【導讀】表現(xiàn)而應允結婚??，因為有效的激勵是推進個人行為改變最有效的。本文將通過一些簡單的比喻來介紹績效管理。手為了冠軍的榮耀仍然會付出足夠的努力爭勝。但如果10萬元獎金。力程度也就更高。高職位、更優(yōu)表現(xiàn)所付出的努力就更多?？冃Ч芾砑匆o員工提供。使員工付出更大的努力從而增加企業(yè)的利潤。甲和乙無論贏得哪一分，主要取決于那一刻風。樣甲和乙都會放棄努力，讓運氣決定比賽的勝負算了。因素來考核員工時，員工就會放棄努力。采用兩種不同的考評標準。考評標準不僅要合理，同時要相對穩(wěn)定，至少在一段時間內保持穩(wěn)定。能會使制訂穩(wěn)定的考評標準變得非常困難。以建立相對績效，即在組織內部對員工排個座次。而在實際工作中，團隊的成功或失敗會掩藏單個。力，從而使整艘船的速度低于正常水平，這就是搭便車效應。作，但會造成搭便車效應帶來的產量損失。行為和更少的產量。管理者應根據(jù)團體的規(guī)模使用恰當?shù)目冃Ч芾?。往返于蘿卜地與駐地之間。

　　

【正文】 小兔丙找來一根扁擔，用繩子把蘿卜捆好，前面五個，后面五個，走起來比小兔甲和小兔乙都快。 小兔丁和小兔戊找來一只筐，裝了慢慢一筐蘿卜，足有三、四十只，然后兩人抬著筐向駐地走去。 同樣都在努力工作，可五只小兔的工作效率和工作成果卻有顯著 的差別。因為工作方式的不同，有人雖然看起來忙忙碌碌，工作卻難見成效；有人雖然顯得悠閑，卻是成績顯著。好的工作方法可以有效地提高工作效率，而團隊的合作效率明顯高于相同個體勞動成果之和。因而，在對員工進行績效評估的時候切不可以忙閑論英雄 從龜兔賽跑看企業(yè)績效考核 故事里的管理智慧 相傳很久以前，彌勒和韋陀分別掌管不同的廟宇，兩人的香火排名都很差。原來彌勒佛待人熱情，香火很旺，但他沒有好好管理財務，常常入不敷出。韋陀雖是管帳一把好手，但成天陰著臉，香火稀少。佛祖發(fā)現(xiàn)了這個問題，就將他們放在同一個廟晨，彌勒負責公關，笑迎八方客，機時韋陀負責財務，嚴格把關。在兩人的分工合作中，廟里一派欣欣向榮的景象。日前，在浙江大學 EMBA 講座中，浙江大學管理學院王瑞旭教授用這么一個個生動形象的比喻，給學員們講述了企業(yè)的人力資源管理問題。 考勤打卡重要嗎？ 早上 8： 55，有個員工到了公司門口。他一手拿著 考勤卡，一手拿著自己的早飯。離公司規(guī)定時間還有 5 分鐘，可吃完早飯再進公司就遲到了。是先打卡還是先把早飯吃了？多數(shù)員工會選擇先打卡。 很多企業(yè)老總認為考勤很重要，關系一個企業(yè)的組織性紀律性，按時到崗反映一個人的工作態(tài)度。這話有一定道理。但仔細一想，考勤打卡和工作績效到底有多大關系？會不會存在出工不出力的情況？一個人如果每天按時到崗，但到了辦公室卻喝茶、聊天、看報紙，老總知道這個情況嗎？ 績效考核時應該首先考慮什么？ 有些管理人員常常下班后才開始處理最重要的事情，這是時間管理上的的主次顛倒?？冃Э己艘惨粯樱?清輕重緩急，千萬不要揀了芝麻丟了西瓜。 為什么扁鵲最出名？ 什么樣的考核指標才是科學的？有人說量化的數(shù)據(jù)指標才是客觀的。某某公司對外宣布，今年的銷售要達到 250 萬。讓人不由得想問，為什么不是 260 萬， 240 萬？這個數(shù)據(jù)難道不是毛估估的嗎？銷售人員常常被叫做 “候鳥式 ”人才：今年干得好，拿了獎金馬上跳槽。為什么？明年的任務肯定又要增加。這就是典型的鉆了指標的漏洞。 魏文王曾經問名醫(yī)扁鵲： “你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術，到底哪一位最好呢？ ”扁鵲答： “長兄最好，中兄次之，我最差。 ”文王再問： “那為什么你最出名呢？ ”扁 鵲答： “長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前，由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出支；中兄治病，是治病于病情初起時，一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及本鄉(xiāng)里；而我是治病于病情情嚴重之時，一般人都看到我動大手術，就以為我醫(yī)術高明，因此名氣響遍全國。 ”很多企業(yè)的員工考核，也存在這種只重視結果、不重視過程的現(xiàn)象，受領導常識的往往是那些能解決大問題的人。人們總覺得這樣的人有能力、有魄力。而那些勤勤懇懇、保證工作不出什么大事的員工卻被忽視了。讓龜兔賽跑合適嗎？ 龜兔賽跑的故事我們已經耳熟能 詳了：貪睡的兔子輸了，勤奮的烏龜贏了。拿到企業(yè)管理上，有人說，像兔子那樣的員工往往心高氣傲，偶爾挫挫他的銳氣是應該的。有道理，但一個員工做錯了事，不應該簡單地把責任推到他身上，而應該問他為什么做錯了，從管理上找出問題所以。 首先，如果是 100 米的短跑，兔子睡了 2 個小時，烏龜當然早就爬到了。可如果是 1000 米、 10000 米呢？兔子睡 4 個小時，烏龜可能還會輸。如果路上有條河呢？兔子跑得再快也沒有用，它根本過不去，所以，環(huán)境、目的地和規(guī)則不同，同樣的人考核出來的結果可能就是不一樣的。 其次，把兔子和烏龜放 在一起賽跑合適么？王教授說： “我從不認為烏龜不好，它有自己的特長，跑步不是它的強項。為什么要把一個人的強項和另一個人的弱項進行比較？不管結果如何，出發(fā)點顯然已經不公平了？ 最后，比賽過程是放羊式的。比賽槍聲地響，裁判就在終點拉著繩子等運動員，根本不管他們在比賽過程中做了什么。教授認為，兔子輸?shù)舯荣愅耆枪芾砩铣鲥e。年初下達指標，年末發(fā)獎金，中間 363天員工做了什么？管理人員卻不來過問。有人說，做錯了罰錢就行了。罰錢不是最終目的，一個員工沒有發(fā)揮自己的潛能，損失最大的是企業(yè)。管理就是要幫助員工最大可能地達 成目標：因為員工多拿 10 萬元，企業(yè)的獲利可能是 100 萬元！ 績效考核的經典故事 “ 開軒面場圃，把酒話桑麻 ??” 在績效考核的時節(jié)說起績效考核的話題卻遠沒那么輕松。但依然有話要說。 我們不妨換個方式解讀這個大話題，這是一種便捷的 “ 換腦 ” 方式?！?貓捉老鼠 ” —— 一個大家并不陌生的寓言故事。 怎樣給貓分魚 ? 貓在主人吩咐下到屋子里抓老鼠。它終于看到了一只老鼠，幾個奔突來回，到底也沒有抓到。后來老鼠一拐彎不見了。主人看到這種情景，譏笑道： “ 大的反而抓不住小的。 ” 貓回答說： “ 你不知道我們兩個的 ‘ 跑 ’ 是完全不同的嗎？我僅僅 是為了一頓飯而跑，而它卻是為性命而跑?。?” 這就是典型的績效問題。 正如一位大企業(yè)的老總問另一個大企業(yè)的老總： “ 為什么你們的促銷員、業(yè)務員和區(qū)域銷售經理都像瘋子和狼一樣的賣貨，而我們的人員卻總好像是老牛拉破車一樣？ ” 那位老總回答道： “ 那是因為你們的員工再怎么為你賣命工作，他最多只能得到一頓豐盛的飯；而我們的員工只要在為我拼命工作的話，他一輩子的飯都可以解決了，而且很豐盛。 ” 薪酬設置前有黃金后有老虎 主人想，貓說得也對，得想個法子，讓貓也為自己的生存而奮斗。于是，主人就多買了幾只貓，并規(guī)定凡是能夠抓到老鼠的 ，就可以得到5 條小魚，抓不到老鼠的就沒有飯吃。剛開始，貓們很反感和不適應，但隨著時間的推移，也漸漸適應了這種機制。這一招果然奏效，貓們紛紛努力去追捕老鼠，因為誰也不愿看見別人有魚吃而自己沒有。因此，主人也輕松和安寧了許多，不再日夜睡不著覺了。 這種薪酬設置在營銷系統(tǒng)中，被眾多的企業(yè)拿來屢試不爽。浙江一帶的中小型企業(yè)都是這樣起步的。企業(yè)在一定期間免費提供產品，不提供其他條件，但誰能把產品賣了，誰就有重獎，同時，差價全部歸個人。差價每賣一臺就兌現(xiàn)一臺，獎賞年終一并結算。這就是曾經被浙江企業(yè)普遍采用的銷售承包制度 。正是這種最原始的薪酬制度，使得浙江的產品賣到了全國，甚至是全世界，同時成就了遍布全國甚至全世界的浙江小老板和商人。所謂 “ 重賞之下必有勇夫 ” ，獎要獎到喜出望外，罰要罰得心驚肉跳。正是這種在市場經濟不太成熟條件下的“ 黃金老虎薪酬制 ” ，在某種程度上有效地促進了中國企業(yè)的成長。過了一段時間，問題又出現(xiàn)了，主人發(fā)現(xiàn)雖然每天貓們都能捕到五六只老鼠， 但老鼠的個頭卻越來越小。原來有些善于觀察的貓，發(fā)現(xiàn)大的老鼠跑得快、逃跑的經驗非常豐富，而小老鼠逃跑速度相對比較慢、逃跑的經驗少，所以小老鼠比大老鼠好抓多了。而主人對于貓們的獎賞是根據(jù)其抓到老鼠的數(shù)量來計算的。主人發(fā)現(xiàn)了蹊蹺，決定改革獎懲辦法，按照老鼠的重量來計算給貓的食物。這一招很快起到了的作用。 (這就是在銷售上的按量提成和按額提成的典型應用。尤其是家電行業(yè)，企業(yè)總部對于分支機構，分公司經理對于業(yè)務經理，業(yè)務經理對于促銷員，都曾經走過這種由量提成到按額提成的演變和轉變。這兩種提成制度在企業(yè)的不同階段都曾經有 效地提高過中層業(yè)務人員的工作積極性，也都有效地促進了企業(yè)的快速發(fā)展。沒有完全的好壞之分，只有相對的適合之別。這是一種縱向的薪酬設置和績效管理方式。 (六西 l8 g! ^: r/ p1 P% \39。 x% s 當然，薪酬設置和績效管理還必須進行橫向對比，也就是說它必須融入到整體行業(yè)環(huán)境中，否則，就會是 “ 鐵打的營盤流水的兵 ” ，或者招不到人才，或者留不住人才。 (六西格瑪中國品質管理網 2 B, G5 f6 B$ d% ? 過了一段時間。主人發(fā)現(xiàn)鄰居家的貓和自己的一樣多，可抓到的老鼠卻比自己多得多。他好奇地敲開了鄰居家的門。鄰居介紹說： “ 我的貓中有能力強的，也有能力差的。我讓能力強的去幫助能力差的，讓它們之間相互學習；另外，我將貓們編成幾組，每一組貓分工配合，這樣，抓到老鼠的數(shù)量就明 顯上升了。 ” 主人覺得這樣的方法非常好，就復制過來。可實行一段時間后，發(fā)現(xiàn)效果一點也不好，貓們根本就沒有學習的積極性，每小組抓的老鼠數(shù)量反而沒有以前單干時候多?？墒菃栴}出在哪里？主人決定和貓們開會討論。貓們說： “ 抓老鼠已經很辛苦了，學習還要占用我們的時間，抓到的老鼠當然少了，但魚還是按照以前的辦法分，你讓我們怎么愿意去學習呢？另外，分魚時你知道我們是怎樣分工合作的嗎？我們常常為分魚打架，還怎么合作？ ” (六 主人覺得貓們說得也有道理，決定徹底改革分魚的辦法。不管貓們每天能否抓到老鼠，都分給固定數(shù)量的魚，抓到老鼠后 ，還有額外的獎勵。但是仔細一想，還是有問題。小組中有的貓負責追趕老鼠，有的負責包抄，有的負責外圍巡邏，防止老鼠從包圍困中逃跑。每個小組應該按抓到的老鼠數(shù)量來分配，但小組內部如何分配呢？魚的數(shù)量是永遠不變，還是過一段時間調整一次？分工不同的貓得到的固定的魚的數(shù)量是否一樣呢？ (六西格瑪 e 這回主人可真的犯難了。 中國品質管理網 6 ^7 l3 L/ |amp。 V, K k。 e { ( 六西格瑪|6SIGMA|MINITAB|SPC|DOE|ISO9000|ISO14000|TS16949|ROHS)39。 c) k/ I。 a。 Namp。 Y39。 m7 ~ S {0 { 故事中的 “ 主人 ” 的困惑，正是許多企業(yè)都曾經碰到過或正在經歷的難題。只有從真正意義上解決了這些難題，才能保證績效考核不會流于形式甚或適得其反。 (六西格瑪 |6SIGMA|M ？一般來說，企業(yè)行業(yè)地位越低 ,薪酬狀況就要高于行業(yè)平均水平；企業(yè)行業(yè)地位越高，薪酬狀況可以適當?shù)陀谛袠I(yè)平均水平。但如果要找到優(yōu)秀人才和留住優(yōu)秀的人才，則要超越雇員的期望。 2．如何結合企業(yè)的特點構建企業(yè)的學習型團隊？學習是根本，團隊是支撐，文化是核心，氛圍是保障，而最終的目的則是能夠產生生產力和提高生產力。 39。 [, `7 G+ Z! O M5 g9 J O3 e 3．虛擬團隊和項目經理制在企業(yè)中如何更好地發(fā)揮作用？關鍵的一點就是要最大程度地 降低企業(yè)的內部溝通交易成本，不然就適得其反，一伙沒有正式組織約束的人就會整天吵架和摩擦。 8 q ^8 e$ 9 o5 r5 m: `3 M) w 4．團隊中的崗位責任制如何制定，才會更好地發(fā)揮個人英難主義的同時又能有效地促進團隊的發(fā)展？從中國目前企業(yè)的現(xiàn)狀來說，個人英雄輩出。但從企業(yè)的長遠發(fā)展考慮，個人英雄并非好事，把一個組織或一個部門的命脈懸于一人之手，那可是很脆弱的。只有英雄領導的優(yōu)秀團隊才是企業(yè)真正的希望。 0 G famp。 H, U, k A6 F+ @4 @ 在專業(yè)分工的時代，每只貓都無法單獨抓住 老鼠，但每只貓都可以決定這個群體抓不住老鼠。專業(yè)分工的最大問題是管理復雜，需要群體協(xié)凋，已經無法論 “ 鼠 ” 行賞。這正是考核的過程導向要解決的問題。事情開始向壞的方向發(fā)展。主人發(fā)現(xiàn)貓們抓老鼠的數(shù)量和重量開始明顯下降了，而且越是有經驗的貓們或團隊，抓老鼠的數(shù)量和重量下降得越厲害。 中國 7 u) lamp。 U. O d c 主人又去問貓們。貓們說： “ 我們把最好的時間都奉獻給了您呀，主人?？墒牵S著時間的推移我們會逐漸老去。當我們抓不到老鼠的時候，您還會給我們魚吃嗎？ ” 中國品質管理網 3 P M+ O+B% Y1 v)* b+ a2 F1 x39。 M) C3 m 于是，主人對所有的貓抓到的老鼠的數(shù)量和重量進行匯總、分析，做出了論功行賞的決定：如果抓到的老鼠超過一定的數(shù)量和重量，年老時就可領到一筆豐厚的退休金，而且，年老時每頓飯還可享受到相應數(shù)量的魚。 l8 X39。 F1 I d5 K w8 Y. D39。 T7f(六西格瑪 |6SIGMA|MINITAB|SPC|DOE|ISO9000|ISO14000|TS16949|ROHS) Q z39。 S7 [貓們很高興，每個人都奮勇向前，日夜苦戰(zhàn)，努力去完成主人規(guī)定的任務。一段時間過后，有一些貓終于按主人規(guī)定的數(shù)量和重量完成了目標。但是這時，其中有一只貓說： “ 我們這么努力，只得到幾條魚，而我們抓到的老鼠要比這幾條魚多得多，我們?yōu)槭裁床荒茏约鹤詣?chuàng)門戶，自己抓老鼠給自己呢？ ” , H( L ^( I) ^9 K1 j9 Q 于是有些貓離開了主人，開始子自己創(chuàng)業(yè)做主人之路。 6SIG 如果說，有效的績效考核和生物鏈能夠 形成企業(yè)的機會競爭力的話，那么，有效的企業(yè)文化和機制則可形成企業(yè)的核心競爭力。對于企業(yè)來說，必須穩(wěn)健永續(xù)經營；而對于企業(yè)的個體來說，人的精力和體力都是有限的，如果把最黃金的年華給了企業(yè)，而后半輩子卻得不到保障，則每個個體無論如何是不能安心工作的。而企業(yè)也就形成不了自己的持續(xù)競爭力。正如故事中的貓們，如果主人沒有解除它們的后顧之憂，它們怎么會一直拼命下去呢？而一旦解決了后顧之憂，拼搏起來那可是沖著自己的后半生啊。如果一個企業(yè)的營銷系統(tǒng)不能考慮員工后顧之憂的話，員工要么就是靠自己的黃金年華和辛苦努力賺一筆錢就走 ，要么就是想辦法從桌子下面去拿一些。而這兩點對企業(yè)形成持續(xù)競爭力和核心競爭力都是致命的傷害。