【正文】 可以越大，相應的管理層次也就可以減少。但我們也要看到，任何企業(yè)領導的知識、經驗和精力都是有限的，因而能夠有效領導的下級人數必然也是有限度的。超過一定限度后，就不能實現有效領導了。⑤職工的素質和水平。若員工的知識、專業(yè)水平和能力越高，他就越能發(fā)揮主觀能動性把工作做好，其所需要的領導指示和督促也就越少。簡言之，就是職工素質越高，領導的管理幅度也就可以越大，那么要求的管理層次也就越少。一般來說，在進行層次設計時，首先要根據企業(yè)縱向職能分工，確定基本的管理層次。管理層次一般可分為公司一煤礦一區(qū)隊一班組等四個層次。（1）公司治理結構公司高層建立由“三會四權”分權制衡的組織制度和運行機制組成的法人治理結構。所有者、經營決策者、管理者之間，通過公司的股東會、決策機構(董事會)、執(zhí)行機構（高層經理人員)、監(jiān)督機構(監(jiān)事會)，形成各自獨立、責權分明、相互制約的關系，并以法律和公司章程加以確立和實現。①股東會。是企業(yè)全體股東組成的公司最高權力機構，位于企業(yè)權力頂點，掌握著公司的最終控制權，決定董事會和監(jiān)事會人選，通過人事和授權制約著董事會和監(jiān)事會。但超脫于經營管理權和監(jiān)督權之外。②董事會。是由股東會推選的董事組成的，并設有獨立董事和外部董事。董事會是法人財產權的主體，是對外代表公司法人的機構，董事長是公司法定代表人。董事會是公司常設權力機構，擁有經營決策權，決定經理人選并監(jiān)督其工作，制約經理人。③總經理。是對公司日常生產經營活動和行政進行管理的總負責人，是法人代理權的行為主體，受聘于董事會，管理企業(yè)日常經營業(yè)務，受董事會的人事和授權制約、監(jiān)事會的監(jiān)督制約。④監(jiān)事會。是行使出資者監(jiān)督權的主體，代表出資者對董事會的經營決策和經理人的經營管理進行監(jiān)督，以維護出資者的利益，保證企業(yè)合法經營。監(jiān)事會是股東會的代表，對股東會負責。監(jiān)事會制約著董事會和經理人，卻要受到股東會的制約。（2）“老三會”依法進入“新三會”在中國大多數企業(yè)中，尤其是國有企業(yè)中，“老三會”與“新三會”并存，這是中國國情和企業(yè)組織體制的特色。在機構建設中“老三會”要依法進入“新三會”。公司的黨委會、工會、職代會在公司組織結構中發(fā)揮各自的作用，黨委書記、工會主席可以依法定程序進入公司的“新三會”。①黨委會。在企業(yè)中發(fā)揮政治核心作用，企業(yè)各級黨組織在完成各項任務的團隊中發(fā)揮“戰(zhàn)斗堡壘”作用，黨員發(fā)揮模范帶頭作用。黨委書記可以依法進入股東會、董事會或監(jiān)事會。②工會。是企業(yè)職工利益的代表者和維護者。工會主席可依法進入股東會和監(jiān)事會。③職代會。發(fā)揮職工參與企業(yè)民主管理的作用。（3）規(guī)范的公司治理結構公司的“三會四權”和“老三會”組成的公司治理結構如圖10所示：圖10　公司治理結構（4）董事長和總經理的分設與兼職在公司的高層集權與分權的設計中，首先要解決的問題是：董事長和總經理是分設還是兼職。一般情況而言，董事長和總經理是分設還是兼職要視公司的具體情況而定，分設的大都是一些規(guī)模較大的企業(yè)。是分離還是兼職，其決定于以下因素：①委托代理的成本。若代理成本高就采用董事長與總經理的兼職。②董事長的素質和能力。若董事長具有很高的管理素質以及經營能力，就可用董事長兼任總經理。③經理市場的完善情況?？傮w而言，我國的職業(yè)經理人市場很不完善，并且職業(yè)經理人的素質還沒有達到應有的水平，這制約著董事長和總經理的分離。④企業(yè)的規(guī)模和生產工藝的復雜程度。一般而言，企業(yè)的規(guī)模越大，越要求分權的擴人，生產工藝越復雜也越要求分權。從國外情況來看，美英等西方發(fā)達國家的大多數公司，其董事會主席都兼任首席執(zhí)行官(CEO)，即使不是由董事長兼任，擔任CEO職務的人幾乎也是公司的執(zhí)行董事，并且是董事長的繼承人。因此，所有權、經營決策權和管理執(zhí)行權的分離從理論上來看只是適度分離，從實踐來看，這三權在高層是統(tǒng)一的，即所有者的代表擔任董事長、副董事長，董事長或副董事長兼任總經理。公司管理層在總經理領導下設三個副總經理和一個財務總監(jiān)，如下圖11所示：圖11管理崗位劃分圖（二）橫向組織系統(tǒng)設計1．業(yè)務單位和職能管理部門劃分（1）業(yè)務單位按流程劃分業(yè)務單位按產品、物資和服務流程劃分。公司設立物資分公司、生產礦、銷售分公司、運輸公司、生活經營公司等五個業(yè)務單位；煤礦井下生產設立掘進工區(qū)、綜采工區(qū)、通風工區(qū)、機電工區(qū)、運輸工區(qū)等五個工區(qū)，其業(yè)務流程如圖12和圖13圖12公司業(yè)務流程圖12 公司業(yè)務流程圖13 井下生產流程（2）管理機構按管理職能劃分公司設立人力資源部、財務部、辦公室、戰(zhàn)略規(guī)劃部、經營管理部等五個部室。生產礦井設立生產辦公室(信息、成本核算)、調度室，生產技術科(包括采掘、機運等2名副總工程師)、安監(jiān)科(包括安全副總工程師)、財務科、保衛(wèi)科、經營科等管理職能部門。（3）公司業(yè)務單位和職能管理部門的相互關系設計①各業(yè)務單位之間的關系各業(yè)務流程單位之間的關系是內部市場關系，是內部市場中的微觀主體，相互之間的用戶關系，各業(yè)務單位都應進行成本核算，相對獨立，擁有各自業(yè)務范圍內的決策權。②公司各職能部門與業(yè)務單位的關系公司各職能管理部門與各業(yè)務單位之間是服務與被服務的關系，弱化了其行政管理職能，強化了經營、服務與協(xié)調的職能。 指揮線 服務線　　　　　 業(yè)務流程線圖14　　　職能部門和業(yè)務單位及其相互關系（4）生產礦業(yè)務單位和職能管理部門的相互關系設計生產礦井設立生產辦公室（信息、成本核算）、調度窒、生產技術科，安監(jiān)科、財務科、保衛(wèi)科、經營科等管理職能部門。圖15　生產礦職能部門和業(yè)務單位礦設黨總支，區(qū)設黨支部。各級黨組織干部全部兼職，不設專職書記、副書記。（5）該設計方案的優(yōu)點①改變了傳統(tǒng)的單純按職能管理部門設置橫向組織機構的做法，主要按物資、產品流程設立業(yè)務單位，淡化了行政管理職能，增強了生產、經營職能，有利于提高公司效率和效益。②淡化了公司職能管理部門的權力，變?yōu)閷ο碌姆?、協(xié)調，并放權于基層生產單位。有利于充分調動生產經營第一線單位的積極性和創(chuàng)造性。③公司各業(yè)務流程單位、基層各生產單位之間的關系實行內部訂市場關系，有利于充分激勵員工、控制成本、提高公司經濟效益。18