【正文】 的高柔性是采用JIT生產(chǎn)的大型企業(yè)所面臨的市場(chǎng)需求。企業(yè)間協(xié)作環(huán)境產(chǎn)生初期，市場(chǎng)的多變性、生產(chǎn)能力的難以平衡，企業(yè)轉(zhuǎn)向追求彼此間物流的通暢無(wú)阻。隨著全球經(jīng)濟(jì)的一體化發(fā)展，供應(yīng)鏈上某環(huán)節(jié)，出現(xiàn)不通暢時(shí)，企業(yè)就要設(shè)法突破這一瓶頸。MRPII系統(tǒng)是在整個(gè)社會(huì)處于一個(gè)比較完善、規(guī)范的市場(chǎng)環(huán)境下產(chǎn)生與推行的，企業(yè)間不強(qiáng)調(diào)密切的協(xié)作關(guān)系，但一般都遵循一套規(guī)范的市場(chǎng)運(yùn)作程序，如合同執(zhí)行規(guī)范、生產(chǎn)協(xié)作規(guī)范等等。產(chǎn)生初期正處于社會(huì)資金與需求都不足的情況，整個(gè)社會(huì)基本上采用分級(jí)協(xié)作的方式展開密切合作，而未采用完全自由的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)方式進(jìn)行社會(huì)分工，在此基礎(chǔ)上建立了JIT的合作配合關(guān)系。企業(yè)內(nèi)人員協(xié)作環(huán)境管理者為解決部門林立、日常管理決策與企業(yè)整體目標(biāo)脫鉤現(xiàn)象，于是產(chǎn)生了需要一套中間管理指標(biāo)的需求。90年代知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的特點(diǎn)日益凸現(xiàn)，創(chuàng)新成為持續(xù)性的集體行為，強(qiáng)調(diào)借助科學(xué)的管理工具進(jìn)行共同管理決策。源于西方的個(gè)人主義環(huán)境，企業(yè)的人事管理以建立公平競(jìng)爭(zhēng)的制度為目標(biāo)。企業(yè)的內(nèi)部管理多處于嚴(yán)格的控制下，業(yè)務(wù)運(yùn)作強(qiáng)調(diào)集權(quán)，即在企業(yè)高層強(qiáng)有力的控制之下，員工展開自由競(jìng)爭(zhēng)因此MRPII傾向于集權(quán)式管理。起源于東方的文化環(huán)境，具有較強(qiáng)烈的集體觀念，重視社會(huì)以及團(tuán)體對(duì)個(gè)人的長(zhǎng)期評(píng)價(jià)。同時(shí)建立社會(huì)半強(qiáng)制性的終身雇傭制度，使企業(yè)內(nèi)部能夠產(chǎn)生非常和諧的合作氛圍。企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)與人事制度也有效地確保了內(nèi)部合作關(guān)系的維持。生產(chǎn)專業(yè)化技術(shù)
市場(chǎng)的波動(dòng)已經(jīng)相當(dāng)頻繁，多變性要求企業(yè)向柔性化發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)中每道工序在庫(kù)存水平、批量大小、提前期等各項(xiàng)指標(biāo)都要適應(yīng)這種動(dòng)態(tài)的變化。因此
TOC中的指標(biāo)是編制作業(yè)計(jì)劃產(chǎn)生的結(jié)果，而不是事先固定輸入。源于大量生產(chǎn)的鼎盛期，社會(huì)生產(chǎn)專業(yè)化程度較高。由于自身局限，適用于產(chǎn)品和生產(chǎn)的較穩(wěn)定的環(huán)境，因此初期多用于高度專業(yè)化的行業(yè)。作為一套計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)，
MRPII的應(yīng)用面得以迅速拓寬，對(duì)專業(yè)化依賴性減弱。初期面臨多品種、小批量的生產(chǎn)需求，且資金缺乏，難以建立高度專業(yè)化的生產(chǎn)線。后期推行生產(chǎn)專業(yè)化的程度逐漸提高，但市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品多樣化的需求帶動(dòng)了對(duì)生產(chǎn)柔性的需求，
JIT逐漸適用于強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)線進(jìn)行干預(yù)的柔性化生產(chǎn)信息技術(shù)OPT思想提出后不久，就貫徹到了計(jì)算機(jī)軟件編程當(dāng)中。TOC軟件與TOC的管理思想同步發(fā)展成熟。TOC軟件包是實(shí)現(xiàn)TOC思想的重要工具。隨著TOC軟件用戶的逐漸增多，TOC的思想也越來(lái)越為人們所重視。MRPI思想的提出比其計(jì)算機(jī)應(yīng)用提早約20年。MRPII所要求的高速計(jì)算與及時(shí)的信息反饋，都需要先進(jìn)的計(jì)算機(jī)與信息技術(shù)來(lái)實(shí)現(xiàn)。隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的進(jìn)一步發(fā)展，ERP系統(tǒng)的功能將比MRPII大大拓寬。JIT運(yùn)用初期，以計(jì)算機(jī)為基礎(chǔ)的信息系統(tǒng)并沒有真正應(yīng)用在企業(yè)的管理實(shí)踐上，其在計(jì)劃協(xié)調(diào)上更加重視人際協(xié)調(diào)，但其后期，現(xiàn)代化的信息技術(shù)也逐漸引入到JIT的運(yùn)行體系。　二、運(yùn)用準(zhǔn)則比較TOC與MRPII、JIT源于不同的背景，因而有著不同的管理目標(biāo)與追求，即其實(shí)際管理運(yùn)用的準(zhǔn)則不同，： MRPII、JIT和TOC的比較（二）比較項(xiàng)目TOCMRPIIJIT追求目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)是在現(xiàn)在和將來(lái)賺到更多的錢，由增加有效產(chǎn)出、降低庫(kù)存、降低運(yùn)行費(fèi)來(lái)實(shí)現(xiàn)有效合理地利用資源，改善計(jì)劃，壓縮庫(kù)存追求盡善盡美，消滅一切浪費(fèi)成品儲(chǔ)備取決于約束環(huán)節(jié)的位置。例如，如果成品運(yùn)輸是約束，則應(yīng)允許儲(chǔ)備適量的成品作為緩沖盡量滿足客戶需求，平衡生產(chǎn)能力，壓縮成品庫(kù)存生產(chǎn)直接面對(duì)客戶，追求零庫(kù)存在制品庫(kù)存合理設(shè)置“緩沖器”，以配合約束環(huán)節(jié)的“鼓點(diǎn)”控制少量，保證連續(xù)生產(chǎn)屬于浪費(fèi)，應(yīng)當(dāng)消滅原材料庫(kù)存原材料庫(kù)存數(shù)量與投放速度由“繩子”來(lái)控制，與約束環(huán)節(jié)的“鼓點(diǎn)”相協(xié)調(diào)為應(yīng)付生產(chǎn)與供給的波動(dòng)，必須有一定的安全庫(kù)存不利于降低成本，應(yīng)盡量減少提前期TOC的提前期是批量、優(yōu)先權(quán)等多種因素的函數(shù)，是編制左翼計(jì)劃產(chǎn)生的結(jié)果。從平衡物流的角度出發(fā)，允許在非關(guān)鍵資源上安排適當(dāng)?shù)拈e置時(shí)間控制一定的提前期，保證安全生產(chǎn)，事先設(shè)定不利因素，必須壓縮至最短　三、管理手段的比較出于不同的管理思想，TOC與MRPII、JIT在具體的管理手段上也同樣存在著巨大差別。這幾乎涉及到企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃、業(yè)務(wù)運(yùn)作、決策方式以及持續(xù)改進(jìn)管理等企業(yè)運(yùn)作管理的方方面面。 MRPII、JIT和TOC的比較（三）比較項(xiàng)目TOCMRPIIJIT計(jì)劃展開方式先安排約束環(huán)節(jié)上關(guān)鍵件的生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃，以約束環(huán)節(jié)為基準(zhǔn)，把約束環(huán)節(jié)之前、之間、之后的工序分別按拉動(dòng)、工藝順序、推動(dòng)的方式排定，并進(jìn)行一定優(yōu)化，然后再編制非關(guān)鍵件的作業(yè)計(jì)劃。采用集中式的計(jì)劃方式，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)首先建立一套規(guī)范、準(zhǔn)確的零件、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及加工工序等數(shù)據(jù)系統(tǒng)，并在系統(tǒng)中維護(hù)準(zhǔn)確的庫(kù)存、定單等供需數(shù)據(jù)，MRPII據(jù)此按照無(wú)限能力計(jì)劃法，集中展開對(duì)各級(jí)生產(chǎn)單元以及供應(yīng)單元的生產(chǎn)與供應(yīng)指令。采用看板管理方式，按照有限能力計(jì)劃，逐道工序地倒序傳遞生產(chǎn)中的取貨指令和生產(chǎn)指令，各級(jí)生產(chǎn)單元依據(jù)所需滿足的上級(jí)需求組織生產(chǎn)。能力平衡方式TOC按照能力負(fù)荷比把資源分為約束資源和非約束資源，通過“五大核心步驟”與TP（思維流程）來(lái)消除“約束”，改善企業(yè)鏈條上最薄弱的一環(huán)。同時(shí)注意到“約束”是動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)移的，通過TOC手段實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)改進(jìn)提供能力計(jì)劃功能。由于MRPII在展開計(jì)劃的同時(shí)將工作指令落實(shí)在具體的生產(chǎn)單元上，因此根據(jù)生產(chǎn)單元的初始化能力設(shè)置，可以清楚地判斷生產(chǎn)能力的實(shí)際需求，由計(jì)劃人員依據(jù)經(jīng)驗(yàn)調(diào)整主生產(chǎn)計(jì)劃，以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)能力的相對(duì)平衡。計(jì)劃展開時(shí)基本不對(duì)能力的平衡作太多考慮，企業(yè)以密切協(xié)作的方式保持需求的適當(dāng)穩(wěn)定并以高柔性的生產(chǎn)設(shè)備來(lái)保證生產(chǎn)線上能力的相對(duì)平衡庫(kù)存的控制方式合理設(shè)置時(shí)間緩沖和庫(kù)存緩沖，以防止隨機(jī)波動(dòng)，使約束環(huán)節(jié)不致于出現(xiàn)等待任務(wù)的情況。緩沖器的大小由觀察與實(shí)驗(yàn)確定，再通過實(shí)踐，進(jìn)行必要的調(diào)整。一般設(shè)有各級(jí)庫(kù)存，強(qiáng)調(diào)對(duì)庫(kù)存管理的明細(xì)化、準(zhǔn)確化。庫(kù)存執(zhí)行的依據(jù)是計(jì)劃與業(yè)務(wù)系統(tǒng)產(chǎn)生的指令，如：加工領(lǐng)料單、銷售領(lǐng)料單、采購(gòu)入庫(kù)單、加工入庫(kù)單等。生產(chǎn)過程中一般不設(shè)在制品庫(kù)存，只有當(dāng)需求期到達(dá)時(shí)才供應(yīng)物料，所以庫(kù)存基本沒有或只有少量。物料采購(gòu)與供應(yīng)的方式TOC軟件的具體運(yùn)行需要大量的數(shù)據(jù)支持，如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝文件以及加工時(shí)間、調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間、最小批量、最大庫(kù)存等。這些數(shù)據(jù)共同決定了物料的提前期，物料的供應(yīng)與投放則按照一個(gè)詳細(xì)作業(yè)計(jì)劃來(lái)實(shí)現(xiàn)。即通過“繩子”來(lái)同步。采購(gòu)與供應(yīng)系統(tǒng)主要根據(jù)由計(jì)劃系統(tǒng)下達(dá)的物料需求指令進(jìn)行采購(gòu)決策，并負(fù)責(zé)完成與供應(yīng)商之間的聯(lián)系與交易。此類采購(gòu)與供應(yīng)部門的工作主要圍繞如何保證供應(yīng)同時(shí)降低費(fèi)用。將采購(gòu)與物料供應(yīng)視為生產(chǎn)鏈的延伸部分。由于企業(yè)多已建立密切的合作關(guān)系，供應(yīng)商一般亦根據(jù)提出的需求組織生產(chǎn)，保證生產(chǎn)鏈的緊密銜接。思考題：簡(jiǎn)述計(jì)劃發(fā)展的過程。簡(jiǎn)述訂貨點(diǎn)計(jì)劃方法。MRP計(jì)劃方法的原理是什么？簡(jiǎn)述JIT的思想。簡(jiǎn)述TOC理論。MRPII 、JIT和TOC之間的區(qū)別是什么？第七節(jié) 供應(yīng)鏈管理簡(jiǎn)介一、什么是供應(yīng)鏈任何制造業(yè)都是根據(jù)客戶或市場(chǎng)的需求，開發(fā)產(chǎn)品，購(gòu)進(jìn)原料，加工制造出成品，以商品的形式銷售給客戶，并提供售后服務(wù)。物料從供方開始，沿著各個(gè)環(huán)節(jié)（原材料－在制品－半成品－成品－商品）向需方移動(dòng)。每一環(huán)節(jié)都存在“需方”與“供方”的對(duì)應(yīng)關(guān)系，形成一條首尾相連的長(zhǎng)鏈，稱為供應(yīng)鏈。在供應(yīng)鏈上除了物料的流動(dòng)外還有信息的流動(dòng)。信息有兩種類型，其中需求信息（如預(yù)測(cè)、銷售合同、主生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃、加工單、采購(gòu)訂單等）同物料流動(dòng)方向相反，從需方向供方流動(dòng)；由需求信息引發(fā)的供給信息（如收貨入庫(kù)單、完工報(bào)告，可供銷售量、提貨發(fā)運(yùn)單等），同物料一起沿著供應(yīng)鏈從供方向需方流動(dòng)。各種物料在供應(yīng)鏈上移動(dòng)，是一個(gè)不斷增加其市場(chǎng)價(jià)值或附加值的增值過程，因此供應(yīng)鏈也有增值鏈的含義。： 供應(yīng)鏈原理圖二、供應(yīng)鏈管理起源企業(yè)出于管理和控制的目的，傳統(tǒng)上常采用的供應(yīng)策略是：對(duì)為其提供原材料、半成品或零部件的其他企業(yè)一直采用投資自建、投資控股或兼并的“縱向一體化”（也稱“垂直分工”）管理模式，即核心企業(yè)與其它企業(yè)是一種所有關(guān)系。如：福特汽車公司曾擁有一個(gè)牧羊場(chǎng)，出產(chǎn)的羊毛用于生產(chǎn)本公司的汽車坐墊；美國(guó)某報(bào)業(yè)大王擁有一片森林，專為生產(chǎn)新聞?dòng)眉執(zhí)峁┠静?。這種“大而全”、“小而全”方式至今仍被不少國(guó)有企業(yè)采用。隨著科技迅速發(fā)展、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、顧客需求不斷變化，“縱向一體化”戰(zhàn)略顯示出其無(wú)法快速敏捷地響應(yīng)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的薄弱之處。實(shí)際上，一個(gè)企業(yè)如果每項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)都由自己干，勢(shì)必要面臨每個(gè)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，事實(shí)證明，任何一個(gè)企業(yè)都不可能在所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域成為世界上最杰出的企業(yè)。報(bào)有這種理想只會(huì)使企業(yè)陷入困境。企業(yè)在最終用戶市場(chǎng)的不景氣，必然使各個(gè)縱向發(fā)展的市場(chǎng)上也會(huì)遭受損失。例如： 福特公司如果汽車銷售不景氣將會(huì)連帶影響牧場(chǎng)的羊毛銷售以及其他相關(guān)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，使企業(yè)全面陷入困境。在PC行業(yè)象蘋果電腦、王安電腦那樣既生產(chǎn)硬盤、又生產(chǎn)主板、還生產(chǎn)監(jiān)視器、操作系統(tǒng)的企業(yè)現(xiàn)在已很難贏得競(jìng)爭(zhēng)。90年代以來(lái)，消費(fèi)者的需求特征發(fā)生了前所未有的變化，整個(gè)世界的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)也出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)一體化特征，這些特征的主要表現(xiàn)是：消費(fèi)需求的多樣化發(fā)展速度越來(lái)越快；高新技術(shù)的飛速發(fā)展使產(chǎn)品的生命周期越來(lái)越短；產(chǎn)品品種的飛速膨脹；客戶對(duì)交貨期的要求越來(lái)越高；對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的期望越來(lái)越高；這些變化對(duì)企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的能力提出了更高的要求，原有的管理思想和運(yùn)作模式已不能完全滿足高質(zhì)量、低成本、快速響應(yīng)客戶需求的要求。因?yàn)樵诋?dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境里，快速響應(yīng)客戶需求是贏得競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵因素之一，而要做到快速響應(yīng)客戶需求，僅靠一個(gè)企業(yè)所擁有的資源是不夠的。在這種情況下，企業(yè)自然會(huì)將眼光投向企業(yè)以外，借助其他企業(yè)的資源達(dá)到快速響應(yīng)市場(chǎng)需求的目的。國(guó)際上一些先驅(qū)企業(yè)摒棄了過去那種從設(shè)計(jì)到制造再到銷售都自己負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)的模式，轉(zhuǎn)而在全球范圍內(nèi)與供應(yīng)商、制造合作商和銷售商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，形成長(zhǎng)期的戰(zhàn)略聯(lián)盟，結(jié)成利益共同體。企業(yè)只抓最核心的東西：產(chǎn)品方向和市場(chǎng)。至于生產(chǎn)，只抓關(guān)鍵零部件或成品的制造，甚至全部委托其他企業(yè)加工，即所謂的外包(Outsourcing)。這樣做的目的是利用其他企業(yè)的資源促使產(chǎn)品快速上馬，避免自己投資帶來(lái)的基建周期長(zhǎng)等問題，贏得產(chǎn)品成本、高質(zhì)量、早上市諸多方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為合作各方帶來(lái)收益。這是新的時(shí)代、新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的合作熱點(diǎn)，以福特汽車為例，在推出新車Festiva時(shí)，就是采取在美國(guó)設(shè)計(jì)新車，在日本的馬自達(dá)生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)，由韓國(guó)的制造廠生產(chǎn)其它零件和裝配，最后再運(yùn)往美國(guó)和世界市場(chǎng)上銷售，F(xiàn)estiva從設(shè)計(jì)、制造、運(yùn)輸、銷售采用的就是“橫向一體化”的全球戰(zhàn)略。“橫向一體化”把企業(yè)的“內(nèi)部供應(yīng)鏈”向外延伸，形成了一條從供應(yīng)商、合作商到制造商再到分銷商和客戶的貫穿所有企業(yè)的供應(yīng)鏈。只有這條供應(yīng)鏈上的所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)達(dá)到同步和協(xié)調(diào)運(yùn)作，才能使鏈上的所有企業(yè)都能受益。于是便產(chǎn)生了集成供應(yīng)鏈這一新的經(jīng)營(yíng)與運(yùn)作模式和管理思想。在新的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下，供應(yīng)鏈管理逐漸受到重視，已逐步成為公司級(jí)的戰(zhàn)略?，F(xiàn)在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不只是單個(gè)企業(yè)和企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是企業(yè)所在的供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。最近十幾年許多企業(yè)的實(shí)踐也充分表明，能否有效管理供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)成功與否的重要標(biāo)志之一。三、供應(yīng)鏈管理的基本理念供應(yīng)鏈管理的三個(gè)主要理念是：流程導(dǎo)向、伙伴關(guān)系與信息共享、以客戶為中心。流程導(dǎo)向產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值是由相互連接的一組過程而不是孤立的功能來(lái)產(chǎn)生的。從目前的運(yùn)作來(lái)看，由于部門間存在很厚的“部門墻”，致使相互間的溝通、協(xié)調(diào)不夠，每個(gè)部門只關(guān)注部門內(nèi)部業(yè)務(wù)，對(duì)相關(guān)環(huán)節(jié)和最終的運(yùn)作效果關(guān)注不夠，造成諸如信息共享度低、流程不暢、執(zhí)行狀態(tài)不透明、運(yùn)作周期長(zhǎng)等問題。單個(gè)環(huán)節(jié)的優(yōu)秀并不代表整個(gè)流程的優(yōu)秀，流程運(yùn)作的最終結(jié)果需要各環(huán)節(jié)的共同努力和積極協(xié)調(diào)與配合，供應(yīng)鏈管理將這個(gè)概念在工廠內(nèi)推廣并從工廠拓展到供應(yīng)鏈里處于下一層次的公司，然后，再向下擴(kuò)展到供應(yīng)鏈的最底層。最終打破所有職能部門間的“部門墻”，實(shí)現(xiàn)流程的真正集成。伙伴關(guān)系與信息共享伙伴關(guān)系五個(gè)要素為：資源、承諾、理解、忍耐、溝通?；锇殛P(guān)系可以理解為新型的顧客—供應(yīng)商關(guān)系，是一種利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的緊密的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。這種關(guān)系形成的原因通常是為了降低庫(kù)存水平及供應(yīng)鏈總成本、增強(qiáng)信息共享、改善相互間的交流、產(chǎn)生更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、質(zhì)量、產(chǎn)量、交貨期、用戶滿意度及業(yè)績(jī)的改善和提高。戰(zhàn)略合作關(guān)系強(qiáng)調(diào)合作和信任，即實(shí)現(xiàn)雙方的資源優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和對(duì)協(xié)議、承諾的兌現(xiàn)，為建立和維持伙伴關(guān)系，還需要加強(qiáng)伙伴間的理解與溝通，對(duì)于伙伴暫時(shí)出現(xiàn)的問題，需要進(jìn)行忍耐，并給予積極幫助。供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢(shì)在于合作伙伴間通過共享數(shù)據(jù)、信息等資源，使供應(yīng)鏈上的企業(yè)能夠及時(shí)制定和調(diào)整策略，以便在市場(chǎng)上占據(jù)主動(dòng)。制造商、供應(yīng)商、分銷商愿意相互開放，并且希望在供應(yīng)鏈中有及早介入的機(jī)會(huì)。通過共享上下游合作伙伴的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，可提高供應(yīng)鏈上的企業(yè)的管理水平，使集成供應(yīng)鏈運(yùn)作更有效。以客戶為中心現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略和目標(biāo)是要以客戶為中心，從而獲得利潤(rùn)。目前客戶的需要正向多樣化、個(gè)性化發(fā)展，交貨期越來(lái)越短，只有通過供應(yīng)鏈的改進(jìn)，才能更及時(shí)地獲取全面、準(zhǔn)確的客戶信息，以快速的響應(yīng)、更高的柔性和更低的成本來(lái)最大限度地滿足客戶的需求。只有關(guān)注最終客戶需求，做到以客戶為中心，才能更好服務(wù)客戶。第三章 BOM基礎(chǔ)知識(shí)BOM 即物料清單（Bill Of Material），是記錄研發(fā)成果，反映公司產(chǎn)品物料構(gòu)成關(guān)系的數(shù)據(jù)文件，自下而上反映公司產(chǎn)品從原材料到半成品，再到成品的加工過程，是指導(dǎo)生產(chǎn)、計(jì)劃、商務(wù)、采購(gòu)、成本核算及技術(shù)管理的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，是MRPII系統(tǒng)的核心主導(dǎo)文件。BOM的正確與否，直接影響到商務(wù)、計(jì)劃、采購(gòu)、成本的準(zhǔn)確與可信度以及相關(guān)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的運(yùn)作；BOM的層次結(jié)構(gòu)決定產(chǎn)品的生產(chǎn)、調(diào)測(cè)等物流方式。本章主要介紹結(jié)構(gòu)樹、項(xiàng)目分類、項(xiàng)目模板、BOM清單、ECO、計(jì)劃屬性等基礎(chǔ)知識(shí)，分六節(jié)介紹。第一節(jié) 產(chǎn)