【正文】 。4. 培訓(xùn)原則：要對各級考核的實施者進(jìn)行培訓(xùn)，使之掌握考核目的、原則、考核技術(shù)及考核結(jié)果的應(yīng)用。5. 差別化原則：考核結(jié)果要有明顯的差別，形成正態(tài)分布，以達(dá)到有效應(yīng)用考評結(jié)果的目的。 目標(biāo)績效評估方法與傳統(tǒng)績效評估方法的比較1． 評估內(nèi)容側(cè)重點不同傳統(tǒng)的績效考評方法其評估內(nèi)容不外德、能、勤、績，而且考評過程的關(guān)注點主要集中在員工的工作態(tài)度上，常常使用員工的個人品質(zhì)為考評業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)；而目標(biāo)績效評估方法的考評內(nèi)容是業(yè)績目標(biāo)和管理目標(biāo)，考評過程的關(guān)注點轉(zhuǎn)移到工作業(yè)績上，工作業(yè)績和貢獻(xiàn)是考評的標(biāo)準(zhǔn)。2． 理論基礎(chǔ)不同傳統(tǒng)的績效考評方法大多以人性假設(shè)的 X 理論為基礎(chǔ)，認(rèn)為人是懶惰而需要嚴(yán)格控制的；而目標(biāo)管理則以人性假設(shè)的 Y 理論 為基礎(chǔ)，認(rèn)為人是自我實現(xiàn)的人，是渴望挑戰(zhàn)和實現(xiàn)自我目標(biāo)的。3． 追蹤管制方式不同因為理論基礎(chǔ)的不同導(dǎo)致追蹤管制方式的差異，傳統(tǒng)的績效考評趨向于主管對下屬實施嚴(yán)格的監(jiān)督和管制；而目標(biāo)管理則以自我管理為基本原則，上級對下屬的控制則遵循例外管理原則。傳統(tǒng)的績效考評方法“主管是法官” ，目標(biāo)管理“主管是教練”4． 對管理控制的貢獻(xiàn)不同 由于傳統(tǒng)的績效考評的關(guān)注點集中于員工的工作態(tài)度，其考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置基本上不會改變，所以是一種靜態(tài)管理，容易導(dǎo)致考評功能喪失；而目標(biāo)管理則通過不斷地設(shè)置新目標(biāo)和新標(biāo)準(zhǔn)來達(dá)到動態(tài)管理。 目標(biāo)績效評估基本要素和基本程序 目標(biāo)績效評估基本要素目標(biāo)績效評估要解決以下幾個關(guān)鍵問題：1． 由誰來評估42 / 67目標(biāo)管理的評估有三個當(dāng)事人：責(zé)任人、主管、負(fù)責(zé)推動全公司目標(biāo)管理的單位（如企管部門、人力資源部門、財務(wù)部門和績效評估工作小組等） 。為使績效評估的有效進(jìn)行，須先進(jìn)行機(jī)構(gòu)設(shè)置和權(quán)責(zé)分工，如：? 領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)成立公司績效考評領(lǐng)導(dǎo)小組，成員為公司總經(jīng)理和其他所有公司領(lǐng)導(dǎo)，總經(jīng)理為領(lǐng)導(dǎo)小組組長。領(lǐng)導(dǎo)小組主持、領(lǐng)導(dǎo)公司績效考評工作，具體負(fù)責(zé)對各中層主要負(fù)責(zé)人的考評。? 工作機(jī)構(gòu)成立公司績效考評工作小組，成員由企業(yè)管理部、財務(wù)部、人力資源管理部派人組成。一位公司領(lǐng)導(dǎo)任工作小組組長。工作小組具體組織實施對中層主要負(fù)責(zé)人的績效考評工作。? 權(quán)責(zé)分工A． 績效考評基本權(quán)限與職責(zé)：各級主管考評其直接下屬。B． 公司領(lǐng)導(dǎo)確定公司中層主要管理人員年度經(jīng)營管理目標(biāo)，審定績效考評方案，主持對公司中層主要管理人員的績效考核。C． 綜合管理部門職責(zé)：◆ 公司企管部負(fù)責(zé)公司績效考評日常工作，草擬公司績效考評方案，具體組織對公司中層主要管理人員的考評事宜，為公司領(lǐng)導(dǎo)考評中層主要管理人員提供有關(guān)數(shù)據(jù)、資料，指導(dǎo)各中層單位進(jìn)行單位內(nèi)部的績效考評；◆ 人力資源部依據(jù)考評結(jié)果落實人事勞動管理方面的獎懲。◆ 公司財務(wù)部參與績效考評工作，為公司領(lǐng)導(dǎo)考評中層主要管理人員提供有關(guān)數(shù)據(jù)、資料。D． 對一般員工和主管的考評職責(zé)：◆ 主管主持對直接下屬（一般員工）的考核，中層主要負(fù)責(zé)人核定主管對一般員工的考評?！?中層主要負(fù)責(zé)人主持對部門副職和下屬主管的考核2． 評估什么43 / 67目標(biāo)績效評估項目主要從以下三方面進(jìn)行：? 達(dá)成結(jié)果評價（目標(biāo)實績高低）? 達(dá)成過程評價（目標(biāo)運(yùn)作的順利程度、進(jìn)度情況）? 對責(zé)任人的評價（管理者的組織內(nèi)部管理能力、員工的自我管理能力）3． 評估時間績效評估的時間可分為以下三類：? 日常評價（當(dāng)目標(biāo)進(jìn)展到某種程度時）? 定期評價（周期性的評價，如按周、月、年定期進(jìn)行）? 總評價（目標(biāo)或項目實施終了時進(jìn)行） 4． 如何進(jìn)行評估評估方法的關(guān)鍵在于設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)權(quán)重和考核方式 如：目標(biāo)項目目標(biāo)具體內(nèi)容權(quán)重考核方式經(jīng)營分析? 收集、整理、分析公司經(jīng)營管理信息，按期提交月度、季度、年度公司經(jīng)營管理分析報告3? 未提交經(jīng)營管理分析報告每次扣 3 分? 視分析報告質(zhì)量酌情給分一開始就決定“游戲規(guī)則” ，將使考評有法可依，避免考評的不公。5． 評估結(jié)果處置評估結(jié)果的處置涉及獎懲設(shè)計，將在第五部分詳細(xì)討論這一問題44 / 67 目標(biāo)績效評估基本程序流程圖為使考評工作順利有序進(jìn)行，免使考評工作陷于混亂，必須制定績效考評的行進(jìn)步驟，如 月度績效評估程序流程圖：每月 28 號前每位員工分別同直接上級面談溝通，商討確認(rèn)下月目標(biāo)責(zé)任書，提交部門經(jīng)理或工作小組批準(zhǔn)后，報企管部門備案直接上級對下屬的目標(biāo)管理實施過程進(jìn)行監(jiān)控、指導(dǎo)、激勵和反饋，并提供必要的資源支持每月 1 號前企管部提出每位員工績效考評表每月 3 號前每位員工完成對上月工作自我評估每月 5 號前工作小組和領(lǐng)導(dǎo)小組完成對各中層主管績效考評并匯總執(zhí)行交總經(jīng)理批準(zhǔn)；同時各級管理人員完成對直接下屬的考評并匯總交部門經(jīng)理每月 6 號總經(jīng)理對各中層主管績效作最后綜合評估；同時各部門主管 對本部門員工績效作最后綜合評估完成對本部門員工考評分的最后審批每月 8 號前總經(jīng)理主持召開月度績效考評會每月 10 號前企管部公布考評結(jié)果并將各部門績效進(jìn)行排序，同時公布相應(yīng)獎罰。每月 15 號前各級主管分別同所轄員工面談，反饋考核意見，提出改進(jìn)措施；同時由部門經(jīng)理制定本部門員工培訓(xùn)與發(fā)展計劃45 / 67 目標(biāo)績效評估的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 考評后的面談 1．考評后面談的幾種形式和目的 考評后面談的目的和形式如下表：考評面談的類型 目的業(yè)績優(yōu)秀尚有潛能可挖 制定發(fā)展計劃業(yè)績基本達(dá)到要求 保持成績業(yè)績較差 提出改進(jìn)措施和建議2．面談的心理運(yùn)用技巧? 免受干擾——選擇安靜的會談場所? 激勵部屬——明示部屬達(dá)成目標(biāo)的使命、意義與公司的密切關(guān)系? 心情放松——可先從與工作無關(guān)的話題入手? 明示本次面談主旨? 讓部屬先發(fā)言? 善于適時地給員工以贊美——不只限于工作上? 善于傾聽，并注意使用身體語言? 始終站在協(xié)助者的立場來進(jìn)行——給部屬充分思考的時間和空間? 該特別批評時，應(yīng)明確提出，但須注意對事不對人? 意見不合時切忌爭論3．考評面談的要領(lǐng)? 面談準(zhǔn)備——收集資料、安排時間、選擇面談場所、準(zhǔn)備面談記錄表? 有效面談——創(chuàng)造輕松氣氛、說明評估理由及根據(jù)、描述行為客觀具體、善于傾聽、下屬不足之處要能幫其找出原因并提出改進(jìn)措施、運(yùn)用激勵46 / 67? 面談?wù)砗驮u價——面談是否達(dá)到目的、下次面談如何改進(jìn)、面談雙方是否都感到滿意、自己從中學(xué)到了什么。4．考評面談的幾種技巧 ? 對待處于自衛(wèi)狀態(tài)的被考評者——創(chuàng)造和諧氣氛、用客觀數(shù)據(jù)事實說話、鼓勵對方發(fā)表自己的意見、對對方表示信任并提出相應(yīng)要求? 批評下屬——不傷及自尊、切忌人身攻擊、注意“規(guī)過私室，揚(yáng)善公堂” 、批評的內(nèi)容是建設(shè)性的而不是破壞性的? 確保面談會帶來工作行為的改善——澄清所有與工作有關(guān)的問題、幫助被考評者確立改進(jìn)的目標(biāo)、幫助被考評者擬訂達(dá)成目標(biāo)的行動計劃 績效考評結(jié)果的評議和公布1．考評結(jié)果的評議績效考評結(jié)果的評議，指的是在一次考評結(jié)束后，采用諸如會議等形式，對上期各單位或各崗位的業(yè)績進(jìn)行檢討。要注意的是，考評結(jié)果的評議是對業(yè)績的評議，而不是對考評結(jié)果的評議。比如中層主管月度績效檢討會，通過業(yè)績的檢討，可以總結(jié)成功的經(jīng)驗或失敗的教訓(xùn)，肯定成績，指出不足，發(fā)現(xiàn)工作中的困難和問題及其發(fā)生的原因，以期更好地指導(dǎo)下一期目標(biāo)的運(yùn)作。同時，績效檢討會也為單位之間或崗位之間提供了一個正式溝通的機(jī)會，有利于人際關(guān)系的改善，加強(qiáng)凝聚力。2．考評結(jié)果公布考評結(jié)果經(jīng)過面談評議之后即應(yīng)將其公布，同時公布的還有針對這種考評結(jié)果的相應(yīng)的獎罰措施，以激勵先進(jìn)，鞭策后進(jìn)；將考評結(jié)果公布，也是激勵理論中的強(qiáng)化理論的運(yùn)用，以期通過考評結(jié)果的公布，達(dá)到指引員工行為的目的。47 / 67 制定績效提升計劃對績效考評為不及格的人員，其管理者應(yīng)采取特別的行動，以幫助其改善和提升績效。行動可依以下程序進(jìn)行： 1．討論 要改善令人不滿意的績效，績效的討論是關(guān)鍵的一環(huán)。討論的目的是要讓員工明白公司對他的期望、實績與目標(biāo)的差距、績效令人不滿的原因，同時提出改進(jìn)措施和相應(yīng)的行動方案。? 回顧目標(biāo)、實績以及他們之間的差距? 存在的問題◆ 需改進(jìn)的具體缺點（未完成的工作，或?qū)I(yè)績產(chǎn)生負(fù)面影響的不當(dāng)工作 習(xí)慣與方法） ；◆ 缺點的性質(zhì)與程度；? 分析原因。員工績效低，通常有三類原因：◆ 缺乏能力1） 表現(xiàn)——員工缺乏做好工作的能力，不知道如何完成主管要求他們做的工作。2） 問題的根源——用人不當(dāng)（被用者不適應(yīng)從事該項工作） ；缺乏培訓(xùn)，或已有的培訓(xùn)不適當(dāng)?！?外部原因1） 績效標(biāo)準(zhǔn)不明確、或不合理。2） 主管督導(dǎo)不當(dāng)◆ 不可控因素的出現(xiàn) 如天災(zāi)人禍等? 績效提升建議、措施和行動方案◆ 主管對下屬的具體要求——要求采取的具體行動，要求達(dá)到的目標(biāo)；◆ 主管為協(xié)助下屬進(jìn)步所要做的事；◆ 下屬所建議采取的改進(jìn)行動；◆ 改進(jìn)進(jìn)度考核時間安排；48 / 67◆ 下次特別考評的日期。2. 擬訂績效改進(jìn)計劃書為確保績效討論的成果，績效經(jīng)過討論后，就應(yīng)該擬訂績效改進(jìn)計劃書?？冃Ц倪M(jìn)計劃書的內(nèi)容主要有：工作缺點、期望成果、責(zé)任人改善行動、主管支持事項以及改善進(jìn)度考核。3. 改進(jìn)進(jìn)度考核及情況處理績效改善計劃經(jīng)執(zhí)行后，會出現(xiàn)兩種情況，一是員工的工作成績達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)；二則員工依然無法達(dá)成工作目標(biāo)。對后一種情況，可采取以下兩種處理措施：? 調(diào)換該員到其能勝任的崗位工作；? 將該員予以下崗或解聘。 目標(biāo)績效評估的偏差及避免1． 偏差的類型一般的績效考評方法由于考評者的主觀性過強(qiáng)及信息不全等原因，容易產(chǎn)生如：暈輪效應(yīng)、板塊效應(yīng)、集中趨勢、以偏概全、新近性效應(yīng)、偏見及同好效應(yīng)等偏差，而目標(biāo)管理作為績效評估的一種手段，由于其考核標(biāo)準(zhǔn)的客觀、具體、準(zhǔn)確、可衡量，受以上偏差的影響較小，同時，按目標(biāo)進(jìn)行考評，有利于促進(jìn)組織分擔(dān)管理的水平，使主管人員知道需要完成什么以及怎樣去完成，能夠及時獲得反饋和幫助，正確簽定自己的工作項目，自覺地改進(jìn)、調(diào)節(jié)自己的行為，協(xié)調(diào)組織的管理原則和活動，從而實現(xiàn)組織的目標(biāo)。因此，目標(biāo)管理作為績效管理的一種方法，被越來越多的企業(yè)所采用。但是目標(biāo)管理的考評工作同樣存在偏差，主要表現(xiàn)為：? 結(jié)果論——只重視對目標(biāo)結(jié)果的評價，忽略對目標(biāo)達(dá)成過程的評價? 短期行為——只注重業(yè)務(wù)目標(biāo)，忽略發(fā)展員工的其他方面? 運(yùn)氣因素——一項目標(biāo)的達(dá)成與否，有時候取決于非可控因素，如銷售額的提前完成，很可能是市場環(huán)境的改變，盡管營銷經(jīng)理的營銷計49 / 67劃和執(zhí)行情況非常糟糕，結(jié)果卻使?fàn)I銷經(jīng)理顯得格外能干。2． 偏差避免為了避免目標(biāo)績效考評的偏差，進(jìn)而可以更有效的運(yùn)用目標(biāo)管理，筆者認(rèn)為應(yīng)該注意以下幾點：? 各項工作目標(biāo)、工作標(biāo)準(zhǔn)和工作流程的確定，必須嚴(yán)格按程序進(jìn)行。? 考評標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡可能準(zhǔn)確、明了，盡量使用量化客觀標(biāo)準(zhǔn)，以減少考評者個人感情等主觀因素的干擾。? 應(yīng)多層次、多方位、多角度設(shè)置目標(biāo)，不僅要有業(yè)務(wù)目標(biāo)，還要有管理目標(biāo)，這樣不但對工作結(jié)果可以進(jìn)行評價，對目標(biāo)達(dá)成的過程也可以進(jìn)行評價。? 確定恰當(dāng)?shù)目荚u周期。兩次考評的間隔要適當(dāng)，不要過長也不要過短。間隔過長，則不利于及時發(fā)現(xiàn)和糾正問題，也不利于及時激勵先進(jìn)鞭策后進(jìn)；如果考評間隔太短，則不僅會使被考評者產(chǎn)生厭倦的對抗心理，而且被考評者的優(yōu)缺點也沒有機(jī)會充分表現(xiàn)，容易流于形式。筆者認(rèn)為每月考評一次較為合適。? 對考評者要進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)，使之掌握考評的各項技能、偏差的類型及偏差產(chǎn)生的原因，使之加深認(rèn)識，以減少偏差的發(fā)生。3． 異議處理由于考評中存在偏差，又由于考評者與被考評者所處的位置、扮演的角色不同，思考的出發(fā)點不一致，所擁有的信息也不一樣，這樣，對考評的結(jié)果就難免出現(xiàn)爭議。既然考評中出現(xiàn)爭議是正常而合理的，那么，管理者也好，員工也好，就應(yīng)該理解這種現(xiàn)象，正視這個問題。關(guān)鍵是出現(xiàn)這個問題后采取什么樣的態(tài)度、以什么樣的方式來解決這個問題。筆者認(rèn)為這個問題的解決，可以通過程序化的方式來規(guī)范，規(guī)定異議投訴的受理單位或受理人、投訴處理的程序和方法、投訴處理的時限以及如何反饋投訴人等。50 / 67 績效評估表示例下表是筆者為某公司設(shè)計的“中層部門主管的月度績效考評表” 。中層主管月度績效考評表被考評人： 考評期：2022 年第 月工作小組考評考評項目內(nèi)容權(quán)重自評分考評分評分依據(jù)（可另附材料）經(jīng)營或業(yè)務(wù)目標(biāo)（權(quán)重80%）管 理 目 標(biāo)（權(quán)重20%）合計51 / 67績效考評領(lǐng)導(dǎo)小組意見 總經(jīng)理簽名：第五部分 獎懲激勵 績效獎懲的重要性、形式和方法 績效獎懲的重要性獎懲激勵是目標(biāo)管理不可缺少的一項重要措施，須有良好的人事制度配合。若目標(biāo)管理之推行，沒有良好的獎懲激勵制度（人事升遷、績效與薪酬掛鉤及精神方面的激勵等）相配合，要想雇員竭智盡力，激發(fā)潛能，這是不可能的?？茖W(xué)合理、能產(chǎn)生有效激勵的人事制度，是目標(biāo)管理運(yùn)作的基礎(chǔ)，倘在目標(biāo)績效考核完畢，即能做到獎優(yōu)罰劣，按績分配，則目標(biāo)管理的激勵作用將越來越大， “多做多錯，少做少錯”的舊觀念也就自然消亡。目標(biāo)管理的設(shè)計，就是將員工的個人利益，融入公司的經(jīng)營內(nèi)，員工自己攙假計劃，自己執(zhí)行，自我控制，自我評核，自我啟發(fā)，個個竭智盡力，爭先去貢獻(xiàn)最佳績效。當(dāng)員工在完成目標(biāo)要求，獲得成就感的滿足，接受物質(zhì)獎