麻煩1 、 不能磨練部下的思考能力4 、 不能培養(yǎng)培養(yǎng)部下的運(yùn)用能力5 、 部下不能針對(duì)事態(tài)變化而應(yīng)對(duì)危機(jī)較麻煩 129 上司容易陷于自信的 5種表現(xiàn) 我的教法是正確的 我教的內(nèi)容是正確的 看我的背影就能培養(yǎng)部下 管理者應(yīng)該率先工作給部下看 130 教給部下的內(nèi)容全都被理解了 我是“老手”了 部下應(yīng)該虛心接受我的指導(dǎo) 我是部下的上司 我得到部下的信任 從表面上看，我和部下的關(guān)系挺好 131 在職輔導(dǎo)文件 ,全面推行十條“在職輔導(dǎo)”要求： 各級(jí)上司在安排具體工作時(shí)不能簡(jiǎn)單化處理，應(yīng)當(dāng)在下屬開(kāi)展具體工作前與下屬充分溝通交流，達(dá)成共同的工作目標(biāo)與工作方案，并使其符合組織要求和部門要求或?qū)I(yè)要求。 上司對(duì)下屬的工作進(jìn)度必須進(jìn)行跟綜并及時(shí)糾正工作中出現(xiàn)的偏差。 上司對(duì)下屬應(yīng)當(dāng)進(jìn)行技能輔導(dǎo)（包括工作細(xì)節(jié)輔導(dǎo)）。 各級(jí)職員應(yīng)當(dāng)積極主動(dòng)地與自己的上司進(jìn)行工作溝通交流，不能盲目服從。 誰(shuí)來(lái)指導(dǎo)管理者？ 132 五． 上司對(duì)下屬的工作成果要及時(shí)評(píng)估，并根據(jù)工作成果的質(zhì)量和重要程 度及時(shí)進(jìn)行表?yè)P(yáng)或批評(píng)。組織級(jí)的表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)或批評(píng)處罰，由各部門負(fù)責(zé)人向組織人事管理部門提出建議。 六． 嚴(yán)重的工作失誤，不分職員級(jí)別，不論是否給組織造成損失或負(fù)面影響，都必須上報(bào)組織處理，以便警示全體職員。對(duì)隱瞞不報(bào)的部門和個(gè)人，發(fā)現(xiàn)后將予重處。 七． 上司必須及時(shí)向下屬傳達(dá)組織層面的相關(guān)信息和要求； 133 部門經(jīng)理級(jí)以上領(lǐng)導(dǎo)，每周至少與一個(gè)下屬進(jìn)行一對(duì)一的工作感受溝通交流。 下屬可對(duì)上司的“在職輔導(dǎo)”能力給予評(píng)議，長(zhǎng)期得不到上司工作指導(dǎo)的職員可以向組織人事管理部門或總經(jīng)理投訴。 十、組織人事管理部門定期或不定期地對(duì)本制度的執(zhí)行情況，進(jìn)行任意抽查，每月向組織總經(jīng)理級(jí)以上領(lǐng)導(dǎo)提交抽查報(bào)告。 134 夏冰是加入萬(wàn)科已經(jīng)六、七年的老職員了，她所學(xué)的專業(yè)是會(huì)計(jì)，崗位一直是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)。她認(rèn)為做會(huì)計(jì)的上升空間不大，自己不可能升為財(cái)務(wù)部主管，工作也沒(méi)有什么挑戰(zhàn)性，每天做的都是同樣的工作，因此也沒(méi)有什么職業(yè)發(fā)展設(shè)計(jì)可言。 請(qǐng)問(wèn)：你贊同夏冰的這種觀點(diǎn)嗎？作為她的主管或經(jīng)理，你準(zhǔn)備在考核中如何與她一起設(shè)計(jì)她的職業(yè)生涯？ ?案例分析 135 參考答案：夏的這種觀點(diǎn)有待修正 分析：在組織內(nèi)個(gè)人的角色可能很小，但卻非常重要。 作為夏的主管，如果夏長(zhǎng)期處于這種應(yīng)付工作狀態(tài)，可以考慮適時(shí)調(diào)換其工作崗位，以調(diào)動(dòng)其工作積極性，當(dāng)然作會(huì)計(jì)可能很難在職位上有多大發(fā)展的上升空間，但可以讓其分擔(dān)同一職位但責(zé)任不同的工作。如作分帳的可以調(diào)到作總帳，再作稅務(wù)會(huì)計(jì)，再作金融調(diào)度。 136 案例 ：羅小兵是工程監(jiān)理方面的專業(yè)技術(shù)人員，業(yè)務(wù)非常過(guò)硬，常常在同行中出類拔粹，但他卻不善表達(dá)和溝通，不具備管理才能。羅所在公司是地產(chǎn)業(yè)的著名上市公司，曾在京津滬等十二個(gè)城市成功地開(kāi)發(fā)過(guò)多層和高層樓盤，現(xiàn)正開(kāi)發(fā)大面積的商品房樓群。 請(qǐng)問(wèn)：作為羅的上司你在組織內(nèi)可以為他提供什么樣的發(fā)展方向以激勵(lì)他？ ?關(guān)于崗位輪換案例分析 137 參考答案：公司可為羅提供水平式的發(fā)展方向。 分析：對(duì)缺乏管理才能的專業(yè)技術(shù)人員可以充分發(fā)揮他們的優(yōu)勢(shì)，為他們提供發(fā)揮專業(yè)才能的空間?？稍诓煌瑫r(shí)期有不同工作重點(diǎn)，接受相關(guān)訓(xùn)練，漸次往上發(fā)展，接掌責(zé)任更大，內(nèi)容更復(fù)雜的工作。 對(duì)羅來(lái)說(shuō)，若他作過(guò)多層地盤監(jiān)理，則還可以讓他去作高層地盤監(jiān)理，若業(yè)務(wù)發(fā)展還可以讓他作大面積的地盤監(jiān)理工作。 138 一、建立正確的心態(tài) 突破設(shè)限、開(kāi)放心胸 生涯規(guī)劃是投資， 可降低個(gè)人風(fēng)險(xiǎn) 放下身段，虛心學(xué)習(xí) 了解他人專長(zhǎng) 139 二、選擇學(xué)習(xí)的領(lǐng)域 ?有發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè) ?有高附加值的行業(yè) ?從個(gè)人興趣出發(fā) ?與工作相關(guān)之跨業(yè)領(lǐng)域 140 三、善用學(xué)習(xí)渠道 同行 有經(jīng)驗(yàn)的前輩 利用信息 利用媒體 參加社團(tuán) 141 四、采取有效的方法 ?生涯規(guī)劃的檢查思考 ?善向優(yōu)秀者學(xué)習(xí) ?找出關(guān)鍵成功因素 ?計(jì)算成本，堅(jiān)持不懈 142 創(chuàng)新的思考模式 善用逆向思考 系統(tǒng)思考 價(jià)值導(dǎo)向思考 143 生涯 規(guī)劃 注重效果 和提高 提供信 息和制度 創(chuàng)造環(huán) 境和效率 指定原 則和方向 個(gè)人角色 組織角色 3與組 織協(xié)調(diào) 發(fā)展 4跨業(yè)學(xué)習(xí) 開(kāi)創(chuàng)新機(jī) 1定期 檢討和 規(guī)劃 2主動(dòng)學(xué)習(xí) 和訓(xùn)練 生涯規(guī)劃邏輯圖 144 個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃與管理 “歸零思考法” ? 我是誰(shuí)？ 我想做什么？ 我會(huì)做什么？ 環(huán)境支持或允許我做什么？ 我的職業(yè)與生活規(guī)劃是什么？ 145 定期檢討生涯現(xiàn)況 ?了解自己的特點(diǎn)與條件 ?檢討自己的工作履歷 ?訂立事業(yè)和人生目標(biāo) ?對(duì)現(xiàn)處組織的評(píng)價(jià)分析 ?把握目前的工作機(jī)會(huì) 個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃與管理 146 進(jìn)行生涯規(guī)劃相關(guān)訓(xùn)練 ?把握各種學(xué)習(xí)和訓(xùn)練機(jī)會(huì) ?多與有經(jīng)驗(yàn)的人請(qǐng)教生涯經(jīng)驗(yàn) 個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃與管理 147 積極進(jìn)取、與組織協(xié)調(diào)發(fā)展 積極工作 ——杰出成就 ——積累成功 個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃與管理 148 跨業(yè)學(xué)習(xí)，開(kāi)創(chuàng)新機(jī) 個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃與管理 149 職員自己設(shè)計(jì)職業(yè)道路 ——幫助職員設(shè)定發(fā)展方向 技術(shù)手段解決，實(shí)現(xiàn)個(gè)人網(wǎng)上規(guī)劃職業(yè)生涯 推廣在職輔導(dǎo)制度和個(gè)人承諾。 實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上選課系統(tǒng)，提供量身服務(wù) 提供即時(shí)人力資源專家咨詢服務(wù) 開(kāi)展一年一至兩次職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)講座 開(kāi)展其他輔助培訓(xùn)項(xiàng)目 150 職務(wù)公開(kāi)招募制度應(yīng)注意的問(wèn)題 目前內(nèi)部招聘主要采用的職務(wù)公開(kāi)招募制度（職位公告）。 職務(wù)空缺通常首先從內(nèi)部委任，然后再開(kāi)始對(duì)外招聘。這就要求組織必須給予員工一個(gè)適當(dāng)?shù)臅r(shí)間期限，以使他們?cè)趯?duì)外招聘之前能夠仔細(xì)查看現(xiàn)有職務(wù)空缺的通告。 當(dāng)職工的申請(qǐng)被拒絕后，他們應(yīng)有機(jī)會(huì)與主管或其他人力資源部門的有關(guān)人員進(jìn)行討論，以明確為提高他們自己今后的晉升機(jī)會(huì)所需要的具體知識(shí)、技能和能力。 151 聰明人吸引聰明人 英特爾的求才術(shù) 我們最大的成就就是發(fā)現(xiàn)了人才，他們比絕大多數(shù)首席執(zhí)行官都要優(yōu)秀。 ”英特爾領(lǐng)導(dǎo)如是說(shuō)。 英特爾的用人標(biāo)準(zhǔn)是什么？ “英特爾的業(yè)務(wù)范圍越來(lái)越廣泛，不僅局限于芯片，也有大量比如廣告、通訊，對(duì)因特網(wǎng)的投資。所以我們需要多方面的人才。從過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)看，那些真正能從工作中得到樂(lè)趣而不是僅僅為了拿錢的人能干的更好。所以我們招收的人都精力充沛、聰明，聰明人能吸引聰明人。他們把公司當(dāng)作自己的公司，所以他們能把自己的想法說(shuō)出來(lái)，公司也鼓勵(lì)他們這樣做。他們都喜歡變化，因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)的變化越來(lái)越快；他們還能明智地冒險(xiǎn)，愿意對(duì)自己行為的結(jié)果進(jìn)行評(píng)估。 ”英特爾公司中國(guó)區(qū)總裁簡(jiǎn)杰先生如是說(shuō)。 152 英特爾的求才術(shù) (續(xù) ) 英特爾公司對(duì)經(jīng)理有更高的要求。首先要有專長(zhǎng)，比如計(jì)算機(jī)，公關(guān)等，這是最基本的素質(zhì)。然后是他與人相處的能力，因?yàn)榻?jīng)理得與大家一起，靠大家來(lái)開(kāi)展工作。英特爾對(duì)經(jīng)理得評(píng)價(jià)也是看他領(lǐng)導(dǎo)組織得業(yè)績(jī)，而不是看他本人。 英特爾的招聘三部曲 確定了自己所需人才的基本條件后，英特爾公司招聘圍繞這一要求展開(kāi)了。首先，從有經(jīng)驗(yàn)的人還是從新人中招收這類人？這實(shí)際上還涉及自己培養(yǎng)還是挖別人墻角的問(wèn)題。眾所周知，有經(jīng)驗(yàn)的人才有其無(wú)法比擬的優(yōu)點(diǎn)：這些人已經(jīng)具備了相當(dāng)?shù)哪芰图记桑軌颡?dú)當(dāng)一面，公司使用他們投資少，卻可以立竿見(jiàn)影，而且由于經(jīng)驗(yàn)豐富，犯低級(jí)錯(cuò)誤的可能性?。ㄋ麄円呀?jīng)付過(guò)必要的學(xué)習(xí)成本），這也是許多公司所看重的。他們的缺點(diǎn)也很明顯：（ 1）首先其忠實(shí)性很值得懷疑；（ 2）可塑性受到局限，他們的思維往往已經(jīng)定型，而且深受以往單位作風(fēng)的影響。 153 英特爾的求才術(shù) (續(xù) ) 新人的優(yōu)缺點(diǎn)也一目了然。這些人的優(yōu)點(diǎn)在于，學(xué)歷高，與公司融合快，適應(yīng)性強(qiáng)，潛力大，而且一旦融入公司，他們的思維定式便以公司為導(dǎo)向，容易培養(yǎng)認(rèn)同感；缺點(diǎn)在于，投資大，短期內(nèi)不合算，而且還要承受他們可能的學(xué)習(xí)成本。通常，在企業(yè)新設(shè)之初，企業(yè)為解燃眉之急，傾向于招收有經(jīng)驗(yàn)的人才； 接著就是如何進(jìn)行招聘工作，保證所招收的人正是他所要求的人才。英特爾公司的招聘比較常規(guī)化，或者說(shuō)有點(diǎn)循規(guī)蹈矩。它的招聘工作基本上是按下面三個(gè)步驟進(jìn)行的。 。 通常，初步面試由公司的人力資源部主管主持進(jìn)行，通過(guò)雙向溝通，使公司方面獲得有關(guān)應(yīng)聘者學(xué)業(yè)成績(jī)、相關(guān)培訓(xùn)、相應(yīng)工作經(jīng)歷、興趣偏好、對(duì)有關(guān)職業(yè)的期望等直觀信息，同時(shí)，也使應(yīng)聘人員對(duì)公司的目前情況及公司對(duì)應(yīng)聘者的未來(lái)期望有個(gè)大致了解。面試結(jié)束后，人力資源部要對(duì)每位應(yīng)聘人員進(jìn)行評(píng)估，以確定進(jìn)入下一輪應(yīng)試的人員名單。 154 英特爾的求才術(shù) (續(xù) ) 。 通過(guò)測(cè)試進(jìn)一步了解應(yīng)聘人員的基本能力素質(zhì)和個(gè)性特征，包括人的基本智力、認(rèn)識(shí)的思維方式、內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力等，也包括管理意識(shí)、管理技能技巧。 3. “模擬測(cè)驗(yàn)”。 這是最終面試，也是決定應(yīng)聘人員是否入選的關(guān)鍵。其具體做法是，應(yīng)聘者以小組為單位，根據(jù)工作中常碰到的問(wèn)題，由小組成員輪流擔(dān)任不同的角色，以測(cè)試其處理實(shí)際問(wèn)題的能力?！澳M測(cè)試”最大的優(yōu)點(diǎn)是，應(yīng)聘者的“智商”和“情商”都能集中表現(xiàn)出來(lái)，它能客觀反映應(yīng)聘著的綜合能力，使公司避免在選擇人才時(shí)“感情用事”。為今后的發(fā)展打好基礎(chǔ)。