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【正文】 找點(diǎn)事來做。考來考去，考的主管精疲力竭，考的員工垂頭喪氣，銷售怎么可能不下滑。不過，還得要應(yīng)付，否則，公司一個(gè)大帽子扣過來，自己吃不了還得兜著走?！? 好在績效管理也是輕車熟路了，通過內(nèi)部電子流系統(tǒng)，王君給每位員工發(fā)送了一份考核表，要求他們盡快完成自評工作。同時(shí)自己根據(jù)員工一年來的 總體表現(xiàn)，利用排隊(duì)法將所有員工進(jìn)行了排序。排序是件非常傷腦筋的工作，時(shí)間過去那么久了，下屬又那么多，自己不可能一一都那么了解，誰好誰壞確實(shí)有些難以的區(qū)分。不過，好在公司沒有什么特別的比例控制，特別好與特別差的，自己還是可以把握的。 排完隊(duì)，員工的自評差不多也結(jié)束了，王君隨機(jī)選取 6 名下屬進(jìn)行了 510 分鐘考核溝通，問題總算解決了，考核又是遙遠(yuǎn)的下個(gè)年度的事情了，每個(gè)人又回到“現(xiàn)實(shí)工作”中去。 案例分析： 看到這樁案例，不知道你有何感想，但有一點(diǎn)恐怕大家都會(huì)想到：“這樣的績效考核到底有什么好處？這算不 算是績效管理？” 從人力資源部來講，王君上交到人力資源部的考核表基本上都放 在了文件框中，并且很可能被遺忘掉！考核內(nèi)容是人力資源部費(fèi)盡心血想 出來的，但到了各級管理者手中，它象一個(gè)死程序、死循環(huán)一樣，日復(fù)一日，年復(fù)一年的在重復(fù)使用著。 從員工來講，年復(fù)一年的、重復(fù)撰寫的工作總結(jié)，公司和管理者根本就沒有仔細(xì)看過，考核真的是一種“形式”，一種真正意義上的“手段”，只要?jiǎng)e出錯(cuò)，結(jié)果差不到哪里去，平日再用力，不如年底一錘子。只要年底努把力，考核結(jié)果準(zhǔn)不錯(cuò)。干活不如把上司的脈，做人比做事更重要。 但 從實(shí)際上來看，王君所在的部門運(yùn)作的不是很好。他的員工不能按要求完成任務(wù)；他們對誰應(yīng)該做什么不是很清楚，造成有些事沒有人做，而另外的事大家又重復(fù)做；同一個(gè)錯(cuò)誤重復(fù)發(fā)生，致使每個(gè)人都感到了手足無措，但是好像沒有人知道為什么會(huì)這樣；而大多數(shù)情況下，王君對正在發(fā)生的事都不太清楚，他只知道他很忙，他的員工也很忙，經(jīng)常忙得“不知道為什么忙”。 （一）績效管理不是什么？ 在上面的案例中，王君錯(cuò)誤地認(rèn)為績效評價(jià)就是績效管理，而績效管理就是填表和交表。因此，要想使績效管理成功，必須對一些常見的錯(cuò)誤概念有清醒的認(rèn)識，因?yàn)檫@些 錯(cuò)誤概念能使最好的經(jīng)理暈頭?？冃Ч芾聿皇牵? 簡單的任務(wù)管理； 評價(jià)表 ， 尋找員工的錯(cuò)處， 記員工的黑帳 ； 人力資源部的工作； 經(jīng)理對員工做某事； 迫使員工更好或更努力工作的棍棒； 只在績效低下時(shí)使用； 一年一次的填表工作； 績效考核 ， 對事不對人； （二）績效管理是什么？ 績效管理是在目標(biāo)與如何達(dá)到目標(biāo)而達(dá)成共識的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。該過程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的承諾來保證完成，并在協(xié)議中對下面有關(guān) 的問題有明確的要求和規(guī)定： 期望員工完 成的工作目標(biāo)。 員工的工作對公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的影響。 以明確標(biāo)準(zhǔn)說明“工作完成得好”是什么意思。 員工和主管之間應(yīng)如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效。 工作績效如何衡量，即績效標(biāo)準(zhǔn)是什么。 指明影響績效的障礙并提前排除或?qū)で笈懦霓k法。 績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)包括幾個(gè)重要的構(gòu)件：目標(biāo) /計(jì)劃、輔導(dǎo) /教練、評價(jià)/檢查、回報(bào) /反饋，僅盯住系統(tǒng)的一個(gè)構(gòu)件，是不能很好地發(fā)揮作用的?？冃Ч芾淼臉?gòu)件共同組成了一個(gè)管理循環(huán)，這個(gè)循環(huán)通常分為四個(gè)步驟： 績效管理首先是管理績效管理不是一個(gè)什么特別的事物，更不是人力資源部的專利，它首先就是管理，管理的所有職能它都涵蓋：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制，因此，績效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不開；難怪有不少管理者在接受績效管理的培訓(xùn)后發(fā)出感慨：“管理者不做績效管理，還能做什么！” 績效管理特別強(qiáng)調(diào)持續(xù)不斷的溝通績效管理是一個(gè)持續(xù)不斷的 交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成。 績效管理 是 強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果， 更是 達(dá)成目標(biāo)的過程績效管理是一個(gè)循環(huán)過程。在這個(gè)過程中，它不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績效結(jié)果，更通過目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價(jià)、反饋，重視達(dá)成結(jié)果的過程。 （三）績 效管理與績效考核的主要區(qū)別 績效考核只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，它在績效管理中投入的精力應(yīng)該是最少的！我們不能簡單的將績效管理理解為績效評價(jià)，更不能將績效管理看作是一件孤立的工作，認(rèn)為它只是反映過去的績效，而不是未來的績效；認(rèn)為它與管理者日常的業(yè)務(wù)和管理工作毫不相干，與員工發(fā)展、績效 改進(jìn)、組織目標(biāo)、薪酬管理等工作沒有聯(lián)系，它僅僅成了一種擺設(shè)，這樣人們認(rèn)為它毫無意義也就不足為怪了。 具體的講，績效管理與傳統(tǒng)意義上的績效考核主要區(qū)別在于下表 （四） 績效管理的目的 績效管理是通過在一特定的目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和能力的框架范圍內(nèi)，更好地理解和管理運(yùn)作以在公司、部門和個(gè)人方面獲得更好的結(jié)果的一種 手段。它是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而達(dá)成共識的過程，是在長期或短期中管理和提高人們的能力的一種方法，由部門管理來負(fù)責(zé)和實(shí)施的。 (五 ) 績效管理的 123 法則 所謂“成功績效管理的 123 法則”，即一個(gè)核心、兩個(gè)前提、三大關(guān)鍵。下面分別論述 一個(gè)核心：是指以績效考核指標(biāo)為核心。 在整個(gè)績效管理過程中，幾乎所有的工作都是圍繞考核指標(biāo)來展開的。所以績效考核指標(biāo)是一個(gè)核心。在企業(yè)中，績效管理，是一項(xiàng)非?；A(chǔ)的工作，目的，就是為了促成大家把活干好，或者比原來做得更好。有些公司做了績效管理方案，方案做得特完美特先進(jìn)，結(jié) 果業(yè)績反不如以前。其實(shí)，管理本沒有什么優(yōu)劣之分，要評價(jià)一個(gè)績效方案好與不好，不是說哪個(gè)技術(shù)先進(jìn)、哪個(gè)方案完美，而是看哪個(gè)更適合這個(gè)企業(yè)。 以績效考核指標(biāo)為核心，就是要讓我們的老總，讓我們的各部門經(jīng)理以及所有員工，都能夠?qū)⒐镜哪繕?biāo)很切實(shí)地貫徹下去，以致工作更有成效，所以，我們將指標(biāo)體系分為“三級指標(biāo)體系” —— 總裁的指標(biāo)，部門的指標(biāo)，崗位的指標(biāo)。 三級指標(biāo)體系，是一個(gè)邏輯的體系，一層層將它分解，崗位的指標(biāo)是依據(jù)部門的指標(biāo)分解下來，部門的指標(biāo)是從總裁的指標(biāo)分解下來，而總裁扛了公司的指標(biāo)，扛了整個(gè)公司的 任務(wù)，這個(gè)任務(wù)就是要靠各個(gè)部門及員工來完成。要不然公司還要這些部門，還要養(yǎng)活這些人干嘛？干脆老板一個(gè)人單槍匹馬闖天下得了，因此，一定要把老總的任務(wù)分到給個(gè)人，由他們?nèi)ネ瓿伞⒗峡傊笜?biāo)分解下來，從邏輯上看是三級，當(dāng)然具體操作時(shí)可能是三級，也可能是五級。 在這里，總裁的指標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來確定，老總今年重點(diǎn)干什么，就要看看公司的戰(zhàn)略是什么？ 有一個(gè)案例：一家企業(yè)，是個(gè)集團(tuán)公司， 20 多家分公司，其中廣州分公司的老總張放，是個(gè)公認(rèn)的銷售天才，每年在 20幾分公司里面名列前茅； 2021年中，為 開拓新市場，集團(tuán) 在重慶成立了一家分公司，便把他派過去了。他深感責(zé)任重大，決心不辱使命。他工作中身先士卒，并注意對下屬的激勵(lì)與培養(yǎng)，形成了一支很好的團(tuán)隊(duì)。一年下來，他甚至沒休息過一天?？墒?，銷售業(yè)績居于公司最低。老總說了，你看，考評出來的，真是沒辦法，全公司我最重用你，最信任你，但是沒辦法，考評面前人人平等，當(dāng)初說過了，就要免職。在他之后又有三任總裁接連以同樣原因被調(diào)職，到第四任 (2021 年 ),重慶分公司的業(yè)績才開始好轉(zhuǎn)。 你們來評價(jià)他，張放冤枉不冤枉？冤枉。到了重慶之后，他一馬當(dāng)先，身先士卒，招兵買馬，建立了一支很好的團(tuán)隊(duì)，但是銷售沒有很高的業(yè)績?？偣颈阏f了，我不能給你特例啊，給你特例了人家有意見啊，還得考評面前人人平等，還是得免職。后來連續(xù) 3任的老總都被免了，到了 2021 年，才慢慢起來了。好，現(xiàn)在老總可以不免了，繼續(xù)留任。我到后來才知道，集團(tuán)老總對于免了的這些干部，其實(shí)很痛心啊。到底問題出在哪里？這重慶第一任老總被免了，到底還是有些問題的，我們可以看出，問題出在，考評所有分公司老總都是用統(tǒng)一的一個(gè)指標(biāo) —— 銷售額。 不知道大家有沒有注意到一個(gè)細(xì)節(jié)？“張放招兵買馬，身先士卒，建立了一支很好 的隊(duì)伍，建立了渠道?！备鶕?jù)這點(diǎn)，我們可以認(rèn)為，這個(gè)總裁不錯(cuò)，很好啊。可是，我問大家：公司為什么把他免職了呢？是因?yàn)楣菊J(rèn)為他績效成績不好。其實(shí)，剛才我們認(rèn)為他好，是因?yàn)槭怯梦覀兊闹笜?biāo)來考核他，如果用團(tuán)隊(duì)建設(shè)這個(gè)指標(biāo)來衡量這個(gè)分公司經(jīng)理，他的績效就是好。所以用績效指標(biāo)不同，就有不同的結(jié)論：用銷售業(yè)績來考核他就很差，用團(tuán)隊(duì)建設(shè)來考核他就很好。 所以，第一個(gè)結(jié)論，考核指標(biāo)是什么，將會(huì)大大影響考評成績和結(jié)果。那就有人問了，那公司為什么要不同的額度來考核他。那是錯(cuò)的，那你覺得該怎么定？根據(jù)目標(biāo)來制定指標(biāo)。當(dāng) 重慶分公司剛設(shè)立時(shí)，其階段性的目標(biāo)是什么？建立分公司最開始的目標(biāo)，就是建立團(tuán)隊(duì)，拓展渠道，塑造品牌，或開拓重要客戶。在這個(gè)階段下，我們要根據(jù)這個(gè)目標(biāo)來定指標(biāo)。當(dāng)然，利潤仍然是一個(gè)重要指標(biāo)，畢竟，對于一個(gè)企業(yè)來說，辦企業(yè)不要利潤，要么老總有毛病，要么就是慈善機(jī)構(gòu)。不過，在這個(gè)案例中，利潤這個(gè)指標(biāo)在現(xiàn)階段沒有體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖。總之，總裁的指標(biāo)是根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)來定。 第二個(gè)，總裁是為各級干部親自制定指標(biāo)，或者指導(dǎo)下屬來定指標(biāo)，人力資源部和其它部門，都不能代勞，他們干不了。老總自己訂目標(biāo)的過程，就是理 清思路的過程，是集中精力下達(dá)任務(wù)、溝通績效的過程，也是一個(gè)修改戰(zhàn)略目標(biāo)的過程，所以，其它人不能代勞。指標(biāo)問題是一個(gè)非常復(fù)雜的問題，需要持續(xù)改進(jìn)，要花大力氣來建設(shè)的，所以我們做指標(biāo)的時(shí)候，要不斷的根據(jù)新情況來制定新的指標(biāo)。以上論述為績效管理中的“一個(gè)核心”。 兩大前提 公司首先應(yīng)該要明確戰(zhàn)略目標(biāo)，并建立相應(yīng)的體系。 企業(yè)要明確職責(zé)，把流程建立起來，尤其是主要的、核心的作業(yè)流程。 三大關(guān)鍵 第一大關(guān)鍵：領(lǐng)導(dǎo)（董事長 /總裁）的直接參與和推動(dòng)。老總是直接的參與者，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)給下面的人制定指標(biāo)，不是旁 觀者，不是去看著人力資源部門或者其他部門推動(dòng)。老總把目的說清楚：你們做你們的銷售，做績效管理就可以大大促進(jìn)你們的銷售，二者不矛盾的。各部門的指標(biāo)，由大家一起來制定，老總親自參與，這是第一大關(guān)鍵。 第二大關(guān)鍵，各個(gè)部門經(jīng)理，不能把績效管理看作負(fù)擔(dān)；而要理所當(dāng)然地當(dāng)成本職工作，是份內(nèi)的事，而不是份外的事。 第三大關(guān)鍵：人力資源部門要專業(yè) 人力資源部，如果你不專業(yè)的話，績效管理也沒辦法做，因?yàn)槟銢]法去說服老總，也沒法跟強(qiáng)勢部門平衡這個(gè)關(guān)系。同時(shí)，你也設(shè)立不了考評體系，比如顧問公司給你一套東西，沒有鑒別能力，你就 沒法做出來 。 第 八 章 員工職能培訓(xùn) 各部門職責(zé) 總裁辦職能 根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)要求，起草公司報(bào)告、計(jì)劃、決議等公文函件； 公司內(nèi)部會(huì)議的組織與落實(shí)； 協(xié)調(diào)組織有關(guān)部門做好外聯(lián)溝通工作； 協(xié)調(diào)處理總裁日常事務(wù)； 傳達(dá)公司會(huì)議精神，并監(jiān)督落實(shí)，提交各部門反饋意見； 總辦主任崗位職責(zé) 根據(jù)公司會(huì)議精神制定各項(xiàng)工作目標(biāo)和工作計(jì)劃； 負(fù)責(zé)制定本部門各項(xiàng)工作的管理制度、崗位職責(zé)及相關(guān)規(guī)定； 負(fù)責(zé)制定本部門職工工作培訓(xùn)計(jì)劃并協(xié)同人事部對員工進(jìn)行培訓(xùn)、 教育等； 負(fù)責(zé)本部門職能工作 與公司各部門的聯(lián)系、協(xié)調(diào)、接待、落實(shí)等工作； 負(fù)責(zé)本部門各項(xiàng)工作計(jì)劃的組織、實(shí)施、監(jiān)督、協(xié)調(diào)及管理，控制工作質(zhì)量、時(shí)間、進(jìn) 度，確保工作計(jì)劃的落實(shí)； 根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)要求，起草公司級報(bào)告、計(jì)劃、決議等公文函件； 公司級會(huì)議的組織與落實(shí)； 協(xié)調(diào)處理總裁日常事務(wù)； 監(jiān)督落實(shí)公司級會(huì)議精神，提交各部門反饋意見，（公司級會(huì)議有關(guān)決議的印發(fā)、傳達(dá)以 及實(shí)施過程中各部門反饋的問題審核、篩選后上報(bào)總裁）； 負(fù)責(zé)總辦考勤； 1完成領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)交辦的任務(wù)。 總辦外協(xié)崗位職責(zé) 負(fù)責(zé)公司對外聯(lián)系和公 關(guān)工作，協(xié)助總裁處理涉及外部事務(wù)； 負(fù)責(zé)本部門職能工作與外部（如：政府部門、合作伙伴等）的聯(lián)系、協(xié)調(diào)、接待、落實(shí)等工作； 協(xié)調(diào)組織有關(guān)部門做好外聯(lián)溝通工作并協(xié)調(diào)組織接待； 保持公司與重要合作單位的日常聯(lián)系，建立良好業(yè)務(wù)關(guān)系和工作關(guān)系； 冷靜處理突發(fā)事件，不影響公司的聲譽(yù)，不給公司造成不必要的經(jīng)濟(jì)損失； 在總裁的直接領(lǐng)導(dǎo)下完成各項(xiàng)工作任務(wù)。 總辦秘書崗位職責(zé) 協(xié)助部門負(fù)責(zé)人完成部門各項(xiàng)工作； 負(fù)責(zé)總辦日常接待和會(huì)議記錄； 公司級文件的打印、收發(fā)、歸檔，傳真的收發(fā)； 日常電 話的接聽及記錄傳達(dá)； 負(fù)責(zé)總辦日常清潔及維護(hù)； 完成領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)交辦的任務(wù)。 管理中心部門職責(zé) 市場的開發(fā)、調(diào)研、策劃、運(yùn)營、資源配置、戰(zhàn)略調(diào)控等宏觀管理； 負(fù)責(zé)石材大世界市場管理集團(tuán)整個(gè)管理制度的制定、匯編等工作； 熟悉與掌握各地所轄市場的經(jīng)營、管理、市場動(dòng)態(tài)等情況，及時(shí)匯總統(tǒng)計(jì)上報(bào)集團(tuán)總部； 建立和運(yùn)用先進(jìn)的信息管理技術(shù)，將集團(tuán)管理信息化、專業(yè)化，提升整個(gè)集團(tuán)的管理水平； 負(fù)責(zé)市場管理集團(tuán)網(wǎng)站的建設(shè)及維護(hù)； 負(fù)責(zé)制定各部門崗位責(zé)任制及相應(yīng)的考核評定； 建立和完善集團(tuán)內(nèi)部 培訓(xùn)制度； 負(fù)責(zé)石材大世界市場內(nèi)部的檔案管理（商戶檔案、各地各分市場檔案等）； 負(fù)責(zé)管理中心所需各類辦公用品的領(lǐng)取、發(fā)放，以及飲