執(zhí)行力塑造系統(tǒng)工程-資料下載頁
2025-09-11 21:13本頁面
【正文】 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差距，但如果執(zhí)行力不夠，一定會(huì)被模仿者追上。和競(jìng)爭(zhēng)者的差距就在於執(zhí)行力的高低。 國(guó)外靠執(zhí)行力最成功的例子是沃爾瑪。百貨業(yè)在美國(guó)早就是成熟的産業(yè)，按照傳統(tǒng)觀點(diǎn)，那應(yīng)該是無利可圖的産業(yè)。但沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆 沃頓開始從鄉(xiāng)村包圍城市，一點(diǎn)一滴拉大和競(jìng)爭(zhēng)者之間的差距。例如光是偷竊的損失，沃爾瑪就比競(jìng)爭(zhēng)者少了一個(gè)百分點(diǎn)，這樣的成果和 3％的凈利相比，真是貢獻(xiàn)可觀，而這就是執(zhí)行力的具體表現(xiàn)。除此之外，沃爾瑪還利用集中發(fā)貨倉庫，每天都提供低價(jià)商品，還有全國(guó)衛(wèi)星聯(lián)網(wǎng)的管理資訊系統(tǒng)等等，沃爾瑪便以這些看似平淡無奇的管理手法，創(chuàng)造出全球最大的百貨公司。 在過去四十年中，沒有任何公司能成功地模仿沃爾瑪，成功之道無他，惟執(zhí)行力而已。 返回 22 曾是 IT產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新精神代表的施樂公司，發(fā)明了許多包括鼠標(biāo)、圖形用戶界面、激光打印機(jī)等最具革命性的技術(shù)。但這些現(xiàn)在已經(jīng)成為了歷史，走向衰敗的施樂公司不是因?yàn)槿狈?chuàng)新或是戰(zhàn)略決策，而是因?yàn)槠潺嫶蟮墓倭朋w制使得公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程繁雜，不能迅速地提供資源使其先進(jìn)的技術(shù)快速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力，從而極大地阻礙了創(chuàng)意的產(chǎn)生和戰(zhàn)略執(zhí)行，最終導(dǎo)致了產(chǎn)品開發(fā)始終落后于對(duì)手，從而在創(chuàng)新上輸給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 返回 23 作為建國(guó)后國(guó)家投資興建的第一座百貨大樓，王府井百貨大樓贏得了太多的榮譽(yù)。但是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，它已經(jīng)逐漸失去了“ 中國(guó)第一店 ” 的風(fēng)采。 1996年，王府井高層在謀求變革的路上邁出了第一步，邀請(qǐng)了著名的咨詢公司麥肯錫為其設(shè)計(jì)集團(tuán)的主業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)方案，同年，請(qǐng)安達(dá)信咨詢公司開發(fā)了計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)， 1997年，請(qǐng)麥肯光明廣告公司進(jìn)行了市場(chǎng)營(yíng)銷和廣告總體策劃。但是，這所有的一切都僅僅是落在了紙上，沒有落到地上。耗資 500萬請(qǐng)麥肯錫做的戰(zhàn)略規(guī)劃方案沒有最終貫徹下去。說與做的背離，使得王府井集團(tuán)失去了在市場(chǎng)上重塑第一店的機(jī)會(huì)。 返回 24 三星的改革也許是數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代執(zhí)行力的最好典范。從成立專門的結(jié)構(gòu)調(diào)整司令部 (結(jié)構(gòu)調(diào)整本部 )開始。在徹底的競(jìng)爭(zhēng)分析之后，因應(yīng)數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，決定把數(shù)碼技術(shù)當(dāng)作公司所有產(chǎn)品的主軸，以 “ 數(shù)碼聚合 ” 的概念為公司戰(zhàn)略提供了長(zhǎng)期發(fā)展的最高原則，同時(shí)也奠定了市場(chǎng)行銷的策略制定基礎(chǔ)。 之后，整個(gè)公司進(jìn)行了超強(qiáng)度的結(jié)構(gòu)改組，裁撤不穩(wěn)定的企業(yè) (如汽車業(yè) )，員工由 47， 000人大幅削減到 38， 000人。精簡(jiǎn)結(jié)構(gòu)之后，優(yōu)勢(shì)結(jié)合更加緊密，極大強(qiáng)化了核心競(jìng)爭(zhēng)力。 緊隨其后，為了配合 “ 數(shù)碼高附加價(jià)值 ” 的新定位和統(tǒng)一的品牌形象，三星電子設(shè)計(jì)出 “ 自上而下 ” 的市場(chǎng)行銷策略，選擇高檔的歐洲和美國(guó)市場(chǎng)作為一級(jí)戰(zhàn)場(chǎng)，建立新的三星數(shù)碼形象，希望通過一級(jí)市場(chǎng)的成功徹底改變?nèi)藗冾^腦中的舊有印象，以一整套市場(chǎng)行銷戰(zhàn)略支撐起公司的整個(gè)品牌定位。 一系列戰(zhàn)略的成功實(shí)施使三星電子的品牌價(jià)值從 2022年的 2022年 ，增值 31%，世界排名由 34位躍升至 25位，成為全球發(fā)展最快的明星企業(yè)。而僅僅在 6年前，亞洲金融危機(jī)爆發(fā)時(shí)， 30家韓國(guó)大企業(yè)中的 16家在金融危機(jī)中被出售、合并或者受到清算，三星負(fù)債高達(dá) 17兆韓元，瀕臨倒閉。 返回 25 當(dāng)年宏基雖生產(chǎn)主機(jī)板，但在量產(chǎn)之前僅供應(yīng)自己的電腦使用，一直以來生產(chǎn)單位就認(rèn)為主機(jī)板的市場(chǎng)潛力無窮，力主量產(chǎn)主機(jī)板，但銷售單位卻認(rèn)為會(huì)打擊到自有品牌的電腦，而堅(jiān)決反對(duì)，兩者僵持不下，讓決策被擱置。一九八七年陳漢清、許明仁離開宏基，成為精英電腦公司創(chuàng)業(yè)成員，開始生產(chǎn)主機(jī)板，第三年?duì)I收達(dá)新臺(tái)幣十五億元，兩年后，一九八九年由宏基離職的基層主管所成立的華碩電腦，也生產(chǎn)主機(jī)板第一年?duì)I業(yè)額就有四千萬元，第二年更高達(dá)五億，直到施振榮再度執(zhí)掌宏基 , 到了一九九二年宏基終於決定量產(chǎn)主機(jī)板時(shí)，還得另行成立新的生產(chǎn)單位 , 生產(chǎn)相同的主機(jī)板，才平息了彼此的紛爭(zhēng)，但為時(shí)已晚了至少五年。 返回 THANKS
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