【導讀】培育優(yōu)秀的企業(yè)文化；強化企業(yè)核心競爭力；全面提高員工工作能力和素質(zhì)；通過培訓，我們能夠幫助員工實現(xiàn)再學習、再提高、再發(fā)展的愿望。有更大作為，實現(xiàn)自我價值。放下面子，重復說明，直到員工明確理解為止。許可人及監(jiān)護人等的共同合作，才能起到安全互保的作用。當自己出差或外出有事時，能放心的將部門工作交付。級成員的職責，并付于相應的權(quán)力，以保證其職責的履行。案設計等具體的業(yè)務工作；督查失職，未能及時將結(jié)果公布或反饋給相關部門；形式化的物象，而忽視了組織成員成長的培訓。訓工作進行計劃和預算，報總經(jīng)理批準后下發(fā)執(zhí)行。員工進行考核與備案，并建立培訓檔案。卷結(jié)合口頭問答及崗位抽查。崗位抽查指人力資源部就所培訓的課程內(nèi)容

　　

【正文】 王君擔任 A 辦事處主任后，深感責任的重大，上任伊始，身先士卒，親率 20 名弟兄摸爬滾打，決心再創(chuàng)佳績。他把最困難的片區(qū)留給自己， 經(jīng)常給下屬傳授經(jīng)驗。但事與愿違，一年下來，績效令自己非常失望！ 煩心的事還真沒完。臨近年末，除了要做好銷售總沖刺外，公司年中才開始推行的“績效管理”還要做。 王君嘆了一口氣，自言自語道：“天天講管理，天天談管理，市場還做不做。管理是為市場服務，不以市場為主，這管理還有 什么意義。又是規(guī)范化，又是考核，辦事處哪有精力去抓市場。公司大了，花招也多了，人力資源部的人員多了，總得找點事來做。考來考去，考的主管精疲力竭，考的員工垂頭喪氣，銷售怎么可能不下滑。不過，還得要應付，否則，公司一個大帽子扣過來，自己吃不了還得兜著走?！? 好在績效管理也是輕車熟路了，通過內(nèi)部電子流系統(tǒng)，王君給每位員工發(fā)送了一份考核表，要求他們盡快完成自評工作。同時自己根據(jù)員工一年來的總體表現(xiàn)，利用排隊法將所有員工進行了排序。排序是件非常傷腦筋的工作，時間過去那么久了，下屬又那么多，自己不可能一一都那么了 解，誰好誰壞確實有些難以的區(qū)分。不過，好在公司沒有什么特別的比例控制，特別好與特別差的，自己還是可以把握的。 排完隊，員工的自評差不多也結(jié)束了，王君隨機選取 6 名下屬進行了 510分鐘考核溝通，問題總算解決了，考核又是遙遠的下個年度的事情了，每個人又回到“現(xiàn)實工作”中去。 案例分析： 看到這樁案例，不知道你有何感想，但有一點恐怕大家都會想到：“這樣的績效考核到底有什么好處？這算不算是績效管理？” 從人力資源部來講，王君上交到人力資源部的考核表基本上都放在了文件框中，并且很可能被遺忘掉！考核內(nèi) 容是人力資源部費盡心血想出來的，但到了各級管理者手中，它象一個死程序、死循環(huán)一樣，日復一日，年復一年的在重復使用著。 從員工來講，年復一年的、重復撰寫的工作總結(jié)，公司和管理者根本就沒有仔細看過，考核真的是一種“形式”，一種真正意義上的“手段”，只要別出錯，結(jié)果差不到哪里去，平日再用力，不如年底一錘子。只要年底努把力，考核結(jié)果準不錯。干活不如把上司的脈，做人比做事更重要。 但從實際上來看，王君所在的部門運作的不是很好。他的員工不能按要求完成任務；他們對誰應該做什么不是很清楚，造成有些事沒有人做， 而另外的事大家又重復做；同一個錯誤重復發(fā)生，致使每個人都感到了手足無措，但是好像沒 有人知道為什么會這樣；而大多數(shù)情況下，王君對正在發(fā)生的事都不太清楚，他只知道他很忙，他的員工也很忙，經(jīng)常忙得“不知道為什么忙”。 （一）績效管理不是什么？ 在上面的案例中，王君錯誤地認為績效評價就是績效管理，而績效管理就是填表和交表。因此，要想使績效管理成功，必須對一些常見的錯誤概念有清醒的認識，因為這些錯誤概念能使最好的經(jīng)理暈頭?？冃Ч芾聿皇牵? 簡單的任務管理； 評價表，尋找員工的錯處， 記員工的黑帳； 人力資源部的工作； 經(jīng)理對員工做某事； 迫使員工更好或更努力工作的棍棒； 只在績效低下時使用； 一年一次的填表工作； 績效考核，對事不對人； （二）績效管理是什么？ 績效管理是在目標與如何達到目標而達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。該過程是由員工和他的直接主管之間達成的承諾來保證完成，并在協(xié)議中對下面有關的問題有明確的要求和規(guī)定： 期望員工完成的工作目標。 員工的工作對公司實現(xiàn)目標的影響。 以明確標準說明“工作完成得好”是什么意思。 員工和主管之 間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效。 工作績效如何衡量，即績效標準是什么。 指明影響績效的障礙并提前排除或?qū)で笈懦霓k法。 績效管理是一個完整的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)包括幾個重要的構(gòu)件：目標 /計劃、輔導 /教練、評價 /檢查、回報 /反饋，僅盯住系統(tǒng)的一個構(gòu)件，是不能很好地發(fā)揮作用的?？冃Ч芾淼臉?gòu)件共同組成了一個管理循環(huán)，這個循環(huán)通常分為四個步驟： 績效管理首先是管理績效管理不是一個什么特別的事物，更不是人力資源部的專利，它首先就是管理，管理的所有職能它都涵蓋：計劃、組織、領導、協(xié)調(diào)、控制，因此，績效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不開；難怪有不少管理者在接受績效管理的培訓后發(fā)出感慨：“管理者不做績效管理，還能做什么！” 績效管理特別強調(diào)持續(xù)不斷的溝通績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成。 績效管理是強調(diào)工作結(jié)果，更是達成目標 的過程績效管理是一個循環(huán)過程。在這個過程中，它不僅強調(diào)達成績效結(jié)果，更通過目標、輔導、評價、反饋，重視達成結(jié)果的過程。 （三）績效管理與績效考核的主要區(qū)別 績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，它在績效管理中投入的精力應該是最少的！我們不能簡單的將績效管理理解為績效評價，更不能將績效管理看作是一件孤立的工作，認為它只是反映過去的績效，而不是未來的績效；認為它與管理者日常的業(yè)務和管理工作毫不相干，與員工發(fā)展、績效改進、組織目標、薪酬管理 等工作沒有聯(lián)系，它僅僅成了一種擺設，這樣人們認為它毫無意義也就不足為怪了。 具體的講，績效管理與傳統(tǒng)意義上的績效考核主要區(qū)別在于下表 （四）績效管理的目的 績效管理是通過在一特定的目標、標準和能力的框架范圍內(nèi)，更好地理解和管理運作以在公司、部門和個人方面獲得更好的結(jié)果的一種手段。它是為實現(xiàn)目標而達成共識的過程，是在長期或短期中管理和提高人們的能力的一種方 法，由部門管理來負責和實施的。 (五 ) 績效管理的 123 法則 所謂“成功績效管理的 123 法則”，即一個核心、兩個前提、三大關鍵。下面分別論述 一個核心：是指以績效考核指標為核心。 在整個績效管理過程中，幾乎所有的工作都是圍繞考核指標來展開的。所以績效考核指標是一個核心。在企業(yè)中，績效管理，是一項非?；A的工作，目的，就是為了促成大家把活干好，或者比原來做得更好。有些公司做了績效管理方案， 方案做得特完美特先進，結(jié)果業(yè)績反不如以前。其實，管理本沒有什么優(yōu)劣之分，要評價一個績效方案好與不好，不 是說哪個技術先進、哪個方案完美，而是看哪個更適合這個企業(yè)。 以績效考核指標為核心，就是要讓我們的老總，讓我們的各部門經(jīng)理以及所有員工，都能夠?qū)⒐镜哪繕撕芮袑嵉刎瀼叵氯ィ灾鹿ぷ鞲谐尚?，所以，我們將指標體系分為“三級指標體系” —— 總裁的指標，部門的指標，崗位的指標。 三級指標體系，是一個邏輯的體系，一層層將它分解，崗位的指標是依據(jù)部門的指標分解下來，部門的指標是從總裁的指標分解下來，而總裁扛了公司的指標，扛了整個公司的任務，這個任務就是要靠各個部門及員工來完成。要不然公司還要這些部門，還要養(yǎng)活 這些人干嘛？干脆老板一個人單槍匹馬闖天下得了，因此，一定要把老總的任務分到給個人，由他們?nèi)ネ瓿伞⒗峡傊笜朔纸庀聛?，從邏輯上看是三級，當然具體操作時可能是三級，也可能是五級。 在這里，總裁的指標是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標來確定，老總今年重點干什么，就要看看公司的戰(zhàn)略是什么？ 有一個案例：一家企業(yè)，是個集團公司， 20 多家分公司，其中廣州分公司的老總張放，是個公認的銷售天才，每年在 20 幾分公司里面名列前茅； 20xx 年中，為開拓新市場，集團在重慶成立了一家分公司，便把他派過去了。他深感責任重大，決 心不辱使命。他工作中身先士卒，并注意對下屬的激勵與培養(yǎng)，形成了一支很好的團隊。一年下來，他甚至沒休息過一天。可是，銷售業(yè)績居于公司最低。老總說了，你看，考評出來的，真是沒辦法，全公司我最重用你，最信任你，但是沒辦法，考評面前人人平等，當初說過了，就要免職。在他之后又有三任總裁接連以同樣原因被調(diào)職，到第四任 (20xx 年 ),重慶分公司的業(yè)績才開始好轉(zhuǎn)。 你們來評價他，張放冤枉不冤枉？冤枉。到了重慶之后，他一馬當先，身先士卒，招兵買馬，建立了一支很好的團隊，但是銷售沒有很高的業(yè)績?？偣颈阏f了，我不能 給你特例啊，給你特例了人家有意見啊，還得考評面前人人平等， 還是得免職。后來連續(xù) 3 任的老總都被免了，到了 20xx 年，才慢慢起來了。好，現(xiàn)在老總可以不免了，繼續(xù)留任。我到后來才知道，集團老總對于免了的這些干部，其實很痛心啊。到底問題出在哪里？這重慶第一任老總被免了，到底還是有些問題的，我們可以看出，問題出在，考評所有分公司老總都是用統(tǒng)一的一個指標 —— 銷售額。 不知道大家有沒有注意到一個細節(jié)？“張放招兵買馬，身先士卒，建立了一支很好的隊伍，建立了渠道?！备鶕?jù)這點，我們可以認為，這個總裁不錯，很好啊。可 是，我問大家：公司為什么把他免職了呢？是因為公司認為他績效成績不好。其實，剛才我們認為他好，是因為是用我們的指標來考核他，如果用團隊建設這個指標來衡量這個分公司經(jīng)理，他的績效就是好。所以用績效指標不同，就有不同的結(jié)論：用銷售業(yè)績來考核他就很差，用團隊建設來考核他就很好。 所以，第一個結(jié)論，考核指標是什么，將會大大影響考評成績和結(jié)果。那就有人問了，那公司為什么要不同的額度來考核他。那是錯的，那你覺得該怎么定？根據(jù)目標來制定指標。當重慶分公司剛設立時，其階段性的目標是什么？建立分公司最開始的目標，就 是建立團隊，拓展渠道，塑造品牌，或開拓重要客戶。在這個階段下，我們要根據(jù)這個目標來定指標。當然，利潤仍然是一個重要指標，畢竟，對于一個企業(yè)來說，辦企業(yè)不要利潤，要么老總有毛病，要么就是慈善機構(gòu)。不過，在這個案例中，利潤這個指標在現(xiàn)階段沒有體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖?？傊?，總裁的指標是根據(jù)公司戰(zhàn)略目標來定。 第二個，總裁是為各級干部親自制定指標，或者指導下屬來定指標，人力資源部和其它部門，都不能代勞，他們干不了。老總自己訂目標的過程，就是理清思路的過程，是集中精力下達任務、溝通績效的過程，也是一個修改戰(zhàn)略 目標的過程，所以，其它人不能代勞。指標問題是一個非常復雜的問題，需要持續(xù)改進，要花大力氣來建設的，所以我們做指標的時候，要不斷的根據(jù)新情況來制定新的指標。以上論述為績效管理中的“一個核心”。 兩大前提 公司首先應該要明確戰(zhàn)略目標，并建立相應的體系。 企業(yè)要明確職責，把流程建立起來，尤其是主要的、核心的作業(yè)流程。 三大關鍵 第一大關鍵：領導（董事長 /總裁）的直接參與和推動。老總是直接的參與者，根據(jù)戰(zhàn)略目標給下面的人制定指標，不是旁觀者，不是去看著人力資源部門或者其他部門推動。老總把目的說清楚 ：你們做你們的銷售，做績效管理就可以大大促進你們的銷售，二者不矛盾的。各部門的指標，由大家一起來制定，老總親自參與，這是第一大關鍵。 第二大關鍵，各個部門經(jīng)理，不能把績效管理看作負擔；而要理所當然地當成本職工作，是份內(nèi)的事，而不是份外的事。 第三大關鍵：人力資源部門要專業(yè) 人力資源部，如果你不專業(yè)的話，績效管理也沒辦法做，因為你沒法去說服老總，也沒法跟強勢部門平衡這個關系。同時，你也設立不了考評體系，比如顧問公司給你一套東西，沒有鑒別能力，你就沒法做出來。 第八章 員工職能培訓 各部門職責 總裁辦職能 根據(jù)公司領導要求，起草公司報告、計劃、決議等公文函件； 公司內(nèi)部會議的組織與落實； 協(xié)調(diào)組織有關部門做好外聯(lián)溝通工作； 協(xié)調(diào)處理總裁日常事務； 傳達公司會議精神，并監(jiān)督落實，提交各部門反饋意見； 總辦主任崗位職責 根據(jù)公司會議精神制定各項工作目標和工作計劃； 負責制定本部門各項工作的管理制度、崗位職責及相關規(guī)定； 負責制定本部門職工工作培訓計劃并協(xié)同人事部對員工進行培訓、 教育等； 負責本部門職能工作與公司各部門的聯(lián)系、協(xié)調(diào)、接待、落實等工作； 負責 本部門各項工作計劃的組織、實施、監(jiān)督、協(xié)調(diào)及管理，控制工作質(zhì)量、時間、進 度，確保工作計劃的落實； 根據(jù)領導要求，起草公司級報告、計劃、決議等公文函件； 公司級會議的組織與落實； 協(xié)調(diào)處理總裁日常事務； 監(jiān)督落實公司級會議精神，提交各部門反饋意見，（公司級會議有關決議的印發(fā)、傳達以 及實施過程中各部門反饋的問題審核、篩選后上報總裁）； 負責總辦考勤； 1完成領導臨時交辦的任務。 總辦外協(xié)崗位職責 負責公司對外聯(lián)系和公關工作，協(xié)助總裁處理涉及外部事務； 負責本部門職 能工作與外部（如：政府部門、合作伙伴等）的聯(lián)系、協(xié)調(diào)、接待、落實等工作； 協(xié)調(diào)組織有關部門做好外聯(lián)溝通工作并協(xié)調(diào)組織接待； 保持公司與重要合作單位的日常聯(lián)系，建立良好業(yè)務關系和工作關系； 冷靜處理突發(fā)事件，不影響公司的聲譽，不給公司造成不必要的經(jīng)濟損失； 在總裁的直接領導下完成各項工作任務。 總辦秘書崗位職責 協(xié)助部門負責人完成部門各項工作； 負責總辦日常接待和會議記錄； 公司級