【正文】 然而，這正是你走上正軌的標志。 你能夠幫助公司成為一個學習型企業(yè)嗎？ 你的公司的職業(yè)發(fā)展道路和你的團隊的集體目標相符嗎？如果以測試、自動化測試或者開發(fā)文檔為代價來鼓勵編程或者設計架構，那么答案就是否定的。 ScrumMaster之間有互相交流嗎？也可以考慮在團隊中選出代表參加別的團隊的每日站會。整個公司的做得怎么樣？所以，比較推薦的做法是和團隊成員先討論以選擇在一周內(nèi)大家愿意嘗試使用結對編程的時間，而不是從一開始就強迫團隊使用結對編程。 團隊成員多數(shù)時間都在結對編程嗎？結對編程可以大幅度提高代碼的可維護性，也可以大大降低bug出現(xiàn)的機率。 在你的每個產(chǎn)品待辦事列表項目的驗收標準中都包含了完全自動化測試和代碼重構這兩項嗎？如果不學習使用極限編程的工程實踐，你就不可能在每個Sprint都能完成潛在可交付的產(chǎn)品（正如Kent Beck, Ron Jeffries等人所說的）。測試覆蓋率的漏洞和推遲的重構被稱作技術債務。重構需要在每個小時內(nèi)進行多次，每當有重復代碼，復雜的條件邏輯（通常表現(xiàn)為過量的縮進和冗長的方法），糟糕的命名，對象間的過度耦合，一個對象的職責過多等等問題出現(xiàn)的時候就需要進行重構。 所有的測試都能夠在CI服務器的測試結果報告中反映出來嗎？ 你的團隊能夠發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)測試和單元測試之間的灰色地帶嗎？ 團隊在開發(fā)系統(tǒng)功能測試和單元測試的時候使用的是同一種語言嗎（而不是使用團隊里只有部分成員懂的腳本語言）？這個是可能的。 是不是整個團隊都將團隊看作一個整體，對測試和編寫文檔共同擔當責任呢？工程實踐進行得怎么樣？ 用于解決技術債務的事項都能夠在待辦事列表里面反映出來嗎？還是需要和Product Owner另外溝通呢？ 團隊成員都能夠自己領取任務嗎？ 團隊有保持更新任務版嗎？ Sprint待辦事列表能夠真正反映出團隊正在做的事情嗎？所有對Sprint的目標的打斷和干擾都應該被視為障礙。 團隊在開發(fā)過程中有沒有集中在驗收標準上？也許你應該在Sprint當中舉行一次會議來評審當前Sprint所承諾的產(chǎn)品待辦事列表項目的驗收標準。 團隊成員之間會以高標準要求對方嗎？會互相挑戰(zhàn)來促進成長嗎？團隊做得怎么樣？ Product Owner有根據(jù)上次Sprint評審會議來調(diào)整發(fā)布計劃嗎？通常Product Owner應該至少在個Sprint之后調(diào)整發(fā)布計劃，一般來說會把一些工作放到后面的版本中，原因是發(fā)現(xiàn)了一些更重要的工作要做。 你有曾經(jīng)幫助過Product Owner整理待辦事列表項目，然后分配到不同的版本中去嗎？ 你能夠通過有效地把信息打印出來然后傳達給其他人嗎？ 如果你正在使用自動工具來管理你的待辦事列表，想一下它真的能夠幫助你嗎？自動化的管理工具有可能成為ScrumMaster了解信息的障礙。 需求（特別是在產(chǎn)品待辦事列表最頂端的需求）能夠以獨立的、有價值的、可協(xié)商的、可估計的、可測試的小粒度用戶展現(xiàn)出來嗎？但是要注意的是如果在分析需求上面花費過多的時間，效果只會適得其反，因為你的需求會在團隊和客戶/股東的持續(xù)談話中發(fā)生變化。） 你可以通過幫助Product Owner維護產(chǎn)品待辦事列表和發(fā)布計劃來提高他的效率。下面我列出了一些ScrumMaster常忽略的東西。我們推薦每個7人左右的團隊都有一位專職的ScrumMaster，尤其是剛開始實施Scrum的時候。但是如果你展望團隊能夠做到你之前無法想象的事情的時候，你就成為了一位出色的ScrumMaster。如果你愿意把你的角色限制在組織會議，控制時間盒以及處理團隊成員提出的障礙的話，你可以將這個角色當作成兼職來對待。需要注意的是，如果在每個迭代，我們對“完成”的標準要求過低，那么這會導致在每個迭代，我們都會遺留一些完成外的工作，完成外的工作持續(xù)累計會增加項目的風險，有可能導致產(chǎn)品負責人決定發(fā)布的時候，產(chǎn)品卻因為累積了過多的完成外的工作而無法發(fā)布，以致于我們還需要一個額外的Sprint來使它穩(wěn)定。每個增量都附加于之前所有增量并經(jīng)過充分測試,以此保證所有的增量都能工作。開發(fā)團隊在每個 Sprint 交付產(chǎn)品功能增量。這個定義也同時被用來指導開發(fā)團隊了解在 Sprint 計劃會議的時候他們能選擇多少 產(chǎn)品代辦事項列表條目。雖然這在不同的 Scrum 團隊之間會有巨大的差別,但是團隊成員必須對 完成工作意味著什么有相同的理解,這樣才能保證透明性。如果你能夠感受到這個節(jié)奏，則說明團隊是很健康的，每日站會起到了很好的效果。午飯之后會有另外一個階段的活躍討論，當下班前慢慢的安靜下來。 站會結束后，ScrumMaster知道哪些問題需要幫助團隊成員解決。4. 每日站會都會在15分鐘以內(nèi)完成。3. ScrumMaster不會逐個的問每個人問題，如果是，那么這個會議已經(jīng)淪為了報告會。如果這還不夠，參考一下其他人的實踐經(jīng)驗，比如：Martin Fowler’s 《Patterns of Daily Standup Meetings》你如何知道每日站會起到了很好的效果？一個好的每日站會有如下幾個特點：1.如果每日站會沒有效果，檢查一下這些規(guī)則：你是不是每天在認真開每日站會？如果不是為什么？如果你改變了Scrum的一些基本的規(guī)則，你可能會面臨一些風險，因為這些規(guī)則都是經(jīng)過錘煉和項目考驗的一些通用規(guī)則。 任何團隊之外的人不得發(fā)言或干擾會議。4. 團隊成員不是向ScrumMaster匯報情況，每日站會是團隊自己的會。2. 為什么每日站會沒有效果？每日站會和傳統(tǒng)的項目會議有如下幾點不同：1. 每個人回答三個問題：我昨天完成了什么任務？我今天打算做什么任務？我遇到了哪些障礙或困難？同一時間只能有一個人發(fā)言，會上只說和這三個問題相關的話題，任何跑題的討論，需要被ScrumMaster制止。團隊需要建立他們的工作協(xié)議來確保團隊成員按時出席，并且遵守站會紀律，比如團隊可以商量對于遲到的人員要有一些讓他們改進的措施，比如適當?shù)慕o一些罰金，多少由團隊共同決定，這些錢如何支配也由團隊共同決定， 或者做俯臥撐、掛一個遲到的牌子等等。每日站會的紀律會議時間最多不超過15分鐘。每日站會是Scrum團隊每天的第一件事情，這樣可以讓每個人在每天一開始就清楚的了解他一天的安排。在每日站會開始之前，團隊需要在任務板上更新任務的狀態(tài)。每日站會必須每天在同一時間、同一地點召開，最好的方式是在團隊的可視化的任務板前面召開。 團隊溝通狀態(tài)，了解現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)障礙每日站會是團隊自己的會Scrum的團隊是一個自組織的團隊，團隊每天進行每日站會是團隊面對面溝通和團隊自組織的體現(xiàn)。取消 Sprint 會消耗資源,因為每個人都需要在新召開的 Sprint 計劃會議中重新開始 另一個 Sprint。所有未完成的條目就都要 放回到產(chǎn)品待辦事項列表中,并重新估算。當某個 Sprint 被取消時,任何做完和“完成”的產(chǎn)品待辦事項列表條目都需要評審。總的來說,如果某 個 Sprint 對于其所在環(huán)境來說失去了價值和意義,那么它就應該被取消。如果某個 Sprint 的目標過時了,那么就需要取消該 Sprint。取消一個 SprintSprint 可以在 Sprint 時間盒結束之前取消。團隊按照蜂擁式（Swarming）的工作方式，團隊先集中工作在少數(shù)幾個需求上面，協(xié)作完成它們，然后在開始下一批需求。 Sprint的質量目標和驗收標準在Sprint進行過程中，如下內(nèi)容不能發(fā)生變化：Scrum采用迭代增量的方式，是因為需求是涌現(xiàn)的，我們對產(chǎn)品和需求的理解是漸進式的，Sprint長度越長，我們需要預測的越多，復雜度會提升、風險也會增加，所以Sprint的長度最多不超過4周。新的 Sprint 在上一 個 Sprint 完成之后立即開始。Sprint的產(chǎn)出是“完成”的、可用 的、潛在可發(fā)布的產(chǎn)品增量。一個Sprint是指一個1周－4周的迭代，它是一個時間盒。我們估算了產(chǎn)品Backlog的故事點總數(shù)，然后又知道了每個Sprint團隊的平均速度，那么我們就可以推算我們大概需要多少個Sprint可以做完，這樣我們就得到了周期。新開始的項目或產(chǎn)品開發(fā)，或者是新團隊，沒有初始速度，我們可以做12個Sprint測算一個速度，作為初始速度。敏捷估算時，我們使用故事點作為計量單位，它是一個倍數(shù)，我們會先找一個我們認為最小的一個功能的大小作為參考基準，定義為1個故事點，把其它的故事和它做比較，如果是2倍大小，就是2個故事點，如果是5倍大小，就是5個故事點。如果我們要估算從家到公司的絕對距離時多少公里，您可能不一定知道，但是如果您時做地鐵上班，從家里到公司有多少站，你一定很容易知道，當我們知道有多少站之后，我們就可以大概清楚路上需要花多長時間了。關注Scrum中文網(wǎng)微信公眾號可以獲得微信版估算撲克。估算撲克的使用方法：使用估算撲克來做工作量估算是最有效，也是非常有趣的一種估算方式。相對與傳統(tǒng)的工作量估算方式，敏捷估算有如下幾個特點：1. 團隊集體估算在Scrum的開發(fā)過程中，團隊共擔責任，集體承諾每個Sprint的工作，因此對于工作量的估算敏捷團隊采用集體估算的方式。一個不可測試的用戶故事例子：軟件應該是易于使用的。 可測試性（Testable）—一個用戶故事要是可以測試的，以便于確認它是可以完成的。用戶故事越大，在安排計劃，工作量估算等方面的風險就會越大。 可以估算性（Estimable）—開發(fā)團隊需要去估計一個用戶故事以便確定優(yōu)先級，工作量，安排計劃。一旦一個客戶意識到這是一個用戶故事并不是一個契約而且可以進行協(xié)商的時候，他們將非常樂意寫下故事。 有價值（Valuable）— 每個故事必須對客戶具有價值（無論是用戶還是購買方）。一個用戶故事卡帶有了太多的細節(jié)，實際上限制了和用戶的溝通。一個用戶故事卡片上只是對用戶故事的一個簡短的描述，不包括太多的細節(jié)。用戶故事之間的依賴使得制定計劃，確定優(yōu)先級，工作量估算都變得很困難。 確認（Confirmation） 通過驗收測試確認用戶故事被正確完成。 交談（Conversation） 用戶故事背后的細節(jié)來源于和客戶或者產(chǎn)品負責人的交流溝通?？ㄆ峡赡軙懮瞎适碌暮喍堂枋?，工作量估算等。Ron Jeffries的3個C關于用戶故事，Ron Jeffries用3個C來描述它：用戶故事通常按照如下的格式來表達：英文：As a , I want to , so that .中文：作為一個角色, 我想要活動, 以便于商業(yè)價值舉例：作為一個“網(wǎng)站管理員”，我想要“統(tǒng)計每天有多少人訪問了我的網(wǎng)站”，以便于“我的贊助商了解我的網(wǎng)站會給他們帶來什么收益。2. 活動：需要完成什么樣的功能。 個人學習和團隊學習的機會用戶故事什么是用戶故事？用戶故事是從用戶的角度來描述用戶渴望得到的功能。 減少了團隊之間依賴，計劃會更容易 團隊內(nèi)可以做到端到端，所以減少了等待，周期加快 共享代碼庫，統(tǒng)一的持續(xù)集成 以客戶為中心的特性驅動特性團隊的特點：第三：由于職責單一，限制了學習，使得專業(yè)更加單一化第四：Sprint結束的時候無法提交可交付的增量產(chǎn)品功能，延遲價值交付按照Scrum和敏捷的交付模式，以用戶為中心，按照用戶場景作為邊界來組織團隊是比較推薦的做法。組件團隊看起來像這個樣子：按照Scrum和敏捷的交付模式，組件團隊有如下一些限制：第一：按照組件來組織團隊，很難避免團隊之間的依賴，跨團隊的協(xié)調(diào)和依賴管理更加復雜，不利于跨組件或者各個層之間的溝通。在一個大的開發(fā)組織中，Scrum會把大的開發(fā)團隊劃分成多個59人的小團隊，那么我們應該按照什么方式來劃分呢？在傳統(tǒng)的開發(fā)模式下，我們習慣于按照系統(tǒng)的架構模塊，或者系統(tǒng)分層組織團隊，也有的團隊按照系統(tǒng)需求、開發(fā)、測試結合系統(tǒng)架構混合組織的方式。特性團隊如果我們的產(chǎn)品開發(fā)團隊只有在10人以內(nèi)，我們使用一個跨職能的Scrum團隊，可以很容易地按照scrum和敏捷的方式開發(fā)產(chǎn)品。自組織的團隊不是與生俱來的，打造一個團隊需要一個過程，打造一個組織團隊也