【正文】 此大批量基礎上的高柔性是采用JIT生產(chǎn)的大型企業(yè)所面臨的市場需求。企業(yè)間協(xié)作環(huán)境產(chǎn)生初期，市場的多變性、生產(chǎn)能力的難以平衡，企業(yè)轉向追求彼此間物流的通暢無阻。隨著全球經(jīng)濟的一體化發(fā)展，供應鏈上某環(huán)節(jié)，出現(xiàn)不通暢時，企業(yè)就要設法突破這一瓶頸。MRPII系統(tǒng)是在整個社會處于一個比較完善、規(guī)范的市場環(huán)境下產(chǎn)生與推行的，企業(yè)間不強調(diào)密切的協(xié)作關系，但一般都遵循一套規(guī)范的市場運作程序，如合同執(zhí)行規(guī)范、生產(chǎn)協(xié)作規(guī)范等等。產(chǎn)生初期正處于社會資金與需求都不足的情況，整個社會基本上采用分級協(xié)作的方式展開密切合作，而未采用完全自由的市場競爭方式進行社會分工，在此基礎上建立了JIT的合作配合關系。企業(yè)內(nèi)人員協(xié)作環(huán)境管理者為解決部門林立、日常管理決策與企業(yè)整體目標脫鉤現(xiàn)象，于是產(chǎn)生了需要一套中間管理指標的需求。90年代知識經(jīng)濟社會的特點日益凸現(xiàn)，創(chuàng)新成為持續(xù)性的集體行為，強調(diào)借助科學的管理工具進行共同管理決策。源于西方的個人主義環(huán)境，企業(yè)的人事管理以建立公平競爭的制度為目標。企業(yè)的內(nèi)部管理多處于嚴格的控制下，業(yè)務運作強調(diào)集權，即在企業(yè)高層強有力的控制之下，員工展開自由競爭因此MRPII傾向于集權式管理。起源于東方的文化環(huán)境，具有較強烈的集體觀念，重視社會以及團體對個人的長期評價。同時建立社會半強制性的終身雇傭制度，使企業(yè)內(nèi)部能夠產(chǎn)生非常和諧的合作氛圍。企業(yè)的組織機構與人事制度也有效地確保了內(nèi)部合作關系的維持。生產(chǎn)專業(yè)化技術
市場的波動已經(jīng)相當頻繁，多變性要求企業(yè)向柔性化發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)中每道工序在庫存水平、批量大小、提前期等各項指標都要適應這種動態(tài)的變化。因此
TOC中的指標是編制作業(yè)計劃產(chǎn)生的結果，而不是事先固定輸入。源于大量生產(chǎn)的鼎盛期，社會生產(chǎn)專業(yè)化程度較高。由于自身局限，適用于產(chǎn)品和生產(chǎn)的較穩(wěn)定的環(huán)境，因此初期多用于高度專業(yè)化的行業(yè)。作為一套計算機管理系統(tǒng)，
MRPII的應用面得以迅速拓寬，對專業(yè)化依賴性減弱。初期面臨多品種、小批量的生產(chǎn)需求，且資金缺乏，難以建立高度專業(yè)化的生產(chǎn)線。后期推行生產(chǎn)專業(yè)化的程度逐漸提高，但市場對產(chǎn)品多樣化的需求帶動了對生產(chǎn)柔性的需求，
JIT逐漸適用于強調(diào)對生產(chǎn)線進行干預的柔性化生產(chǎn)信息技術OPT思想提出后不久，就貫徹到了計算機軟件編程當中。TOC軟件與TOC的管理思想同步發(fā)展成熟。TOC軟件包是實現(xiàn)TOC思想的重要工具。隨著TOC軟件用戶的逐漸增多，TOC的思想也越來越為人們所重視。MRPI思想的提出比其計算機應用提早約20年。MRPII所要求的高速計算與及時的信息反饋，都需要先進的計算機與信息技術來實現(xiàn)。隨著現(xiàn)代信息技術的進一步發(fā)展，ERP系統(tǒng)的功能將比MRPII大大拓寬。JIT運用初期，以計算機為基礎的信息系統(tǒng)并沒有真正應用在企業(yè)的管理實踐上，其在計劃協(xié)調(diào)上更加重視人際協(xié)調(diào)，但其后期，現(xiàn)代化的信息技術也逐漸引入到JIT的運行體系。　二、運用準則比較TOC與MRPII、JIT源于不同的背景，因而有著不同的管理目標與追求，即其實際管理運用的準則不同，： MRPII、JIT和TOC的比較（二）比較項目TOCMRPIIJIT追求目標企業(yè)目標是在現(xiàn)在和將來賺到更多的錢，由增加有效產(chǎn)出、降低庫存、降低運行費來實現(xiàn)有效合理地利用資源，改善計劃，壓縮庫存追求盡善盡美，消滅一切浪費成品儲備取決于約束環(huán)節(jié)的位置。例如，如果成品運輸是約束，則應允許儲備適量的成品作為緩沖盡量滿足客戶需求，平衡生產(chǎn)能力，壓縮成品庫存生產(chǎn)直接面對客戶，追求零庫存在制品庫存合理設置“緩沖器”，以配合約束環(huán)節(jié)的“鼓點”控制少量，保證連續(xù)生產(chǎn)屬于浪費，應當消滅原材料庫存原材料庫存數(shù)量與投放速度由“繩子”來控制，與約束環(huán)節(jié)的“鼓點”相協(xié)調(diào)為應付生產(chǎn)與供給的波動，必須有一定的安全庫存不利于降低成本，應盡量減少提前期TOC的提前期是批量、優(yōu)先權等多種因素的函數(shù)，是編制左翼計劃產(chǎn)生的結果。從平衡物流的角度出發(fā)，允許在非關鍵資源上安排適當?shù)拈e置時間控制一定的提前期，保證安全生產(chǎn)，事先設定不利因素，必須壓縮至最短　三、管理手段的比較出于不同的管理思想，TOC與MRPII、JIT在具體的管理手段上也同樣存在著巨大差別。這幾乎涉及到企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃、業(yè)務運作、決策方式以及持續(xù)改進管理等企業(yè)運作管理的方方面面。 MRPII、JIT和TOC的比較（三）比較項目TOCMRPIIJIT計劃展開方式先安排約束環(huán)節(jié)上關鍵件的生產(chǎn)進度計劃，以約束環(huán)節(jié)為基準，把約束環(huán)節(jié)之前、之間、之后的工序分別按拉動、工藝順序、推動的方式排定，并進行一定優(yōu)化，然后再編制非關鍵件的作業(yè)計劃。采用集中式的計劃方式，計算機系統(tǒng)首先建立一套規(guī)范、準確的零件、產(chǎn)品結構及加工工序等數(shù)據(jù)系統(tǒng)，并在系統(tǒng)中維護準確的庫存、定單等供需數(shù)據(jù)，MRPII據(jù)此按照無限能力計劃法，集中展開對各級生產(chǎn)單元以及供應單元的生產(chǎn)與供應指令。采用看板管理方式，按照有限能力計劃，逐道工序地倒序傳遞生產(chǎn)中的取貨指令和生產(chǎn)指令，各級生產(chǎn)單元依據(jù)所需滿足的上級需求組織生產(chǎn)。能力平衡方式TOC按照能力負荷比把資源分為約束資源和非約束資源，通過“五大核心步驟”與TP（思維流程）來消除“約束”，改善企業(yè)鏈條上最薄弱的一環(huán)。同時注意到“約束”是動態(tài)轉移的，通過TOC手段實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)改進提供能力計劃功能。由于MRPII在展開計劃的同時將工作指令落實在具體的生產(chǎn)單元上，因此根據(jù)生產(chǎn)單元的初始化能力設置，可以清楚地判斷生產(chǎn)能力的實際需求，由計劃人員依據(jù)經(jīng)驗調(diào)整主生產(chǎn)計劃，以實現(xiàn)生產(chǎn)能力的相對平衡。計劃展開時基本不對能力的平衡作太多考慮，企業(yè)以密切協(xié)作的方式保持需求的適當穩(wěn)定并以高柔性的生產(chǎn)設備來保證生產(chǎn)線上能力的相對平衡庫存的控制方式合理設置時間緩沖和庫存緩沖，以防止隨機波動，使約束環(huán)節(jié)不致于出現(xiàn)等待任務的情況。緩沖器的大小由觀察與實驗確定，再通過實踐，進行必要的調(diào)整。一般設有各級庫存，強調(diào)對庫存管理的明細化、準確化。庫存執(zhí)行的依據(jù)是計劃與業(yè)務系統(tǒng)產(chǎn)生的指令，如：加工領料單、銷售領料單、采購入庫單、加工入庫單等。生產(chǎn)過程中一般不設在制品庫存，只有當需求期到達時才供應物料，所以庫存基本沒有或只有少量。物料采購與供應的方式TOC軟件的具體運行需要大量的數(shù)據(jù)支持，如產(chǎn)品結構、工藝文件以及加工時間、調(diào)整準備時間、最小批量、最大庫存等。這些數(shù)據(jù)共同決定了物料的提前期，物料的供應與投放則按照一個詳細作業(yè)計劃來實現(xiàn)。即通過“繩子”來同步。采購與供應系統(tǒng)主要根據(jù)由計劃系統(tǒng)下達的物料需求指令進行采購決策，并負責完成與供應商之間的聯(lián)系與交易。此類采購與供應部門的工作主要圍繞如何保證供應同時降低費用。將采購與物料供應視為生產(chǎn)鏈的延伸部分。由于企業(yè)多已建立密切的合作關系，供應商一般亦根據(jù)提出的需求組織生產(chǎn)，保證生產(chǎn)鏈的緊密銜接。思考題：簡述計劃發(fā)展的過程。簡述訂貨點計劃方法。MRP計劃方法的原理是什么？簡述JIT的思想。簡述TOC理論。MRPII 、JIT和TOC之間的區(qū)別是什么？第七節(jié) 供應鏈管理簡介一、什么是供應鏈任何制造業(yè)都是根據(jù)客戶或市場的需求，開發(fā)產(chǎn)品，購進原料，加工制造出成品，以商品的形式銷售給客戶，并提供售后服務。物料從供方開始，沿著各個環(huán)節(jié)（原材料－在制品－半成品－成品－商品）向需方移動。每一環(huán)節(jié)都存在“需方”與“供方”的對應關系，形成一條首尾相連的長鏈，稱為供應鏈。在供應鏈上除了物料的流動外還有信息的流動。信息有兩種類型，其中需求信息（如預測、銷售合同、主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、加工單、采購訂單等）同物料流動方向相反，從需方向供方流動；由需求信息引發(fā)的供給信息（如收貨入庫單、完工報告，可供銷售量、提貨發(fā)運單等），同物料一起沿著供應鏈從供方向需方流動。各種物料在供應鏈上移動，是一個不斷增加其市場價值或附加值的增值過程，因此供應鏈也有增值鏈的含義。： 供應鏈原理圖二、供應鏈管理起源企業(yè)出于管理和控制的目的，傳統(tǒng)上常采用的供應策略是：對為其提供原材料、半成品或零部件的其他企業(yè)一直采用投資自建、投資控股或兼并的“縱向一體化”（也稱“垂直分工”）管理模式，即核心企業(yè)與其它企業(yè)是一種所有關系。如：福特汽車公司曾擁有一個牧羊場，出產(chǎn)的羊毛用于生產(chǎn)本公司的汽車坐墊；美國某報業(yè)大王擁有一片森林，專為生產(chǎn)新聞用紙?zhí)峁┠静?。這種“大而全”、“小而全”方式至今仍被不少國有企業(yè)采用。隨著科技迅速發(fā)展、市場競爭日益激烈、顧客需求不斷變化，“縱向一體化”戰(zhàn)略顯示出其無法快速敏捷地響應市場機會的薄弱之處。實際上，一個企業(yè)如果每項業(yè)務活動都由自己干，勢必要面臨每個領域的競爭對手，事實證明，任何一個企業(yè)都不可能在所有業(yè)務領域成為世界上最杰出的企業(yè)。報有這種理想只會使企業(yè)陷入困境。企業(yè)在最終用戶市場的不景氣，必然使各個縱向發(fā)展的市場上也會遭受損失。例如： 福特公司如果汽車銷售不景氣將會連帶影響牧場的羊毛銷售以及其他相關領域的業(yè)務，使企業(yè)全面陷入困境。在PC行業(yè)象蘋果電腦、王安電腦那樣既生產(chǎn)硬盤、又生產(chǎn)主板、還生產(chǎn)監(jiān)視器、操作系統(tǒng)的企業(yè)現(xiàn)在已很難贏得競爭。90年代以來，消費者的需求特征發(fā)生了前所未有的變化，整個世界的經(jīng)濟活動也出現(xiàn)了經(jīng)濟一體化特征，這些特征的主要表現(xiàn)是：消費需求的多樣化發(fā)展速度越來越快；高新技術的飛速發(fā)展使產(chǎn)品的生命周期越來越短；產(chǎn)品品種的飛速膨脹；客戶對交貨期的要求越來越高；對產(chǎn)品和服務的期望越來越高；這些變化對企業(yè)參與競爭的能力提出了更高的要求，原有的管理思想和運作模式已不能完全滿足高質(zhì)量、低成本、快速響應客戶需求的要求。因為在當前的市場環(huán)境里，快速響應客戶需求是贏得競爭的關鍵因素之一，而要做到快速響應客戶需求，僅靠一個企業(yè)所擁有的資源是不夠的。在這種情況下，企業(yè)自然會將眼光投向企業(yè)以外，借助其他企業(yè)的資源達到快速響應市場需求的目的。國際上一些先驅(qū)企業(yè)摒棄了過去那種從設計到制造再到銷售都自己負責經(jīng)營的模式，轉而在全球范圍內(nèi)與供應商、制造合作商和銷售商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，形成長期的戰(zhàn)略聯(lián)盟，結成利益共同體。企業(yè)只抓最核心的東西：產(chǎn)品方向和市場。至于生產(chǎn)，只抓關鍵零部件或成品的制造，甚至全部委托其他企業(yè)加工，即所謂的外包(Outsourcing)。這樣做的目的是利用其他企業(yè)的資源促使產(chǎn)品快速上馬，避免自己投資帶來的基建周期長等問題，贏得產(chǎn)品成本、高質(zhì)量、早上市諸多方面的競爭優(yōu)勢，為合作各方帶來收益。這是新的時代、新的競爭環(huán)境下的合作熱點，以福特汽車為例，在推出新車Festiva時，就是采取在美國設計新車，在日本的馬自達生產(chǎn)發(fā)動機，由韓國的制造廠生產(chǎn)其它零件和裝配，最后再運往美國和世界市場上銷售，F(xiàn)estiva從設計、制造、運輸、銷售采用的就是“橫向一體化”的全球戰(zhàn)略?！皺M向一體化”把企業(yè)的“內(nèi)部供應鏈”向外延伸，形成了一條從供應商、合作商到制造商再到分銷商和客戶的貫穿所有企業(yè)的供應鏈。只有這條供應鏈上的所有節(jié)點企業(yè)達到同步和協(xié)調(diào)運作，才能使鏈上的所有企業(yè)都能受益。于是便產(chǎn)生了集成供應鏈這一新的經(jīng)營與運作模式和管理思想。在新的競爭形勢下，供應鏈管理逐漸受到重視，已逐步成為公司級的戰(zhàn)略?，F(xiàn)在企業(yè)競爭已經(jīng)不只是單個企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是企業(yè)所在的供應鏈與供應鏈之間的競爭。最近十幾年許多企業(yè)的實踐也充分表明，能否有效管理供應鏈是企業(yè)成功與否的重要標志之一。三、供應鏈管理的基本理念供應鏈管理的三個主要理念是：流程導向、伙伴關系與信息共享、以客戶為中心。流程導向產(chǎn)品和服務的價值是由相互連接的一組過程而不是孤立的功能來產(chǎn)生的。從目前的運作來看，由于部門間存在很厚的“部門墻”，致使相互間的溝通、協(xié)調(diào)不夠，每個部門只關注部門內(nèi)部業(yè)務，對相關環(huán)節(jié)和最終的運作效果關注不夠，造成諸如信息共享度低、流程不暢、執(zhí)行狀態(tài)不透明、運作周期長等問題。單個環(huán)節(jié)的優(yōu)秀并不代表整個流程的優(yōu)秀，流程運作的最終結果需要各環(huán)節(jié)的共同努力和積極協(xié)調(diào)與配合，供應鏈管理將這個概念在工廠內(nèi)推廣并從工廠拓展到供應鏈里處于下一層次的公司，然后，再向下擴展到供應鏈的最底層。最終打破所有職能部門間的“部門墻”，實現(xiàn)流程的真正集成。伙伴關系與信息共享伙伴關系五個要素為：資源、承諾、理解、忍耐、溝通。伙伴關系可以理解為新型的顧客—供應商關系，是一種利益共享、風險共擔的緊密的戰(zhàn)略合作伙伴關系。這種關系形成的原因通常是為了降低庫存水平及供應鏈總成本、增強信息共享、改善相互間的交流、產(chǎn)生更大的競爭優(yōu)勢，以實現(xiàn)供應鏈節(jié)點企業(yè)的財務狀況、質(zhì)量、產(chǎn)量、交貨期、用戶滿意度及業(yè)績的改善和提高。戰(zhàn)略合作關系強調(diào)合作和信任，即實現(xiàn)雙方的資源優(yōu)勢互補和對協(xié)議、承諾的兌現(xiàn)，為建立和維持伙伴關系，還需要加強伙伴間的理解與溝通，對于伙伴暫時出現(xiàn)的問題，需要進行忍耐，并給予積極幫助。供應鏈管理的優(yōu)勢在于合作伙伴間通過共享數(shù)據(jù)、信息等資源，使供應鏈上的企業(yè)能夠及時制定和調(diào)整策略，以便在市場上占據(jù)主動。制造商、供應商、分銷商愿意相互開放，并且希望在供應鏈中有及早介入的機會。通過共享上下游合作伙伴的知識和經(jīng)驗，可提高供應鏈上的企業(yè)的管理水平，使集成供應鏈運作更有效。以客戶為中心現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營策略和目標是要以客戶為中心，從而獲得利潤。目前客戶的需要正向多樣化、個性化發(fā)展，交貨期越來越短，只有通過供應鏈的改進，才能更及時地獲取全面、準確的客戶信息，以快速的響應、更高的柔性和更低的成本來最大限度地滿足客戶的需求。只有關注最終客戶需求，做到以客戶為中心，才能更好服務客戶。第三章 BOM基礎知識BOM 即物料清單（Bill Of Material），是記錄研發(fā)成果，反映公司產(chǎn)品物料構成關系的數(shù)據(jù)文件，自下而上反映公司產(chǎn)品從原材料到半成品，再到成品的加工過程，是指導生產(chǎn)、計劃、商務、采購、成本核算及技術管理的基礎數(shù)據(jù)，是MRPII系統(tǒng)的核心主導文件。BOM的正確與否，直接影響到商務、計劃、采購、成本的準確與可信度以及相關業(yè)務環(huán)節(jié)的運作；BOM的層次結構決定產(chǎn)品的生產(chǎn)、調(diào)測等物流方式。本章主要介紹結構樹、項目分類、項目模板、BOM清單、ECO、計劃屬性等基礎知識，分六節(jié)介紹。