【正文】 德（ Kenh Blanchard）進(jìn)一步發(fā)展 他們認(rèn)為：在確定是任務(wù)績(jī)效還是維持行為更為重要之前應(yīng)當(dāng)考慮的因素是 下屬的成熟度。 認(rèn)為，依據(jù) 下屬的成熟度 水平選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)方式，決定著領(lǐng)導(dǎo)者的成功。 第十一章 領(lǐng) 導(dǎo) 概 論 第十一章 領(lǐng) 導(dǎo) 概 論 第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)理論 成熟度 ── 個(gè)體對(duì)自己的直接行為負(fù)責(zé)任的 能力和意愿。包括工作成熟度和心理成熟度。 工作成熟度 ── 指下屬完成任務(wù)時(shí)具有的相關(guān)技能和技術(shù)知識(shí)水平。 心理成熟度 ── 指下屬的自信心和自尊心，即承擔(dān)任務(wù)的動(dòng)機(jī)和愿望。 每個(gè)人都要經(jīng)歷從不成熟到逐漸成熟的發(fā)展過(guò)程 ， 工作群體中工作人員的平均成熟度也有一個(gè)發(fā)展過(guò)程 ， 即由不成熟 、 初步成熟 、 比較成熟到成熟 ， 分別用 M MM M4 表示 。 這就是被領(lǐng)導(dǎo)者成熟度發(fā)展的 “ 生命周期 ” 第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)理論 ? M1（不成熟） 下屬缺乏接受和承擔(dān)任務(wù)的能力和愿望，他們既不能勝任又缺乏自信 ? M2（初步成熟） 下屬愿意承擔(dān)任務(wù)，但卻缺乏足夠的能力，他們有積極性但沒(méi)有完成任務(wù)所需的技能 ? M3（比較成熟） 下屬具有完成領(lǐng)導(dǎo)者所交給的任務(wù)的能力，但沒(méi)有足夠的動(dòng)機(jī) ? M4（成熟） 下屬能夠而且愿意去做領(lǐng)導(dǎo)要他們做的事 第十一章 領(lǐng) 導(dǎo) 概 論 領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論 S3 參與 高關(guān)系 低工作 S2 說(shuō)服 高關(guān)系 高工作 高 關(guān) 系 行 為 低 S4 授權(quán) 低關(guān)系 低工作 S1 命令 低關(guān)系 高工作 低 任務(wù)行為 高 M4 M3 M2 M1 成熟 比較成熟 初步成熟 不成熟 有能力 有愿望 有能力 無(wú)愿望 無(wú)能力 有愿望 無(wú)能力 無(wú)愿望 任務(wù)成熟度高心理成熟度高 任務(wù)成熟度高心理成熟度低 任務(wù)成熟度低 心理成熟度高 任務(wù)成熟度 低 心理成熟度低 下屬的成熟度 第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)理論 指導(dǎo)型 (高任務(wù) 低關(guān)系 ) S1 領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)該干什么，怎么干，以及何時(shí)何地去干 推銷型 (高任務(wù) 高關(guān)系 ) S2 領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)提供指導(dǎo)性行為和支持性行為 參與型 (低任務(wù) 高關(guān)系 ) S3 領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件和溝通 授權(quán)型 (低任務(wù) 低關(guān)系 ) S4 領(lǐng)導(dǎo)者提供極少（幾乎無(wú)）的指導(dǎo)或支持，讓下屬獨(dú)立自主地完成工作任務(wù) 第十一章 領(lǐng) 導(dǎo) 概 論 第十一章 領(lǐng) 導(dǎo) 概 論 第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)理論 選擇 ? 對(duì)于低成熟度下屬 命令方式，單向溝通，更多地給下屬在工作上明確而具體指導(dǎo)，因?yàn)樗麄冞€不成熟（能力和信心），只能嚴(yán)格執(zhí)行上級(jí)的決定，不可能參與，理解上級(jí)的工作決定，規(guī)定什么就干什么、怎么干 ——S1指導(dǎo)型 ? 進(jìn)入中等成熟初期 領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)開始減少任務(wù)行為 ， 增加關(guān)系行為 ，因?yàn)橄聦俪墒煲恍?， 能迅速雙向溝通 ， 相互交流信念 ， 相互支持 ， 知道自己該干什么 ， 如何去干 ——S2說(shuō)服型領(lǐng)導(dǎo)式有效 第十一章 領(lǐng) 導(dǎo) 概 論 第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)理論 ? 中等成熟的后期 下屬知識(shí)技能 ， 自信心進(jìn)一步提高 ， 更加成熟 ， 領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)一步減少工作行為 ， 增加關(guān)系行為 ， 讓下屬參與決策和討論 ， 加強(qiáng)交流 ， 溝通思想 。 ——S3參與型領(lǐng)導(dǎo)式 ? 高成熟階段 下屬能獨(dú)立自主地處理好工作和關(guān)系方面的事情，更多采取支持性方式減少指導(dǎo)，授權(quán)給下級(jí)，領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮監(jiān)督作用。 ——S4授權(quán)型方式 案例： 哪種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效 ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，對(duì)該公司的三個(gè)重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查 。 一 安西爾 安西爾對(duì)他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。安西爾當(dāng)遇到小問(wèn)題時(shí)，會(huì)放手交給下級(jí)去處理，當(dāng)問(wèn)題很嚴(yán)重時(shí)，他則委派幾個(gè)有能力的下屬人員去解決問(wèn)題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。 安西爾認(rèn)為對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來(lái)說(shuō)是最好的行為方式，所謂的 親密無(wú)間 會(huì)松懈紀(jì)律。他不主張公開譴責(zé)或表?yè)P(yáng)某個(gè)員工，相信他的每一個(gè)下屬人員都有自知之明。 據(jù)安西爾說(shuō)，在管理中的最大問(wèn)題是下級(jí)不愿意接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會(huì)做許多事情，但他們并不是很努力地去做。 他表示不能理解在以前他的下屬人員如何能與一個(gè)毫無(wú)能力的前任經(jīng)理相處，他說(shuō)，他的上司對(duì)他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意 。 第十一章 領(lǐng) 導(dǎo) 概 論 第十一章 領(lǐng) 導(dǎo) 概 論 案例： 哪種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效 二 鮑 勃 鮑勃認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說(shuō)，他說(shuō)，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場(chǎng)券。他認(rèn)為，每張門票才15美元，但對(duì)員工和他的妻子來(lái)說(shuō)卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò) 15美元。通過(guò)這種方式，也是對(duì)員工過(guò)去幾個(gè)月工作的肯定。 鮑勃說(shuō)，他每天都要到工場(chǎng)去一趟，與至少 25％的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為艾的管理方式過(guò)于死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無(wú)他法。 鮑勃說(shuō)，他已經(jīng)意識(shí)到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個(gè)友好、粗線條的管理方式對(duì)待員工。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠(chéng)與士氣，并堅(jiān)信他們會(huì)因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作 . 三 查里 查里說(shuō)他面臨的基本問(wèn)題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級(jí)并不清楚這些工作應(yīng)該誰(shuí)做。 查里承認(rèn)他沒(méi)有提出異議，他說(shuō)這樣做會(huì)使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認(rèn)為。 查里說(shuō)過(guò)去在不平等的分工會(huì)議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。 第十一章 領(lǐng) 導(dǎo) 概 論 案例： 哪種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效 查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作，預(yù)測(cè)各種問(wèn)題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個(gè)好的管理者，沒(méi)有時(shí)間像鮑勃那樣握緊每一個(gè)員工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。他相信如果一個(gè)經(jīng)理聲稱為了決定將來(lái)的提薪與晉職而對(duì)員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會(huì)更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問(wèn)題。 他主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。 如果說(shuō)存在問(wèn)題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生的混淆。查理的確想過(guò)，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽(tīng)聽(tīng)他對(duì)某些工作的意見(jiàn)。然而，他并不能保證這樣做不會(huì)引起風(fēng)波而使情有所改變。他說(shuō)他正在考慮這些問(wèn)題 ?思考題 你認(rèn)為這三個(gè)部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？這些模式都是建立在什么假設(shè)的基礎(chǔ)上的？試預(yù)測(cè)這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？ 是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？