西門子企業(yè)文化和管理的創(chuàng)新啟示-資料下載頁
2025-08-05 16:25本頁面
【正文】 形象的做法不同的是，西門子始終堅(jiān)持將最好的技術(shù)和產(chǎn)品帶到中國市場(chǎng)，遵循的是先做產(chǎn)品，先做品牌形象，再做銷量，處處維護(hù)技術(shù)這一品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力。為了使公司價(jià)值提高而帶來更多更好的機(jī)會(huì)，西門子調(diào)節(jié)投資者、企業(yè)精英和各部門之間的協(xié)同關(guān)系，以提升包括營業(yè)利潤、公司形象、品牌價(jià)值等多方面的綜合價(jià)值，確保公司不斷的向前發(fā)展；西門子把每位員工看作具有獨(dú)立價(jià)值的人而不僅僅是雇傭，他認(rèn)為，成功的關(guān)鍵是每個(gè)人的知識(shí)和智慧協(xié)同工作，而企業(yè)文化正是建立在差異性、開放對(duì)話、相互尊重以及明確的共同目標(biāo)和明智的決策基礎(chǔ)之上。企業(yè)文化是企業(yè)靈魂所在，由此可見，西門子能夠?qū)崿F(xiàn)系統(tǒng)地，持久地創(chuàng)新與他的企業(yè)文化是分不開的。 （六）創(chuàng)新要有扎實(shí)的工作基礎(chǔ)。毛主席說過“基礎(chǔ)不牢地動(dòng)山搖”，萬丈高樓平地起，西門子家電的全部企業(yè)行為，從生產(chǎn)、物流，到銷售終端、財(cái)務(wù)、審計(jì)，都實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化管理。這些為公司戰(zhàn)略管理層的市場(chǎng)決策提供了數(shù)據(jù)積累與支持，從而真正地超越了經(jīng)驗(yàn)化管理和個(gè)人化管理。西門子對(duì)內(nèi)部運(yùn)行的強(qiáng)有力控制以及體系化的管理為實(shí)現(xiàn)品牌控制搭建了制度平臺(tái)。另外，西門子公司的一個(gè)長期傳統(tǒng)就是每年在員工對(duì)話的程序結(jié)束之后要做一個(gè)管理層的評(píng)估，對(duì)每一個(gè)工作崗位都要在管理層評(píng)估體現(xiàn)出來，最后西門子全球總公司的一個(gè)完整的評(píng)估要整合在一起。這樣的管理層評(píng)估，首先可以了解，現(xiàn)有的管理人員的工作效績(jī)，可以對(duì)管理人員的潛力有一定了解，另一方面，一個(gè)工作崗位上有一個(gè)員工離開或辭職的話，公司拿出管理層的報(bào)告來看一看，找出應(yīng)對(duì)這個(gè)崗位突發(fā)情況的臨時(shí)繼承人。這些扎實(shí)的工作為管理層創(chuàng)新決策和應(yīng)對(duì)突發(fā)情況保持工作的連續(xù)性提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。（七）創(chuàng)新要有強(qiáng)大的智力支持。筆者認(rèn)為創(chuàng)新需要三方面的智力支持，一是來自外部的產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合，二是內(nèi)部的研發(fā)機(jī)構(gòu)，三是企業(yè)一線員工。前兩者西門子靠解決利益分配問題和硬性投入得到了妥善解決，在第三方面西門子也做到了自己的獨(dú)到之處。2004年第七屆年度全球最受贊賞的知識(shí)型企業(yè)（MAKE）評(píng)選中，西門子被評(píng)為2004年歐洲最受贊賞的知識(shí)型企業(yè)之一。和英國石油和芬蘭諾基亞一起，西門子在以下幾個(gè)方面獲得了極大的肯定：公司在創(chuàng)建適應(yīng)需要的知識(shí)型文化環(huán)境方面的努力（知識(shí)文化）；公司開發(fā)和提供知識(shí)型產(chǎn)品或服務(wù)的能力（提供的知識(shí)產(chǎn)品或服務(wù)）；公司能否管理好客戶知識(shí)，從而增加客戶忠誠度，最終創(chuàng)造價(jià)值（關(guān)注客戶知識(shí)）。從1998年開始，西門子公司最大的事業(yè)部─信息和通訊網(wǎng)絡(luò)公司（ICN）開始在其內(nèi)部建立知識(shí)共享系統(tǒng)ShareNet ，ICN將ShareNet設(shè)計(jì)成互動(dòng)的知識(shí)管理平臺(tái)，其中的互動(dòng)功能主要包括知識(shí)圖書館、為回復(fù)“緊急求助”而開設(shè)的論壇，以及用于知識(shí)共享的平臺(tái)ShareNet團(tuán)隊(duì)必須持續(xù)不斷地給ShareNet系統(tǒng)注入動(dòng)力，并激勵(lì)員工們向ShareNet提供和獲取解決方案，一開始，西門子推出了一個(gè)“上級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)制度”，作為知識(shí)共享的一種短期推動(dòng)力。但這種制度雖然在初期能在一定程度上刺激ShareNet的推廣，但由于它沒有真正地獎(jiǎng)勵(lì)那些知識(shí)貢獻(xiàn)者，從而難以發(fā)揮長期持續(xù)的激勵(lì)作用。于是，ShareNet經(jīng)理們決定把重點(diǎn)更多地放在參與者身上，并推出了網(wǎng)上獎(jiǎng)勵(lì)制度。參與者會(huì)因?yàn)橘|(zhì)量高的投稿獲得ShareNet“股票”。事實(shí)上，直接把股票換成實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)的用戶一直較少，投稿的數(shù)量和質(zhì)量等資料的公開化使投稿者可以獲得人所共知的“專家地位”，這一點(diǎn)日漸成為員工積極利用ShareNet的內(nèi)在動(dòng)力。通過這種方式，西門子ICN部門的ShareNet項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成功的把知識(shí)管理理念、信息化系統(tǒng)、還有作為知識(shí)管理主體的人“三位一體”。大多數(shù)西門子的員工認(rèn)為：借助ShareNet平臺(tái)，在絕大多數(shù)人員之間可以自由地分享知識(shí)，更確切地說，他們被捆綁在一個(gè)全球化的公司網(wǎng)絡(luò)內(nèi)，在相同的行業(yè)里工作，并且有著共同的行為守則，在ShareNet系統(tǒng)中獲取和分享知識(shí)已經(jīng)成為一種習(xí)慣。西門子ICN新集團(tuán)的總統(tǒng)Thomas Ganswindt稱：“全球聯(lián)網(wǎng)和知識(shí)分享是ICN成功的關(guān)鍵”。由此我們可以看出，建立創(chuàng)新的智力支持系統(tǒng)，一方面硬性投入不可少，另一方面，可以通過建立內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)論壇等形式，既讓一線員工能分享大家從工作中總結(jié)出來的經(jīng)驗(yàn)，又讓創(chuàng)新者本人得到極大的滿足，進(jìn)而達(dá)到小投入獲得智力支持的目的。16
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