【導(dǎo)讀】經(jīng)營(yíng)、最大的子公司;是國(guó)內(nèi)最大的專業(yè)化、多品種、全系列車橋生產(chǎn)基地。設(shè)十堰工廠、襄樊工廠和車橋部件廠，占地總面積80萬平方米，員工8284名?？傎Y產(chǎn)，凈資產(chǎn)9億元，是中國(guó)車橋行業(yè)生產(chǎn)規(guī)模最大企業(yè)?，F(xiàn)公司內(nèi)外業(yè)務(wù)量基本各占50%，外部市場(chǎng)是完全的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。的模式，東風(fēng)汽車公司內(nèi)部配套的保護(hù)措施也越來越少，開放的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)出現(xiàn)。將過完，所有產(chǎn)品將面臨的質(zhì)量、成本、交期考驗(yàn)，公司經(jīng)營(yíng)壓力也將凸顯。開展全面質(zhì)量管理和TPM. 活動(dòng)，消除7大浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)JIT生產(chǎn)，這樣庫存要求保持最少，無限追求零庫存。庫房面積嚴(yán)重不足、積壓產(chǎn)品增加、物料。短缺事件時(shí)有發(fā)生等問題造成生產(chǎn)計(jì)劃混亂，使車間生產(chǎn)組織困難。成庫存增加，現(xiàn)場(chǎng)5S問題突出，管理難度增加。費(fèi)用，場(chǎng)內(nèi)轉(zhuǎn)運(yùn)費(fèi)用占了很大比例。增加，供應(yīng)商代價(jià)增加，而且其銷售收入在降低。東風(fēng)德納車橋有限公司與東風(fēng)汽車公司簽訂有保。同樣?xùn)|風(fēng)德納車橋有限公司由于上游供應(yīng)商制定相對(duì)應(yīng)的供貨

　　

【正文】 價(jià)小組組長(zhǎng)由采購(gòu)部部長(zhǎng)擔(dān)任。符合本企業(yè)實(shí)施協(xié)同式供應(yīng)鏈基本條件的初選供應(yīng) 商，由研發(fā)部門提出候選供應(yīng)商，由小組討論決定。 步驟 5:供應(yīng)商參與 初選供應(yīng)商確定后，在企業(yè)決定實(shí)施供應(yīng)商評(píng)價(jià)前，要及時(shí)通過信函等規(guī)范的方 式與初步供應(yīng)商進(jìn)行接洽，進(jìn)一步獲取供應(yīng)商的基礎(chǔ)資料以及其合作意愿，初步篩選， 便于集中精力對(duì)優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商深入了解。許多領(lǐng)域的供應(yīng)商在自己的領(lǐng)域有很高的造 詣，對(duì)其行業(yè)的評(píng)價(jià)具有專業(yè)性、權(quán)威性，在評(píng)價(jià)的設(shè)計(jì)過程中盡早邀請(qǐng)供應(yīng)商參與 設(shè)計(jì)，使評(píng)價(jià)更加科學(xué)、合理。另外供應(yīng)商對(duì)我們的產(chǎn)品設(shè)計(jì)也有自己獨(dú)到 的視角， 如公司鑄造橋殼上設(shè)計(jì)有兩個(gè)焊接件，采用原來砂鑄工藝無法實(shí)現(xiàn)整體鑄造的，一精 密鑄造供應(yīng)商提出整體鑄造想法，雖然精密鑄造比砂鑄成本高，但采用精密鑄造工藝 后，減少了焊接等工序，鑄造精度高了，毛坯重量下降很多，這樣總成本反而下降很 多。如果我們能用科學(xué)的指標(biāo)、方法遴選出最佳的合作供應(yīng)商，對(duì)供應(yīng)鏈會(huì)受益匪淺。 步驟 6:正式評(píng)價(jià)供應(yīng)商 對(duì)符合初步條件的供應(yīng)商，按照供應(yīng)商提供的準(zhǔn)備資料，對(duì)照供應(yīng)商評(píng)價(jià)指標(biāo)和 供應(yīng)商評(píng)價(jià)細(xì)則，開展現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查，一切以數(shù)據(jù)和事實(shí)為基礎(chǔ)，詳細(xì)了解每一個(gè)細(xì)節(jié)， 整理出評(píng)價(jià)報(bào)告。對(duì)評(píng)價(jià)中 發(fā)現(xiàn)的問題，要求供應(yīng)商提出整改意見，整改合格后就可 納入供應(yīng)商目錄 。對(duì)于整改達(dá)不到要求的，非原則性問題可以帶問題合作，提出附加 條件，促使供應(yīng)商改善。 步驟 7:實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系 取得供應(yīng)商資格的供應(yīng)商，首先要簽訂各項(xiàng)合作協(xié)議，作為新進(jìn)供應(yīng)商進(jìn)行重點(diǎn) 管理，按一定比例分配供貨量，并開展跟蹤性評(píng)價(jià)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，指尋供應(yīng)商適應(yīng) 公司的管理體制。對(duì)于老的供應(yīng)商，也要定期根據(jù)供應(yīng)鏈運(yùn)作過程中暴露出來的問題， 開展定期評(píng)價(jià)和專項(xiàng)稽查，雙方交換意見，共同實(shí)施整改，不斷適應(yīng)市場(chǎng)變化。 的依據(jù) 供應(yīng)商是供應(yīng)鏈上很關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)，其出現(xiàn)異常狀況過多，將會(huì)造成供應(yīng)鏈負(fù) 反饋信息過多，直接影響供應(yīng)鏈管理效率。選擇合格的供應(yīng)商首先考慮的是其協(xié)作的 精神，只有具備協(xié)作精神才有望降低庫存成本，提高服務(wù)質(zhì)量 。其次是其改善能力， 只有具備一定的改善能力，改善能力是供應(yīng)鏈共同業(yè)務(wù)計(jì)劃得到落實(shí)的關(guān)鍵 。其信息 系統(tǒng)建設(shè)情況，也是選擇的依據(jù)之一，信息需要基本媒介進(jìn)行傳播，而在協(xié)同式供應(yīng) 鏈預(yù)測(cè)需要借助各個(gè)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)作支撐。產(chǎn)品的實(shí)際價(jià)格不再是最重要的指標(biāo)，價(jià)格 對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈價(jià)來講沒有任何影響，最重要的是實(shí)際的制造 成本以及長(zhǎng)遠(yuǎn)的降低成本 能力。 按照企業(yè)協(xié)同式供應(yīng)鏈管理特點(diǎn)，選擇適宜的供應(yīng)商非常需要，如何設(shè)定科學(xué)合 理的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系很關(guān)鍵，合理的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系能夠很好的貫徹協(xié)同式供應(yīng)鏈供應(yīng)商 選擇依據(jù)。傳統(tǒng)的指標(biāo)體系主要有質(zhì)量部門設(shè)立質(zhì)量相關(guān)指標(biāo)，如產(chǎn)品項(xiàng)目合格率、 項(xiàng)次合格率、關(guān)鍵項(xiàng)目合格率、用戶滿意度等指標(biāo)，另外開展對(duì)供應(yīng)商定期的質(zhì)量體 系審核，作為指標(biāo)管理的補(bǔ)充。而價(jià)格在傳統(tǒng)供應(yīng)商指標(biāo)體系是一個(gè)固定值，是雙方 談判的結(jié)果，不作為日常管理指標(biāo)使用。 供應(yīng)商選擇評(píng)價(jià)指標(biāo)在 新的指導(dǎo)思想統(tǒng)領(lǐng)下，需要重新評(píng)估。在管理工具、控制 方法日益豐富的今天，過時(shí)的評(píng)價(jià)指標(biāo)勢(shì)必會(huì)革新，供應(yīng)商選擇指標(biāo)需要重新審視， 能夠綜合反映供應(yīng)商真實(shí)狀態(tài)，協(xié)作精神和改善能力與其他指標(biāo)存在內(nèi)在聯(lián)系，是整 個(gè)指標(biāo)評(píng)價(jià)體系的基礎(chǔ)，占有相當(dāng)?shù)臋?quán)重。 設(shè)定兩個(gè)指標(biāo)體系，行為評(píng)價(jià)指標(biāo)和業(yè)績(jī)指標(biāo)，全部采用百分制的定量評(píng)價(jià)，其 中行為評(píng)價(jià)指標(biāo)和業(yè)績(jī)指標(biāo)分別占有 400k和 6006的權(quán)重。其中行為評(píng)價(jià)指標(biāo)包括協(xié)作 精神、誠(chéng)信法理、責(zé)任意識(shí)、企業(yè)文化 。業(yè)績(jī)體系中包括制造成本、信息建設(shè)、改善 能力、技術(shù)工藝狀況、物流能力、質(zhì)量保 障、設(shè)備保障七個(gè)方面指標(biāo)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行綜 合評(píng)價(jià)。對(duì)每一個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)制定詳細(xì)的評(píng)價(jià)細(xì)則，細(xì)則又按 1一 5分五個(gè)檔次進(jìn)行規(guī)定， 對(duì)照細(xì)則綜合打分，最后計(jì)算出得分作為企業(yè)綜合素質(zhì)水平。對(duì)企業(yè)綜合素質(zhì)指標(biāo)對(duì) 協(xié)同式供應(yīng)鏈非常關(guān)鍵，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，素質(zhì)的高低將直接影響它的經(jīng)濟(jì)效益和 社會(huì)效益，影響它在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的競(jìng)爭(zhēng)力。 指標(biāo)管理體系采購(gòu)部戰(zhàn)略采購(gòu)室歸口管理，對(duì)評(píng)價(jià)的材料統(tǒng)一歸檔在采購(gòu)部，作 為日后日常跟蹤管理的依據(jù)，便于回頭修正行為指標(biāo)評(píng)價(jià)。 (1)把供應(yīng)商管理納入到公司戰(zhàn)略 層面，從全價(jià)值流角度考慮，納入公司的財(cái) 務(wù)預(yù)算，提供資金保障和組織保障。公司給各部門下達(dá)的 KPI指標(biāo)進(jìn)行從新的核定， 首先消去內(nèi)部部門間的制約，防止部門間各自為政 :在與供應(yīng)商的利益分享上，財(cái)務(wù) 部門納入核算，提供相應(yīng)的資金保障。 (2)加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)。由副總經(jīng)理負(fù)責(zé)，對(duì)優(yōu)化后的供應(yīng)商管理體制進(jìn)行監(jiān)督運(yùn) 行，對(duì)新進(jìn)供應(yīng)商進(jìn)行嚴(yán)格的審核把關(guān)，對(duì)舊的供應(yīng)商的改進(jìn)情況進(jìn)行關(guān)注，培養(yǎng)適 合公司發(fā)展的供應(yīng)商。協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈管理中發(fā)生的問題，發(fā)揮核心企業(yè)在供應(yīng)鏈建設(shè)中 的主導(dǎo)作用，激勵(lì)上下游企業(yè)發(fā)揮供應(yīng)鏈整體績(jī)效的主體作用，使 供應(yīng)鏈上的企業(yè)心 往一想， (3) 勁往一處使。 定期公布供應(yīng)商考評(píng)和整改情況。日常管理考評(píng)在公司局域網(wǎng)進(jìn)行公示， 每月對(duì)匯總結(jié)果發(fā)給供應(yīng)商。每年開展一次供應(yīng)商的評(píng)選，召開一次由公司總經(jīng)理主 持的供應(yīng)商管理大會(huì)，總結(jié)上年度工作完成情況，安排部署采購(gòu)供應(yīng)整體戰(zhàn)略，達(dá)成 共識(shí)。 對(duì)于考評(píng)結(jié)果不理想的供應(yīng)商，公司采取勒令整改、減少份額、經(jīng)濟(jì)處罰、淘汰 等措施。 對(duì)考評(píng)結(jié)果好的供應(yīng)商，給予表彰、經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)、增加份額、優(yōu)先考慮產(chǎn)品開發(fā)、 政策傾斜等措施。每年公司都召開供應(yīng)商大會(huì)，對(duì)一些能夠和公 司發(fā)展同步的優(yōu)秀供 應(yīng)商共同分享企業(yè)利潤(rùn)， 2020年優(yōu)秀供應(yīng)商最多得到 500萬的獎(jiǎng)勵(lì)，激發(fā)供應(yīng)商合 作的熱情。對(duì)產(chǎn)能提升、質(zhì)量改善積極的供應(yīng)商給與資金和技術(shù)上的扶持，財(cái)務(wù)政策 和定價(jià)原則也給與傾斜。 協(xié)同式供應(yīng)鏈庫存管理模式是一種協(xié)同式的供應(yīng)鏈庫存管理技術(shù)，建立在聯(lián)合庫 存管理模式和供應(yīng)商管理庫存模式的最佳分級(jí)實(shí)踐基礎(chǔ)之上。 首先借鑒 ABC分類管理的思想，結(jié)合公司的實(shí)際情況，公司主要材料都是鑄鍛件， 無論是金額還是零件庫房占用，都占首要，全部作為 A類物質(zhì)管理 。其他配套件和標(biāo) 準(zhǔn)件作為 B類、 C類進(jìn)行管理。 然后按照物質(zhì)的分類優(yōu)化庫房管理，取消供應(yīng)商的中轉(zhuǎn)庫存，改變物料的存放地 點(diǎn)，改變?cè)瓉韼齑娴墓芾砺氊?zé)，改變結(jié)算方法。見優(yōu)化前后對(duì)比 (表 4一 1)、 (表 4一 2) 改善點(diǎn) :①本著合作互贏的精神，減少庫存的層級(jí)。取消了供應(yīng)商中轉(zhuǎn)庫，取消 A類物料入生產(chǎn)科庫房，在車間周圍建物料棚區(qū)，作為 A類物料存放地，減少了叉車 搬運(yùn)量。②改變結(jié)算方式和管理職責(zé)。 A類物料采取先使用后入賬，由車間開票，車 間每天使用多少開多少，方便了供應(yīng)商掌握物料信息。 B/C類物料由生產(chǎn)科管理，車 間 每天使用開多少票，避免了標(biāo)準(zhǔn)件容積大占用車間庫存和信息失真的缺點(diǎn)。減少庫 存點(diǎn)后，庫存量很容易掌握，牛鞭效應(yīng)得到改善。 工廠庫存結(jié)構(gòu)主要是著眼現(xiàn)在管理，針對(duì)歷史產(chǎn)生的死庫存和現(xiàn)在管理的必要 的方法，必須開展在庫要因分析，找出造成庫存過大的管理因素進(jìn)行改善。 每月在控制庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)的基礎(chǔ)上，通過分析在庫情況，開展原因分析。把庫 存物質(zhì)按照 3月以下、 3月以上、 6月以上進(jìn)行分析，采用步進(jìn)圖作為管理圖標(biāo)，非 常直觀看出問題點(diǎn)。 對(duì)超過 6各月的物質(zhì)要立即采取措施進(jìn)行處理，減少進(jìn)一步的損失 ，并制定防 范方案。對(duì) 3個(gè)月以下的庫存要按月滾動(dòng)進(jìn)行分析，防止產(chǎn)生長(zhǎng)期庫存或死庫存。 市場(chǎng)部門、研發(fā)部門要關(guān)注市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，及時(shí)通告信息，減少改型和轉(zhuǎn)型產(chǎn)品造 成的積壓。加強(qiáng)對(duì)新產(chǎn)品的試制管理，制定相應(yīng)的管理辦法，減少庫存積壓。 通過對(duì)庫存結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，公司取得了明顯的管理績(jī)效，僅公司部件廠一個(gè)工廠， 產(chǎn)值翻了 4倍，依然只有一個(gè)原有的庫房，物流更加通暢，管理人員更少。 對(duì)于車間內(nèi)部庫存來講，減少不確定度的影響，主要是減少安心庫存和降低安全 庫存，降低工序間在制品。要明白車間庫存的種類及 產(chǎn)生的原因，運(yùn)用相應(yīng)的工具和 方法找出根本原因，采取先進(jìn)的管理技術(shù)進(jìn)行改善。 A車間庫存的種類及要因分析，見表 4一 3: ③計(jì)算工序通過時(shí)間。 ④尋找現(xiàn)狀的問題點(diǎn) (換模、故障、品質(zhì)問題 )。 通過道程表能夠直觀的發(fā)現(xiàn)問題，便于采取相應(yīng)的措施。 C車間庫存的改善思路和方法 針對(duì)尋找出的換模、故障、品質(zhì)問題，必須采取措施進(jìn)行改善。 (1)開展工裝快換利用，工作方法和技能提升。 柔性化是當(dāng)前發(fā)展的趨勢(shì)，我公司柔性化程度很高，普遍一條生產(chǎn)線通過多個(gè)品 種，存在換序時(shí)間長(zhǎng)的問題。為了減少換序次數(shù)，生產(chǎn)計(jì)劃排產(chǎn)上做了相 應(yīng)的調(diào)整， 增加了許多庫存。因此工裝快換的利用，將會(huì)減少調(diào)整時(shí)間，能夠?qū)崿F(xiàn)真正的柔性。 實(shí)現(xiàn)工裝快換有兩種方式 :快換工裝和成組技術(shù)的運(yùn)用，目前快換工裝在公司里 大量運(yùn)用，特別是部件工廠，以前需 8小時(shí)換模的 8軸立車，采用快速換模技術(shù)后降 低到 30分鐘內(nèi)。另外，換模作業(yè)采用標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，也可在現(xiàn)有基礎(chǔ)上，不作任何投 入，降低線外準(zhǔn)備時(shí)間，可縮短 30%的換模時(shí)間，對(duì)換模作業(yè)開展人員技能培訓(xùn)。 (2)開展 TPM，提高裝備可靠性。 TpM(TotalProduetiveMaintenanee):即全面生產(chǎn)維護(hù)，是通 過全員參與的設(shè)備 管理過程來提升設(shè)備的綜合效率 (OEE)。以往是操作者自管使用設(shè)備，專業(yè)設(shè)備維修 人員專門負(fù)責(zé)設(shè)備的維修。 TPM通過從設(shè)備選型開始，到設(shè)備設(shè)計(jì)、安裝、使用、維 護(hù)，直至報(bào)廢的全過程管理，進(jìn)行動(dòng)態(tài)的統(tǒng)計(jì)、分析，實(shí)施預(yù)防性的點(diǎn)檢和維修，把 隱患消除在萌芽狀態(tài)。設(shè)備的選型由技術(shù)研發(fā)部門、裝備部門、采購(gòu)部門、生產(chǎn)部門 共同參與，結(jié)合現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和后期的維護(hù)保養(yǎng)，通過多方論證而提出的訂貨 需求。也就是說設(shè)備從訂貨開始，設(shè)備管理活動(dòng)已經(jīng)開始。在安裝使用過程中，操作 工人主動(dòng)參與設(shè)備點(diǎn)檢，及時(shí)發(fā)現(xiàn)松 動(dòng)、潤(rùn)滑不良等劣化，并開展緊固、加油等自主 維護(hù)，對(duì)不能自己維護(hù)的項(xiàng)目，操作工及時(shí)掛出委托卡，便于設(shè)備維修人員巡檢時(shí)整 改。通過設(shè)備自主保全、計(jì)劃保全、個(gè)別改善等措施，開展設(shè)備預(yù)測(cè)性維修、預(yù)防性 維修，把事后修理轉(zhuǎn)變到事前的預(yù)測(cè)性、預(yù)防性維修上來，不讓設(shè)備出現(xiàn)停止。在生 產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，在設(shè)備操作工形成自己維護(hù)自己的設(shè)備的自主保全管理體系，與專業(yè)設(shè)備維 修人員開展的計(jì)劃保全形成全員設(shè)備保全的重要內(nèi)容，這是和以往操作工只管使用的 情況是不同的。 在建立自主保全管理體系的過程中，要通過設(shè)備保全知識(shí)的培訓(xùn)，提高操作工和 專業(yè)維修工的技能和意識(shí)，使他們掌握保全的要點(diǎn)。通過幾年的實(shí)踐，操作工清掃、 點(diǎn)檢、緊固、潤(rùn)滑等開展更加到位，能夠與專業(yè)保全結(jié)合得更好。通過對(duì)設(shè)備發(fā)生源、 困難部位的防護(hù)改善、清掃工具的改善，降低設(shè)備表面擦拭干凈的時(shí)間，從而降低操 作工以往清掃時(shí)間長(zhǎng)的缺點(diǎn)，使操作工騰出時(shí)間有效地開展設(shè)備維護(hù)。設(shè)備管理制定 了“紅班檢修”制度，每天下午五點(diǎn)由生產(chǎn)車間上報(bào)設(shè)備部門需要檢修的“帶病”設(shè) 備，設(shè)備部門利用下午 5:30一 7:00進(jìn)行維修，把小故障排除掉，避免出現(xiàn)進(jìn)一步的惡 化。并在發(fā)生的故障，要求專業(yè)人員和操作人員全面 參與維修、原因分析、預(yù)防措施 的實(shí)施，從原理、原則進(jìn)行分析，從故障產(chǎn)生的機(jī)理進(jìn)行分析，進(jìn)行復(fù)原性改善，防 止再發(fā)生。 工廠每月對(duì)車間主任對(duì)班組自主管理體系進(jìn)行診斷、評(píng)價(jià)，每季度由綜合管理科 和設(shè)備科科長(zhǎng)開展內(nèi)部診斷，對(duì)活動(dòng)內(nèi)容開展目視化管理，建立定期共同活動(dòng)制度、 評(píng)價(jià)機(jī)制，定期進(jìn)行改善成果的發(fā)布，形成活動(dòng)氛圍，達(dá)到全員參與的目的。 TPM是全員開展的設(shè)備保全活動(dòng)，是日產(chǎn)公司一種非常成熟的設(shè)備管理方法和工 具。公司在 2020年與日產(chǎn)合資后，在公司內(nèi)部開展了設(shè)備保全活動(dòng)，取得了良好的 效果，設(shè)備故障不斷降低。 (3)開展 Q一 UP 活動(dòng)，提高產(chǎn)品可靠性。 Q一 UP(Quality一 Up)即品質(zhì)提升活動(dòng)，為了保持產(chǎn)品的所有質(zhì)量特性處于最佳狀 態(tài)，對(duì)于質(zhì)量相關(guān)的人員、設(shè)備、材料、方法、信息等要因進(jìn)行管理，對(duì)不良品的發(fā) 生防患于未然。其管理的基本思想，通過對(duì)質(zhì)量的結(jié)果系和要因系的管理，不斷提高 產(chǎn)品質(zhì)量。強(qiáng)化對(duì)過程的管理，即對(duì)人、機(jī)、料、法、環(huán)的管理，減少發(fā)生的變差， 利用 QC手法、 PM分析等手法進(jìn)行分析，穩(wěn)定過程，減少不確定度。 Q一 UP 的管理思想、 管理內(nèi)容及管理手段見圖 4一 5所示內(nèi)容。 循環(huán)，使管理不斷 提升。 TPM、 Q一 UP 活動(dòng)也都設(shè)有分值，作為管理 KPI指標(biāo)，制定詳 細(xì)的診斷評(píng)價(jià)細(xì)則，定期按照檢查標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行內(nèi)部、自主診斷，進(jìn)行過程的管控，使管 理本質(zhì)化提高。 (3)開展人員培訓(xùn)，提高改善的能力和管理效果。人的因素是管理中最關(guān)鍵的因素， 只有人的技能提升了，才能不斷實(shí)施改善，降低各種影響因素。