【正文】 德（ Kenh Blanchard）進一步發(fā)展 他們認(rèn)為：在確定是任務(wù)績效還是維持行為更為重要之前應(yīng)當(dāng)考慮的因素是 下屬的成熟度。 認(rèn)為，依據(jù) 下屬的成熟度 水平選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)方式，決定著領(lǐng)導(dǎo)者的成功。 第十一章 領(lǐng) 導(dǎo) 概 論 第十一章 領(lǐng) 導(dǎo) 概 論 第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)理論 成熟度 ── 個體對自己的直接行為負(fù)責(zé)任的 能力和意愿。包括工作成熟度和心理成熟度。 工作成熟度 ── 指下屬完成任務(wù)時具有的相關(guān)技能和技術(shù)知識水平。 心理成熟度 ── 指下屬的自信心和自尊心，即承擔(dān)任務(wù)的動機和愿望。 每個人都要經(jīng)歷從不成熟到逐漸成熟的發(fā)展過程 ， 工作群體中工作人員的平均成熟度也有一個發(fā)展過程 ， 即由不成熟 、 初步成熟 、 比較成熟到成熟 ， 分別用 M MM M4 表示 。 這就是被領(lǐng)導(dǎo)者成熟度發(fā)展的 “ 生命周期 ” 第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)理論 ? M1（不成熟） 下屬缺乏接受和承擔(dān)任務(wù)的能力和愿望，他們既不能勝任又缺乏自信 ? M2（初步成熟） 下屬愿意承擔(dān)任務(wù)，但卻缺乏足夠的能力，他們有積極性但沒有完成任務(wù)所需的技能 ? M3（比較成熟） 下屬具有完成領(lǐng)導(dǎo)者所交給的任務(wù)的能力，但沒有足夠的動機 ? M4（成熟） 下屬能夠而且愿意去做領(lǐng)導(dǎo)要他們做的事 第十一章 領(lǐng) 導(dǎo) 概 論 領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論 S3 參與 高關(guān)系 低工作 S2 說服 高關(guān)系 高工作 高 關(guān) 系 行 為 低 S4 授權(quán) 低關(guān)系 低工作 S1 命令 低關(guān)系 高工作 低 任務(wù)行為 高 M4 M3 M2 M1 成熟 比較成熟 初步成熟 不成熟 有能力 有愿望 有能力 無愿望 無能力 有愿望 無能力 無愿望 任務(wù)成熟度高心理成熟度高 任務(wù)成熟度高心理成熟度低 任務(wù)成熟度低 心理成熟度高 任務(wù)成熟度 低 心理成熟度低 下屬的成熟度 第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)理論 指導(dǎo)型 (高任務(wù) 低關(guān)系 ) S1 領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)該干什么，怎么干，以及何時何地去干 推銷型 (高任務(wù) 高關(guān)系 ) S2 領(lǐng)導(dǎo)者同時提供指導(dǎo)性行為和支持性行為 參與型 (低任務(wù) 高關(guān)系 ) S3 領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件和溝通 授權(quán)型 (低任務(wù) 低關(guān)系 ) S4 領(lǐng)導(dǎo)者提供極少（幾乎無）的指導(dǎo)或支持，讓下屬獨立自主地完成工作任務(wù) 第十一章 領(lǐng) 導(dǎo) 概 論 第十一章 領(lǐng) 導(dǎo) 概 論 第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)理論 選擇 ? 對于低成熟度下屬 命令方式，單向溝通，更多地給下屬在工作上明確而具體指導(dǎo)，因為他們還不成熟（能力和信心），只能嚴(yán)格執(zhí)行上級的決定，不可能參與，理解上級的工作決定，規(guī)定什么就干什么、怎么干 ——S1指導(dǎo)型 ? 進入中等成熟初期 領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)開始減少任務(wù)行為 ， 增加關(guān)系行為 ，因為下屬成熟一些 ， 能迅速雙向溝通 ， 相互交流信念 ， 相互支持 ， 知道自己該干什么 ， 如何去干 ——S2說服型領(lǐng)導(dǎo)式有效 第十一章 領(lǐng) 導(dǎo) 概 論 第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)理論 ? 中等成熟的后期 下屬知識技能 ， 自信心進一步提高 ， 更加成熟 ， 領(lǐng)導(dǎo)者進一步減少工作行為 ， 增加關(guān)系行為 ， 讓下屬參與決策和討論 ， 加強交流 ， 溝通思想 。 ——S3參與型領(lǐng)導(dǎo)式 ? 高成熟階段 下屬能獨立自主地處理好工作和關(guān)系方面的事情，更多采取支持性方式減少指導(dǎo)，授權(quán)給下級，領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮監(jiān)督作用。 ——S4授權(quán)型方式 案例： 哪種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效 ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團。最近，對該公司的三個重要部門經(jīng)理進行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查 。 一 安西爾 安西爾對他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強調(diào)對生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。安西爾當(dāng)遇到小問題時，會放手交給下級去處理，當(dāng)問題很嚴(yán)重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。 安西爾認(rèn)為對下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的 親密無間 會松懈紀(jì)律。他不主張公開譴責(zé)或表揚某個員工，相信他的每一個下屬人員都有自知之明。 據(jù)安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。 他表示不能理解在以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對他們現(xiàn)在的工作運轉(zhuǎn)情況非常滿意 。 第十一章 領(lǐng) 導(dǎo) 概 論 第十一章 領(lǐng) 導(dǎo) 概 論 案例： 哪種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效 二 鮑 勃 鮑勃認(rèn)為每個員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場券。他認(rèn)為，每張門票才15美元，但對員工和他的妻子來說卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過 15美元。通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定。 鮑勃說，他每天都要到工場去一趟，與至少 25％的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為艾的管理方式過于死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。 鮑勃說，他已經(jīng)意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅信他們會因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作 . 三 查里 查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應(yīng)該誰做。 查里承認(rèn)他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認(rèn)為。 查里說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。 第十一章 領(lǐng) 導(dǎo) 概 論 案例： 哪種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效 查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個員工不停地工作，預(yù)測各種問題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個好的管理者，沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。他相信如果一個經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。 他主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。 如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。查理的確想過，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會引起風(fēng)波而使情有所改變。他說他正在考慮這些問題 ?思考題 你認(rèn)為這三個部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？這些模式都是建立在什么假設(shè)的基礎(chǔ)上的？試預(yù)測這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？ 是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？