企業(yè)營(yíng)銷管理咨詢案例-資料下載頁
2024-11-13 05:44本頁面
【導(dǎo)讀】作，銷售部經(jīng)理對(duì)區(qū)域銷售主管的工作以協(xié)調(diào)為主。省，數(shù)人管轄一省，1人管轄數(shù)省。和充分的理由，獲得通過后則可以上崗。速分銷能力，使產(chǎn)品迅速滲透到廣大的農(nóng)村市場(chǎng)。高低和推廣意愿的強(qiáng)弱。銷售主管從總部直接管理經(jīng)銷商，沒有分支機(jī)構(gòu)，品牌之間的價(jià)格優(yōu)勢(shì)來覆蓋低端的農(nóng)村市場(chǎng)。于中檔品牌，在同檔次品牌中處于前列。早，依靠低價(jià)位建立了一定的市場(chǎng)基礎(chǔ)。陷入兩難境地，尤其在銷售淡季最為明顯。7-10天，運(yùn)輸費(fèi)用較低。網(wǎng)絡(luò)、價(jià)格等三方面都沒有優(yōu)勢(shì)，處于吃老本的狀態(tài)，加劇，并由此受到競(jìng)爭(zhēng)品牌的雙重夾擊。企業(yè)除了推出新產(chǎn)品、采取降價(jià)或返利政策以外，也就是某一項(xiàng)銷售政策出臺(tái)時(shí)，由于對(duì)市場(chǎng)的把握不足，單一的批發(fā)市場(chǎng)分銷體系成為該企業(yè)持續(xù)發(fā)展的障礙。做到及時(shí)反應(yīng)，因此往往落到被動(dòng)的局面。
【正文】 經(jīng)營(yíng)的內(nèi)部運(yùn)作和外部環(huán)境進(jìn)行細(xì)致的了解，通過與大量經(jīng)銷商的訪談和對(duì)市場(chǎng)的深入考察，項(xiàng)目小組確立了將分銷體系重整作為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)的突破口，并以此為中心對(duì)組織和人員進(jìn)行優(yōu)化和整合。 （ 2） 在營(yíng)銷策略方面重新確立了市場(chǎng)定位，將市場(chǎng)重點(diǎn)放在了二類地級(jí)城市，一方 面要強(qiáng)化現(xiàn)有的批發(fā)市場(chǎng)體系，另一方面則要迅速開發(fā)零售市場(chǎng)體系，尤其是發(fā)展迅猛的超市；在這一級(jí)市場(chǎng)，既可以獲得現(xiàn)有利益，同時(shí)又可以較少的費(fèi)用進(jìn)入超市零售網(wǎng)絡(luò)，從而逐漸提高對(duì)市場(chǎng)的掌控，真正建立起分銷體系的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 （ 3） 在營(yíng)銷組織體系上作了兩個(gè)方面的調(diào)整：一是針對(duì)其市場(chǎng)運(yùn)作的薄弱環(huán)節(jié)，在總部增加了 1 名市場(chǎng)推廣人員和 1 名銷售后勤事務(wù)人員，分別負(fù)責(zé)宣傳、促銷和計(jì)劃、配送等職責(zé)，提高了營(yíng)銷總部對(duì)銷售一線的支持能力；二是針對(duì)銷售人員過少的情況，在三個(gè)重點(diǎn)區(qū)域的銷售主管下面增設(shè)了 3名常駐銷售業(yè)務(wù)代表，同時(shí)細(xì)分了 市場(chǎng)管理區(qū)域，強(qiáng)化對(duì)市場(chǎng)的精耕細(xì)作。這兩個(gè)調(diào)整的原則是人員費(fèi)用增加不大、銷售隊(duì)伍精簡(jiǎn)，不會(huì)給該企業(yè)帶來管理上的難度。 （ 4） 在分銷管理方面，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，項(xiàng)目小組將重點(diǎn)放在了批發(fā)商的系統(tǒng)管理上，要求經(jīng)銷商必須掌握占自己業(yè)務(wù)量 60%以上的重點(diǎn)批發(fā)商，建立客戶檔案，掌握每個(gè)重點(diǎn)批發(fā)客戶的月銷量、各產(chǎn)品銷量、暢銷品種、產(chǎn)品流向以及市場(chǎng)變化等情況；同時(shí)，經(jīng)銷商還要向批發(fā)商提供送貨、經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)、促銷推廣和信息交流等服務(wù)，而銷售人員也要系統(tǒng)地拜訪批發(fā)商，從而與客戶建立起真正的聯(lián)盟關(guān)系，提高其經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的忠誠(chéng)度。 （ 5） 在人員管理方面，首先對(duì)所有的銷售主管進(jìn)行了集中培訓(xùn)，明確了目前營(yíng)銷體系調(diào)整的重點(diǎn)，同時(shí)指出了他們過去工作方式的弊端，提出了新的工作要求：規(guī)范工作內(nèi)容和流程。然后建立、整合了 2 套管理體系：目標(biāo)體系和績(jī)效體系，提煉、優(yōu)化了 3 個(gè)銷售業(yè)務(wù)流程：客戶開發(fā)流程、客戶拜訪流程、信息傳遞流程，從而使整個(gè)銷售過程的效率得到了保證。 （ 6） 在銷售推廣方面，重點(diǎn)做了 5 點(diǎn)調(diào)整：一是規(guī)定了經(jīng)銷商對(duì)促銷費(fèi)用的使用要求，要求必須用于下級(jí)批發(fā)客戶的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)；二是控制了對(duì)促銷費(fèi)用比例的分配，將大部分費(fèi)用下放給了批發(fā)商；三是開展 了靈活的促銷形式，促銷期間每個(gè)月的促銷費(fèi)用比例和形式都不一樣，調(diào)動(dòng)了經(jīng)銷商充分利用政策的積極性；四是要求銷售人員及時(shí)對(duì)批發(fā)渠道和零售渠道做了疏通，避免貨物的阻塞；五是規(guī)定了 2 個(gè)硬性標(biāo)準(zhǔn)：客戶覆蓋率和銷售量，兼顧了網(wǎng)絡(luò)長(zhǎng)期建設(shè)和短期銷售增長(zhǎng)的要求。 變革實(shí)施后的成效： （ 1） 直接成效：在 2 個(gè)試點(diǎn)市場(chǎng) 3 個(gè)月的試點(diǎn)期間，平均銷售額增長(zhǎng)達(dá) 175%，其中較低的增長(zhǎng)了 130%，較高的增長(zhǎng)了 220%，完全出乎該企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的意外。 （ 2） 間接成效：經(jīng)過 3個(gè)月的工作，在 3 個(gè)重點(diǎn)區(qū)域建立起了 750 個(gè)重點(diǎn)批發(fā)商 客戶聯(lián)盟，批發(fā)市場(chǎng)覆蓋率從以前的不足 20%提高到了 60%，零售市場(chǎng)覆蓋率從 5%提高到了近 20%，銷售人員有效開發(fā)客戶及維護(hù)客戶的流程運(yùn)作順利，銷售推廣的模式也趨向成熟，企業(yè)營(yíng)銷總部的市場(chǎng)和銷售事務(wù)人員有效地承擔(dān)了大量的后勤工作，銷售人員不再需要瞻前顧后的折騰，銷售工作的專業(yè)程度日漸提高。而經(jīng)過這些環(huán)節(jié)的強(qiáng)化和整合，該企業(yè)的整體營(yíng)銷體系已逐步順暢，營(yíng)銷運(yùn)作水平大幅度提高。 后序 該企業(yè)通過我們的咨詢和協(xié)助執(zhí)行，在短短 3 個(gè)月的時(shí)間里就獲得了顯著的改善，這說明企業(yè)通過營(yíng)銷管理來提升整體業(yè)績(jī)的潛力非常巨大；但是 ，企業(yè)還有很多問題有待解決，我們只是通過對(duì)最急需解決問題的切入，以點(diǎn)帶面地構(gòu)建起營(yíng)銷管理體系的模型，使企業(yè)可以建立其自身改造的能力。 廣大的中小企業(yè)要通過管理重組來贏得發(fā)展的道路還很漫長(zhǎng)，最關(guān)鍵的就是要樹立持續(xù)性盈利增長(zhǎng)的觀念，從整體營(yíng)銷管理的角度來看待企業(yè)發(fā)展過程中遭遇的瓶頸，要從根本上發(fā)現(xiàn)造成問題的根源，并以系統(tǒng)的管理進(jìn)行重組，從而最終突破瓶頸，邁向更高的發(fā)展臺(tái)階。 ?
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