【正文】 活動不能給予正確、詳細的描述等。W公司應(yīng)該詳細列舉出承運商應(yīng)該具備的條件，比如：滿足包裝的需求、發(fā)貨完成率、后續(xù)的訂單追蹤等。2）明確制定評估標準W公司與第三方物流服務(wù)商建立協(xié)作關(guān)系后，依據(jù)既定合約，充分溝通協(xié)商、詳細列舉績效考核標準，并對此達成一致。當然效績評估和衡量機制不是一成不變的，應(yīng)不斷更新以適應(yīng)企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的需要。評估是為了：掌握社工接入的結(jié)果；評估助人的整個過程，可以了解服務(wù)的有效性及效率，提升工作者的服務(wù)品質(zhì)；提升整體服務(wù)的品質(zhì)。讓第三方重視評估這項工作開展的必要性，以及評估將給他們帶來的與之相對應(yīng)的勞動成果，該獎則獎、當罰則罰，不可奉行平均主義。有評估，才會對有進步空間的部分加以改善，對已步入成熟階段的部分加冕。相信這樣做可以很大程度地幫助承運商了解自身和影響訂單時效的其他原因，作全面的分析與改進工作，使得W公司物流工作更好展開。表51 物流承運商的考核評估指標發(fā)貨完成率發(fā)貨及時率到貨準時率回單返回及時率完美回單率殘損賠付率各數(shù)據(jù)、指標統(tǒng)計標準如表51。需求商不僅對承運商不斷進行考核，也要持續(xù)監(jiān)控企業(yè)內(nèi)部與外包活動相關(guān)的職能。外包雖不是企業(yè)的核心能力，但它日益成為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的重要貢獻者，企業(yè)應(yīng)時時關(guān)注、考核自身的核心能力，同時找出問題，加以改進。3）適時采用激勵方法績效考核標準應(yīng)立足實際，不能過高而使供應(yīng)商無法達到，同時要有可操作性，但是標準應(yīng)該包含影響企業(yè)發(fā)展的所有重要因素。良好的工作業(yè)績應(yīng)該受到肯定和獎勵，承運商或W公司內(nèi)部職能部門即使對所做的工作有自豪感，也同樣需要得到承認和好的評價。表揚、獎勵、獎品甚至一頓晚宴都是一種激勵因素，管理者應(yīng)充分應(yīng)用一切有效的方式和方法達到激勵的目的。4）持續(xù)鞏固合作關(guān)系 第三方承運商對W公司及其客戶的服務(wù)能力是依靠企業(yè)自身的工作表現(xiàn)的好壞，外包意味著雙方利益是捆綁在一起的，而非獨立的，良好的合作伙伴關(guān)系將使雙方受益，任何一方的不良表現(xiàn)都將使雙方受損。供需雙方自我真誠的評估和定位、行為道德、相互信任和忠誠以及履行承諾是建立良好的外包合作關(guān)系的關(guān)鍵因素?！〗鉀Q庫存管理所存在問題的方法目前企業(yè)采用的庫存管理策略有很多：EOQ庫存管理（經(jīng)期訂貨批量）、JIT庫存管理(Just In Time)、多品種聯(lián)合采購法、供應(yīng)商管理庫存策略等。每一種都有其特定的使用場合，應(yīng)結(jié)合公司的實際情況去運用?！齑嫖锲穼嵤〢BC庫存控制這種方法能做到明確分類，突出重點，是后續(xù)的管理輕重得當。ABC庫存控制方法是根據(jù)庫存物品的價格劃分物品的重要程度，分別采取不同的管理措施。ABC的分類可參考下表：表52 庫存物品的ABC分類類別占庫存資金占庫存品種A大約80%大約20%B大約15%大約30%C大約5%大約50%參考表51，A類物品屬重點庫存控制對象，要求庫存記錄準確，嚴格按照物品的盤點周期進行盤點，檢查其數(shù)量與質(zhì)量的狀況，并制定不定期的檢查制度，密切監(jiān)控該類物品的使用與保管情況。它屬于非常重要的資源，增加或減少對庫存總金額影響較大，采取出多少進多少，加大A類物品的周轉(zhuǎn)效率的策略對其進行管理。另外A類物品還應(yīng)盡量降低庫存量，采取喝了的訂貨周期量。對于C類物品由于它對資金總額影響較小，我們對這類物資可以采取粗放管理，但是同時要防止因數(shù)量和質(zhì)量而影響計劃的執(zhí)行。對界于A和C類的B類物資主要采取一般日常管理為主?！齑嫖锪瞎芾硇畔⒎治鰪母鱾€角度對庫存物料信息做分析，例如日常的物料進、出、存的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析，無物料占用資金分析，物料的來源和去向分析，物料的分類構(gòu)成分析等，并可以分析各種庫存管理指標，對企業(yè)庫存與其他管理工作有監(jiān)督和促進作用。庫存管理系統(tǒng)通過對庫存物品的入庫、出庫、移動和盤點等操作進行全面的控制和管理，幫助企業(yè)的倉庫管理人員管理庫存物品，以達到降低庫存，減少資金占用，杜絕物料積壓與短缺現(xiàn)象，提高服務(wù)水平，保證生產(chǎn)經(jīng)營活動順利進行的目的。庫存管理子系統(tǒng)從級別、類別、貨位、批次。單件，ABC分類等不同角度來管理庫存物品的數(shù)量、庫存成本和資金占用情況，以便用戶可以及時了解和控制庫存業(yè)務(wù)等各個方面的準確數(shù)據(jù)。對庫存管理子系統(tǒng)與采購、生產(chǎn)、銷售、成本及總賬等子系統(tǒng)之間密切的數(shù)據(jù)進行管理?！≈匾晭齑娉杀镜慕档屯緩诫m然很多庫存是必須存在的，但并不是所有的庫存又能及時發(fā)揮其作用來滿足生產(chǎn)或交貨的需要，對于一個企業(yè)來說，在途庫存、瘀滯（滯銷）庫存、預留庫存（可交貨的訂單其他方面的原因而不能交貨）、在制品或是待檢品都是不可用的庫存。庫存管理的目標之一就是要提高可用庫存占庫存總量的比例。通常通過以下的途徑降低：1）在途庫存縮短交貨運輸時間：從供應(yīng)商到企業(yè)的這段距離的運輸時間盡可能的縮短，對這段時間的管理會大大影響企業(yè)的在途庫存量。一般來說，價值高而且體積重量較小的產(chǎn)品會優(yōu)先選擇空運，反之則海運為常用的運輸方式。但合適的運輸方式要通過仔細比較運輸時間的縮短對庫存乃至庫存成本的影響以及運輸費用的影響而做出選擇的，否則將不能達到整體優(yōu)化的目的。從貨物離開供應(yīng)商的工廠，到實際抵達企業(yè)的倉庫，需要經(jīng)過較長的時間和不同的場所，在這個過程中，貨物的所有權(quán)越晚交于企業(yè)，付款的期限越長，則企業(yè)所需承擔的風險和費用也就越小。2）預留庫存控制訂單的整批交貨，整批交貨的訂單對客戶來說可以大大降低庫存水平，但是對供貨方來說卻是不小的壓力，所以企業(yè)對此類訂單必須嚴格控制，在確實需要的情況下，才能向客戶提供整批交貨的服務(wù)。定期檢查預留存貨的情況，加強與銷售部、財務(wù)部及客戶之間的溝通，盡快消除因付款、客戶項目延期等原因造成。　“零庫存”管理零庫存管理是配合“準時生產(chǎn)”而實行的庫存成本控制系統(tǒng)。準時生產(chǎn)倡導“只在需要時才生產(chǎn)”，所以，整個生產(chǎn)過程被需求所拉動，其基本指導思想是僅在顧客需要時才組織生產(chǎn)。顧客不僅僅是指企業(yè)最終產(chǎn)品的供應(yīng)對象，而且包括整個企業(yè)產(chǎn)品制造過程中的每一個環(huán)節(jié)。在準時生產(chǎn)模式下，產(chǎn)品生產(chǎn)、制造過程被視為一個完整的供求鏈，下一生產(chǎn)環(huán)節(jié)即為上一生產(chǎn)環(huán)節(jié)的顧客，每項生產(chǎn)、供應(yīng)活動都是為了滿足下一環(huán)節(jié)的需要。在這種方式下，生產(chǎn)信號是顧客的要求；各種物資的控制可通過簡單而醒目的自動控制實現(xiàn)，而無需通過傳統(tǒng)的進出存賬簿記錄或報表、單據(jù)等來實現(xiàn)；生產(chǎn)過程和產(chǎn)品質(zhì)量的監(jiān)控責任不再是生產(chǎn)調(diào)度和質(zhì)監(jiān)部門，而是由生產(chǎn)第一線的工人隨時直接進行。需要強調(diào)的是零存貨管理并非要求存貨絕對為零，而是倡導一種思想：存貨量盡可能的降低。準時生產(chǎn)執(zhí)行得越好，存貨活越接近于零?！〗M向一體化的物流系統(tǒng)，并提高認知橫向一體化是相對于縱向一體化而言的，企業(yè)出于管理和控制上的目的，對為其提供原材料、半成品、零部件的其他企業(yè)采取投資自建、投資控股或兼并的管理模式稱為縱向一體化，而橫向一體化是指充分利用企業(yè)外部資源來快速響應(yīng)市場需求的管理模式。建立橫向一體化的物流系統(tǒng)，一方面要求企業(yè)將提供產(chǎn)品或運輸服務(wù)的供應(yīng)商和自己的客戶都納入管理范圍，通過不同職能部門之間在物流管理上的合作，達到提高物流系統(tǒng)效率、降低物流成本的效果；另一方面要求企業(yè)以供應(yīng)鏈整體優(yōu)化為目標，進行自身物流管理的優(yōu)化，包括物流組織機構(gòu)的調(diào)整，物流流程的重組，在高度集成的信息系統(tǒng)的支撐下，對供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售的物流管理職能的集中整合，采用先進的物流管理技術(shù)(如JIT采購、VMI庫存策略、MRP II等)來實施具體的規(guī)劃設(shè)計、組織、控制和管理，從根本上改變傳統(tǒng)物流運作模式，促進企業(yè)物流管理由粗放轉(zhuǎn)變?yōu)榧s，縮短整體供應(yīng)鏈中的物流沉淀，加速物流周轉(zhuǎn)，減少不必要的存貨風險。 在物流系統(tǒng)不斷進步的同時，人們對于系統(tǒng)的認識也要與時俱進。剛上手的時候，比較懵懂，但是要在實踐中積累，在積累中成長。要不斷地在工作中總結(jié)經(jīng)驗，系統(tǒng)的強大需要慢慢研究深入。了解W公司之所以用現(xiàn)有的系統(tǒng)的原因、對于管理的優(yōu)勢以及可操作性等，只有清楚在系統(tǒng)中做的每一步物流操作，才能夠?qū)τ唵斡幸粋€完整的追溯性。系統(tǒng)是物流管理的一部分，更是W公司運營中堅強的后盾。結(jié)束語企業(yè)物流的產(chǎn)生到現(xiàn)在不過幾十年的時間，但卻取得了飛速的發(fā)展?，F(xiàn)代物流管理已經(jīng)涵蓋了企業(yè)經(jīng)營的每一個領(lǐng)域，并向其供應(yīng)商和客戶兩個方向的縱向延伸構(gòu)造所的供應(yīng)鏈體系。供應(yīng)鏈理論的出現(xiàn)和發(fā)展也為現(xiàn)代物流管理提供了新的思路，并為現(xiàn)代物流的發(fā)展起到了助推器的作用。 作為本文研究重點的W公司其內(nèi)部物流管理實質(zhì)上就是對企業(yè)的物流、信息流、資金流的計劃、控制、核查、分析和協(xié)調(diào)的全過程。良好的企業(yè)內(nèi)部物流管理對整個企業(yè)運作具有指揮協(xié)調(diào)等作用，也有助于物流社會化的順利進行?，F(xiàn)代物流管理借助的主要工具是MRP II和ERP等信息管理系統(tǒng).目前國內(nèi)企業(yè)對于內(nèi)部物流管理卻普遍未給子足夠的重視，企業(yè)內(nèi)部物流已成為中國物流發(fā)展的瓶頸，成為制約物流業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。針對國內(nèi)企業(yè)內(nèi)部物流管理這個薄弱環(huán)節(jié)，本文通過對海爾成功的物流模式的分析，指出了W公司物流管理中普遍存在的主要問題：采用第三方物流的不可控及影響因素、庫存管理不合理導致的缺、斷貨、信息技術(shù)較落后，對信息系統(tǒng)的作用認識模糊等。針對這些問題所提出的建議與對策，希望對優(yōu)化其物流管理有所幫助。