【正文】 調(diào)整。每日站會的紀(jì)律會議時間最多不超過15分鐘。所有的團(tuán)隊成員自覺按時到場，因為會議很短，按時召開按時結(jié)束是很重要的。團(tuán)隊需要建立他們的工作協(xié)議來確保團(tuán)隊成員按時出席，并且遵守站會紀(jì)律，比如團(tuán)隊可以商量對于遲到的人員要有一些讓他們改進(jìn)的措施，比如適當(dāng)?shù)慕o一些罰金，多少由團(tuán)隊共同決定，這些錢如何支配也由團(tuán)隊共同決定， 或者做俯臥撐、掛一個遲到的牌子等等。每日站會一定要站著開，每個人要精神集中，不能有懶散的表現(xiàn)。每個人回答三個問題：我昨天完成了什么任務(wù)？我今天打算做什么任務(wù)？我遇到了哪些障礙或困難？同一時間只能有一個人發(fā)言，會上只說和這三個問題相關(guān)的話題，任何跑題的討論，需要被ScrumMaster制止。一些的確需要討論的問題，可以先記錄下來，會后作為專題來討論。為什么每日站會沒有效果？每日站會和傳統(tǒng)的項目會議有如下幾點不同：1. 不會有ScrumMaster或者其他任何人來指派任務(wù)。2. 團(tuán)隊成員不是向ScrumMaster匯報情況，每日站會是團(tuán)隊自己的會。3. 團(tuán)隊成員不會在會上討論或者解決問題，大家會把問題記錄下來，會后找相關(guān)的人討論或召開具體的討論會議。4. 任何團(tuán)隊之外的人不得發(fā)言或干擾會議。Scrum的最基本原則是“Inspect and Adapt”(檢視然后適應(yīng))，如果什么事情做得很好，問問自己為什么，然后尋找提升的辦法。如果每日站會沒有效果，檢查一下這些規(guī)則：你是不是每天在認(rèn)真開每日站會？如果不是為什么？如果你改變了Scrum的一些基本的規(guī)則，你可能會面臨一些風(fēng)險，因為這些規(guī)則都是經(jīng)過錘煉和項目考驗的一些通用規(guī)則。所以第一步，你可以先按照書本上的方式來做。如果這還不夠，參考一下其他人的實踐經(jīng)驗，比如：Martin Fowler’s 《Patterns of Daily Standup Meetings》你如何知道每日站會起到了很好的效果？一個好的每日站會有如下幾個特點：1. ScrumMaster不會逐個的問每個人問題，如果是，那么這個會議已經(jīng)淪為了報告會。2. 團(tuán)隊成員互相交流，不是向ScrumMaster報告。3. 每日站會都會在15分鐘以內(nèi)完成。如果你遵守了規(guī)則并按照正確的方式開會，你就不需要再擔(dān)心超時了。4. 站會結(jié)束后，ScrumMaster知道哪些問題需要幫助團(tuán)隊成員解決。一個自組織的團(tuán)隊有一個非常明顯的每天的節(jié)奏：Daily Scrum之前非常安靜，每日站會之后會有一段活躍的討論，到中餐前的時候就慢慢安靜下來了。午飯之后會有另外一個階段的活躍討論，當(dāng)下班前慢慢的安靜下來。這就是一個自組織團(tuán)隊的脈沖。如果你能夠感受到這個節(jié)奏，則說明團(tuán)隊是很健康的，每日站會起到了很好的效果?！巴瓿伞钡亩x當(dāng)產(chǎn)品代辦事項列表條目或者增量被描述為“完成”的時候,每個人都必須理解“完 成”意味著什么。雖然這在不同的 Scrum 團(tuán)隊之間會有巨大的差別,但是團(tuán)隊成員必須對 完成工作意味著什么有相同的理解,這樣才能保證透明性。這就是 Scrum 團(tuán)隊的“完成” 定義,用來評估產(chǎn)品增量在什么時候完成。這個定義也同時被用來指導(dǎo)開發(fā)團(tuán)隊了解在 Sprint 計劃會議的時候他們能選擇多少 產(chǎn)品代辦事項列表條目。每個 Sprint 的目標(biāo)都是交付遵循 Scrum 團(tuán)隊當(dāng)前的“完成”定 義的潛在可交付功能增量。開發(fā)團(tuán)隊在每個 Sprint 交付產(chǎn)品功能增量。這個增量是可用的,所以產(chǎn)品負(fù)責(zé)人可以選擇立即發(fā)布它。每個增量都附加于之前所有增量并經(jīng)過充分測試,以此保證所有的增量都能工作。隨著 Scrum 團(tuán)隊的成熟,我們預(yù)期“完成”的定義會擴(kuò)大,包含更嚴(yán)厲標(biāo)準(zhǔn)來保證高質(zhì)量。需要注意的是，如果在每個迭代，我們對“完成”的標(biāo)準(zhǔn)要求過低，那么這會導(dǎo)致在每個迭代，我們都會遺留一些完成外的工作，完成外的工作持續(xù)累計會增加項目的風(fēng)險，有可能導(dǎo)致產(chǎn)品負(fù)責(zé)人決定發(fā)布的時候，產(chǎn)品卻因為累積了過多的完成外的工作而無法發(fā)布，以致于我們還需要一個額外的Sprint來使它穩(wěn)定。SCRUM MASTER檢查單一位合格的ScrumMaster通常能夠同時處理2到3個團(tuán)隊的事務(wù)。如果你愿意把你的角色限制在組織會議，控制時間盒以及處理團(tuán)隊成員提出的障礙的話，你可以將這個角色當(dāng)作成兼職來對待。在這種情況下，團(tuán)隊仍然有可能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，而且有可能不會發(fā)生什么重大事故。但是如果你展望團(tuán)隊能夠做到你之前無法想象的事情的時候，你就成為了一位出色的ScrumMaster。一位出色的ScrumMaster一次能夠負(fù)責(zé)一個團(tuán)隊。我們推薦每個7人左右的團(tuán)隊都有一位專職的ScrumMaster，尤其是剛開始實施Scrum的時候。如果你還沒有發(fā)現(xiàn)你能夠做的事情的話，嘗試聆聽Product Owner，團(tuán)隊還有團(tuán)隊以外的公司成員的想法。下面我列出了一些ScrumMaster常忽略的東西。Product Owner干得怎么樣？ 你可以通過幫助Product Owner維護(hù)產(chǎn)品待辦事列表和發(fā)布計劃來提高他的效率。（需要注意的是只有Product Owner才能給待辦事列表里面的項目排列優(yōu)先級。） 產(chǎn)品待辦事列表里面的項目已經(jīng)根據(jù)Product Owner的最新想法排好優(yōu)先級了嗎？是不是所有來自股東的需求都已經(jīng)被待辦事列表中的項目涵蓋了？要記得待辦事列表是涌現(xiàn)的。 產(chǎn)品待辦事列表的大小是否還能夠維護(hù)呢？為了使列表更容易維護(hù)，應(yīng)該將細(xì)粒度的項目放在靠前的位置，而把粗粒度的項目放在底部。但是要注意的是如果在分析需求上面花費過多的時間，效果只會適得其反，因為你的需求會在團(tuán)隊和客戶/股東的持續(xù)談話中發(fā)生變化。 需求（特別是在產(chǎn)品待辦事列表最頂端的需求）能夠以獨立的、有價值的、可協(xié)商的、可估計的、可測試的小粒度用戶展現(xiàn)出來嗎？ 你是否已經(jīng)讓你的Product Owner了解什么是技術(shù)債務(wù)以及如何避免嗎？其中一個方法就是把自動化測試和重構(gòu)這兩項任務(wù)加入到每個待辦事列表項目的完成的定義中。 待辦事列表是不是能讓所有股東都能夠看懂？ 如果你正在使用自動工具來管理你的待辦事列表，想一下它真的能夠幫助你嗎？自動化的管理工具有可能成為ScrumMaster了解信息的障礙。 你能夠通過有效地把信息打印出來然后傳達(dá)給其他人嗎？ 你能夠通過制訂可視化圖表來傳達(dá)足夠的信息嗎？ 你有曾經(jīng)幫助過Product Owner整理待辦事列表項目，然后分配到不同的版本中去嗎？ 是否所有人（包括股東和團(tuán)隊）都知道目前的團(tuán)隊速率是否能夠趕上發(fā)布的計劃呢？ Product Owner有根據(jù)上次Sprint評審會議來調(diào)整發(fā)布計劃嗎？通常Product Owner應(yīng)該至少在個Sprint之后調(diào)整發(fā)布計劃，一般來說會把一些工作放到后面的版本中，原因是發(fā)現(xiàn)了一些更重要的工作要做。你可以在每個Sprint評審會議的時候給大家展示Mike Cohn的產(chǎn)品和版本燃盡圖，這樣就可以更早地發(fā)現(xiàn)當(dāng)前的進(jìn)度是不是能夠符合預(yù)期。團(tuán)隊做得怎么樣？ 團(tuán)隊成員是否在大多數(shù)時間里都能夠進(jìn)入“流”的狀體？下面是這種狀態(tài)的一些特征（摘錄自Flow: The Psychology of Optimal Experience by Mihaly Csikszentmihalyi）：有清晰的目標(biāo)（）；集中且專注，高度集中在某個特定的領(lǐng)域或事物上；失去自我意識，完全沉浸在動作和興趣中；扭曲的時間感受，只能感受到主觀世界的時間；直接和立即的反饋（無論是成功還是失敗都能夠馬上感知到，以馬上對行為進(jìn)行調(diào)整）；在能力和挑戰(zhàn)之間保持平衡；自我的控制能力；行為能夠從本質(zhì)上有所回報，所以感覺毫不費力。 團(tuán)隊成員之間相處得怎么樣？氣氛融洽嗎？有為彼此的成功感到高興嗎？ 團(tuán)隊成員之間會以高標(biāo)準(zhǔn)要求對方嗎？會互相挑戰(zhàn)來促進(jìn)成長嗎？ 有沒有一些事情團(tuán)隊會覺得不舒服而避免討論的？（詳見：Crucial Conversations: Tools for Talking When Stakes are High）或者引入專家來緩解不安的談話情緒。 有沒有試過以不同方式或者在不同地點舉行Sprint回顧會議？詳見：Agile Retrospectives: Making Good Teams Great (Esther Derby/Diana Larsen) 團(tuán)隊在開發(fā)過程中有沒有集中在驗收標(biāo)準(zhǔn)上？也許你應(yīng)該在Sprint當(dāng)中舉行一次會議來評審當(dāng)前Sprint所承諾的產(chǎn)品待辦事列表項目的驗收標(biāo)準(zhǔn)。 Sprint待辦事列表能夠真正反映出團(tuán)隊正在做的事情嗎？所有對Sprint的目標(biāo)的打斷和干擾都應(yīng)該被視為障礙。 團(tuán)隊有保持更新任務(wù)版嗎？ 團(tuán)隊的任務(wù)版和燃盡圖都能夠很容易地被團(tuán)隊看見和使用嗎？ 團(tuán)隊成員都能夠自己領(lǐng)取任務(wù)嗎？ 團(tuán)隊能夠被保護(hù)得足夠好而避免微管理嗎？ 用于解決技術(shù)債務(wù)的事項都能夠在待辦事列表里面反映出來嗎？還是需要和Product Owner另外溝通呢？ 團(tuán)隊成員會在團(tuán)隊的房間外忽略自己的職稱嗎？ 是不是整個團(tuán)隊都將團(tuán)隊看作一個整體，對測試和編寫文檔共同擔(dān)當(dāng)責(zé)任呢？工程實踐進(jìn)行得怎么樣？ 你們正在開發(fā)的系統(tǒng)有“開始測試”按鈕能讓每個都很容易地察覺到自己是否破壞了某些功能呢？通常這個是靠xUnit框架來實現(xiàn)的（JUnit，NUnit等等）。 你們能夠在自動化端對端系統(tǒng)測試和自動化單元測試之間保持平衡嗎？ 團(tuán)隊在開發(fā)系統(tǒng)功能測試和單元測試的時候使用的是同一種語言嗎（而不是使用團(tuán)隊里只有部分成員懂的腳本語言）？這個是可能的。 你的團(tuán)隊能夠發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)測試和單元測試之間的灰色地帶嗎？ 你們的持續(xù)集成服務(wù)器能夠在回歸測試出現(xiàn)錯誤的一個小時（或者一分鐘）內(nèi)自動發(fā)出警報嗎？ 所有的測試都能夠在CI服務(wù)器的測試結(jié)果報告中反映出來嗎？ 團(tuán)隊能夠發(fā)現(xiàn)持續(xù)設(shè)計和無情的重構(gòu)，而不是一開始就進(jìn)行詳細(xì)的設(shè)計帶來的樂趣嗎？重構(gòu)擁有一個嚴(yán)格的定義：改變系統(tǒng)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)而不改變其外部行為。重構(gòu)需要在每個小時內(nèi)進(jìn)行多次，每當(dāng)有重復(fù)代碼，復(fù)雜的條件邏輯（通常表現(xiàn)為過量的縮進(jìn)和冗長的方法），糟糕的命名，對象間的過度耦合，一個對象的職責(zé)過多等等問題出現(xiàn)的時候就需要進(jìn)行重構(gòu)。要在重構(gòu)的時候有充足的信心，就要有足夠的自動化測試覆蓋率。測試覆蓋率的漏洞和推遲的重構(gòu)被稱作技術(shù)債務(wù)。 在你的每個產(chǎn)品待辦事列表項目的驗收標(biāo)準(zhǔn)中都包含了完全自動化測試和代碼重構(gòu)這兩項嗎？如果不學(xué)習(xí)使用極限編程的工程實踐，你就不可能在每個Sprint都能完成潛在可交付的產(chǎn)品（正如Kent Beck, Ron Jeffries等人所說的）。 團(tuán)隊成員多數(shù)時間都在結(jié)對編程嗎？結(jié)對編程可以大幅度提高代碼的可維護(hù)性，也可以大大降低bug出現(xiàn)的機(jī)率。但是有時候結(jié)對編程實在挑戰(zhàn)大家的極限，有時候甚至?xí)雇瓿扇蝿?wù)的時間變長（如果我們更重視數(shù)量而不是質(zhì)量的話）。所以，比較推薦的做法是和團(tuán)隊成員先討論以選擇在一周內(nèi)大家愿意嘗試使用結(jié)對編程的時間，而不是從一開始就強(qiáng)迫團(tuán)隊使用結(jié)對編程。然后慢慢地，部份人會開始喜歡結(jié)對編程的。整個公司的做得怎么樣？ 團(tuán)隊之間有沒有適當(dāng)?shù)亟涣骱献髂?？Scrum of Scrums是唯一的解決方案。也可以考慮在團(tuán)隊中選出代表參加別的團(tuán)隊的每日站會。 ScrumMaster之間有互相交流嗎？ 來自公司內(nèi)部的困難會在適當(dāng)?shù)臅r候被貼到開發(fā)總監(jiān)的辦公室的墻上嗎？成本能夠以金錢、丟失市場的份額、損失的質(zhì)量或者損失的客戶來量化嗎？ 你的公司的職業(yè)發(fā)展道路和你的團(tuán)隊的集體目標(biāo)相符嗎？如果以測試、自動化測試或者開發(fā)文檔為代價來鼓勵編程或者設(shè)計架構(gòu)，那么答案就是否定的。 你能夠幫助公司成為一個學(xué)習(xí)型企業(yè)嗎？ 你的公司已經(jīng)被外界認(rèn)定為最好的工作場所或者業(yè)界的領(lǐng)頭羊了嗎？恐懼是你的朋友, 一旦你開始意識到你能夠做些事情來改變現(xiàn)狀，你可能會感到恐懼而退縮。然而，這正是你走上正軌的標(biāo)志。