【正文】 ． 案例擴(kuò)充性知識補(bǔ)充的材料應(yīng)該有利于了解公司的現(xiàn)狀，并請關(guān)注對公司戰(zhàn)略發(fā)展方向有影響的各個因素。補(bǔ)充性材料包括：— ABI—Info on CD—ROM（近幾年的信息）— Business periodicals Index— Fortune— Business— Business Week— Current Indusrtial Outlook(at reference desk)— The Disclosure database— Value Line Investment Survey(at reference desk)— Moody’s Industrial Manuals請注意：擴(kuò)充性材料的搜集時間不要超過完成案例整體事件的15%D． 公司的主要目標(biāo)這個部分應(yīng)該包括對公司長期目標(biāo)的描述。目標(biāo)應(yīng)該詳細(xì)而具體。完成時間表應(yīng)該列出。短期目標(biāo)不包括在內(nèi)，但可以再見一部分整合提出。而長期的目標(biāo)應(yīng)該列出：1） 銷售增長百分比（%）2） 精利率（%）3） 市場占有率長期目標(biāo)應(yīng)該使未來五年的目標(biāo)。第二部分—產(chǎn)業(yè)分析A． 產(chǎn)業(yè)的定義應(yīng)該通過產(chǎn)品對產(chǎn)業(yè)的定義而明晰產(chǎn)業(yè)的定義。產(chǎn)業(yè)定義應(yīng)該清楚的與替代品競爭者區(qū)分開來，盡量做到產(chǎn)業(yè)定義的精確。B． 產(chǎn)業(yè)特性市場太小 （年度銷售額或銷售量）競角逐的范圍 （地理范圍）市場增長速度 （用百分比表示）產(chǎn)業(yè)生命同期 （開始，成長，成熟，衰落）產(chǎn)業(yè)中公司的數(shù)量 （數(shù)量和規(guī)模）顧客 （數(shù)量和特性）整合程度 （廣度和深度）產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘 （用5種競爭模型確定進(jìn)入壁壘）產(chǎn)業(yè)推出壁壘 （用5種競爭模型確定推出壁壘）技術(shù)革新的方向 （速度，大小，持續(xù)性）產(chǎn)品特性 （標(biāo)準(zhǔn)化程度）規(guī)模經(jīng)濟(jì) （如果可能，確定最小生產(chǎn)規(guī)模）學(xué)習(xí)和經(jīng)驗效應(yīng)生產(chǎn)能力利用率 （確定的）行業(yè)嬴利水平 （quantify—ROA，PM）需求的穩(wěn)定性成長潛力產(chǎn)業(yè)特殊問題C． 五種競爭力量+1對每種競爭力量的強(qiáng)度的評價：競爭者 （非常弱，弱，強(qiáng)，非常強(qiáng)） 促使競爭者之間競爭更劇烈的因素：— 競爭者增多— 競爭者規(guī)模相趨一致— 產(chǎn)品需求增長綬慢— 量很重要（對砍價能力有影響）— 一些競爭者市場分額不滿— 戰(zhàn)略變動會帶來較高的收益— 推出壁壘較高，比如：— 特殊資產(chǎn)— 業(yè)務(wù)間的相互影響— 退出的固定成本— 感情上的障礙— 政府的約束— 競爭者生存的巨大差異性— 大公司對市場的壟斷的持續(xù)威脅— 產(chǎn)業(yè)有很高的固定成本— 轉(zhuǎn)換成本很低— 增加的產(chǎn)能非常大潛在進(jìn)入者 （非常弱，弱，強(qiáng)，非常弱）促使?jié)撛谶M(jìn)入者威脅更大的因素（較低的進(jìn)入壁壘）：— 規(guī)模經(jīng)濟(jì)的門坎較低— 容易獲得技術(shù)和專業(yè)訣竅— 學(xué)習(xí)和經(jīng)驗曲線效應(yīng)較低或沒有— 品牌偏好和客戶忠誠度較低— 對投入的資本要求較少— 沒有與規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢— 存在公開的分銷渠道— 不存在陰止進(jìn)入的政策— 關(guān)稅及國際貿(mào)易方面的限制較少— 現(xiàn)有業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)不大（產(chǎn)業(yè)）替代品/列出主要的替代品 （非常弱，弱，強(qiáng)，非常強(qiáng)）影響替代品更強(qiáng)大的因素：— 替代品的生產(chǎn)固定成本較低— 替代品的質(zhì)量和功能占優(yōu)— 較低的轉(zhuǎn)換成本— 替代品來源于盈利較高的產(chǎn)業(yè)購買者/列出主要的購買者群體 （非常弱，弱，強(qiáng)，非常強(qiáng)）影響購買者更強(qiáng)大的因素：— 購買者集中并且購買量較大— 產(chǎn)品或服務(wù)對購買者很重要— 產(chǎn)品沒有差別極少差別— 轉(zhuǎn)換成本很低— 購買者利潤率很低— 購買者后向合并到廠商所在產(chǎn)業(yè)的威脅很大— 產(chǎn)品或服務(wù)對購買者的產(chǎn)品質(zhì)量影響不大— 購買者又充分的信息供應(yīng)商/列出主要的供應(yīng)商 （非常弱，弱，強(qiáng)，非常弱）影響供應(yīng)商強(qiáng)度的因素：— 供應(yīng)商被一部分公避開所控制— 供應(yīng)商產(chǎn)品存在較少的替代品— 本身不是供應(yīng)商的主要購買者— 供應(yīng)商品的產(chǎn)品對于公司本身很重要— 供應(yīng)商的產(chǎn)品具有獨特或由轉(zhuǎn)換成本— 供應(yīng)商前向整合到廠商所在產(chǎn)業(yè)的威脅較大互補(bǔ)產(chǎn)品/描述 （非常弱，弱，強(qiáng)，非常強(qiáng)）影響互補(bǔ)產(chǎn)品競爭力強(qiáng)弱的因素：— 增強(qiáng)購買者愿意為產(chǎn)品支付的意愿— 降低購買者愿意產(chǎn)品價格— 是產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或一般模式的主體— 顯著的市場增長— 相對于競爭者更為集中— 轉(zhuǎn)產(chǎn)成互補(bǔ)產(chǎn)品的成本很低— 缺少分類計價的機(jī)會— 牽引力的強(qiáng)度— 不對稱的威脅D． 驅(qū)動因素 （促進(jìn)的，相反的**）一些常見的驅(qū)動因素包括：— 行業(yè)長期增長率的變化— 產(chǎn)品買主以及賣主的產(chǎn)品使用方式的變化— 產(chǎn)品革新— 技術(shù)變革— 營銷革新— 大廠商的進(jìn)入或推出— 技術(shù)訣竅的擴(kuò)散— 行業(yè)日益全球化— 成本和效率的變化— 差異性的變化— 管理當(dāng)局的影響力和政府政策的變化— 社會關(guān)注點、態(tài)度和生活方式的變化— 不確定性和商業(yè)風(fēng)險的降低**通常不會超過三個適用的意向第三部分—戰(zhàn)略環(huán)節(jié)分析A． 戰(zhàn)略群體圖完成戰(zhàn)略群體圖是案例分析中最難完成的工作之一。特別是在選擇區(qū)別因素上更是具有一定難度。一下使一些建議：— 可以構(gòu)建多個圖— 選擇一個圖作為主圖— 通過以下幾點來決定區(qū)別各個競爭力量的因素：— 是什么使競爭者相互區(qū)別？— 戰(zhàn)略相關(guān)性是什么？— 不要根據(jù)日期來區(qū)別各個競爭力量— 不要用收入或利潤來區(qū)別各個競爭力量— 考慮是什么將產(chǎn)業(yè)的各個環(huán)節(jié)區(qū)分開來— 圖的單位不應(yīng)該是高度相關(guān)的— 根據(jù)戰(zhàn)略群體圖的區(qū)別因素來繪制每一個競爭者— 大小應(yīng)該與公司的收入成比例— 識別和標(biāo)注戰(zhàn)略群— 在圖上識別出公司應(yīng)該關(guān)注的領(lǐng)域B． 在所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)中成功的最必要的要素什么才是促證競爭在本環(huán)節(jié)中生存和發(fā)展的最基本要求。避免將這些要素混為一談，也不要根據(jù)某個個體公司的情況就決定這些基本要素。— 與技術(shù)相關(guān)的關(guān)鍵成功因素— 與制造相關(guān)的關(guān)鍵成功因素— 與分銷相關(guān)的關(guān)健成功因素— 與市場營銷相關(guān)的關(guān)健因素— 組織能力— 與聲譽(yù)相關(guān)的關(guān)健成功因素— 地理因素— 獲得資源的能力C． 主要的競爭者列出一個到三個競爭者及他們的優(yōu)勢和劣勢第四部分—評估公司的資源和環(huán)境A． 財務(wù)趨勢最基本的要求是要由過去5年的以下各項數(shù)據(jù)的走勢圖：項目— 總收入— 稅后凈利潤— 總資產(chǎn)— 負(fù)債合計— 股東權(quán)益合計— 資產(chǎn)報酬率— 凈資產(chǎn)報酬率— 銷售凈利率（或者邊際利潤率）— 產(chǎn)權(quán)比例— 速動比率— 存貨周轉(zhuǎn)率— 年未股票價格（根據(jù)配股進(jìn)行調(diào)整）— 雇員的數(shù)量— 雇員平均收入— 現(xiàn)金及等價物— 股利— 速動資產(chǎn)合計— 每股收益每張圖應(yīng)該包括三條曲線；一條是公司的曲線，另兩條是主要競爭對手的曲線，（自由選擇兩個主要競爭者），數(shù)據(jù)應(yīng)是過去5年的。如果主要競爭對手的財務(wù)數(shù)據(jù)沿末報出，也可以從SIC種選擇其他的競爭廠商。其他的財務(wù)分析將依賴與案例中給出的數(shù)據(jù)。盡量都從一個數(shù)據(jù)源中收集數(shù)據(jù)，不必再收集數(shù)據(jù)上花費太多的時間。B． SWOT 分析法優(yōu)勢，劣勢，機(jī)會和威脅應(yīng)該與5種競爭力量模型和戰(zhàn)略群體圖相關(guān)。其中包括：潛在的優(yōu)勢清楚明確的戰(zhàn)略充足的財務(wù)資源良好的競爭技能良好的聲譽(yù)市場的領(lǐng)導(dǎo)功能性工區(qū)戰(zhàn)略優(yōu)勢規(guī)模經(jīng)濟(jì)競爭隔斷專利技術(shù)成本優(yōu)勢強(qiáng)大的廣告和促銷能力產(chǎn)品革新技能能力用規(guī)模經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)及經(jīng)驗曲線效應(yīng)更好的制造能力超前的技術(shù)能力其他潛在的劣勢沒有明確的戰(zhàn)略方向生產(chǎn)設(shè)施陳舊過時利潤率過低缺乏管理深度關(guān)鍵的技能和能力正在喪失執(zhí)行能力較差內(nèi)部運行問題研發(fā)緩慢產(chǎn)品線太窄品牌聲譽(yù)很低分銷網(wǎng)絡(luò)較弱營銷手段低下缺乏財務(wù)資源與競爭相關(guān)的成本較高其他潛在的機(jī)會客戶群擴(kuò)大業(yè)務(wù)擴(kuò)張進(jìn)入新市場擴(kuò)展產(chǎn)品線的寬度，為更大客戶群服務(wù)將公司的技能或技術(shù)轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品中前向或后向整合 有吸引力的市場進(jìn)入障礙降低其他競爭公司的滿足更快的市場成長速度其他潛在的威脅強(qiáng)大的新競爭對手可能會進(jìn)入市場替代品銷量上升市場增長緩慢匯率的不利變動國外政策的不利變動調(diào)整花費巨大市場周期進(jìn)入衰退期購買者砍價能力增強(qiáng)供應(yīng)商談判能力提高購買得需求和品位朝偏離行業(yè)的方向變動不利的人口特征其他一般每類只需列出3到5個影響因素即可。如果你選擇了更多，請按重要程度排序。過多的列舉不利于對案例的分析。C． 價值鏈分析 確定在價值鏈中哪部分是公司提供最高價值的那部分（以消費者的角度觀察）— 與供應(yīng)商相關(guān)的活動— 購買原料和零配件— 入廠后勤— 與制造活動和動作— 制造活動和動作— 市場營銷和銷售— 服務(wù)和出廠后勤— 人力資源管理— 一般管理— 研究和開發(fā)— 過程— 產(chǎn)品— 與分銷相關(guān)的活動— 批發(fā)商和分銷渠道— 零售商D．一般戰(zhàn)略類型— 低成本戰(zhàn)略— 效率— 繞過一些價值鏈中的環(huán)節(jié)— 差異化戰(zhàn)略— 技術(shù)領(lǐng)先— 質(zhì)量— 后續(xù)服務(wù)— 價值— 集中化戰(zhàn)略（低成本的或差異化的）— 特別的要求— 物理上的獨特性E． 特殊競爭能力和競爭優(yōu)勢特殊的競爭能力指的是公避開在某個方面比其他競爭者做的都好。戰(zhàn)略管理需要把這個優(yōu)點變?yōu)橐粋€足以倚重的戰(zhàn)略優(yōu)勢?；仡櫿n文以便更加明晰這個概念的意義。盡量集中你的觀點以防止出現(xiàn)競爭優(yōu)勢發(fā)散的問題。作一個VIRO分析法。這些能力必須是： 1）有價值的 2）無法模仿的 3）稀少的 4）組織能力F． 股東分析評價各個利益相關(guān)者的關(guān)聯(lián)程度：— 投資者— 雇員— 顧客— 供應(yīng)商— 社會— 政府— 其他第五部分 建 議A． 可選擇的戰(zhàn)略從以下表中選擇一個主要的戰(zhàn)略— 針對較強(qiáng)競爭對手的戰(zhàn)略— 攻擊對手的優(yōu)勢— 攻擊對手的劣勢— 針對較強(qiáng)競爭對手的戰(zhàn)略— 攻擊對手的優(yōu)勢— 攻擊對手的劣勢— 終結(jié)性結(jié)構(gòu)— 遷移到新的產(chǎn)業(yè)— 超大型越對手的戰(zhàn)略— 防御型的戰(zhàn)略— 攻擊對手的優(yōu)勢— 攻擊對手的劣勢— （垂直一體化戰(zhàn)略（在這個課程中不涉及））B． 戰(zhàn)略的一些關(guān)鍵方面的問題建議必須與分析的結(jié)果相一致。比如：你可以建筑在優(yōu)勢和機(jī)會之上，避免弱點和威脅（盡管缺點可以通過努力而得到增強(qiáng)）。另外，建議應(yīng)該與公司所處的戰(zhàn)略地位相一致（根據(jù)戰(zhàn)略體圖分析）?？梢詮囊韵聨讉€方面提出建議：— 技術(shù)— 制造— 財務(wù)— 人力資源管理— 市場營銷— 組織和信息管理— 分銷— 法律和政府因素— 其他C．實施戰(zhàn)略的成本B部分的每一個項目都要電子表格列出和計算：一張是預(yù)計損益表，一張是預(yù)計資產(chǎn)支出表，下面是示范：  公司 預(yù) 計 損 益 表 （百萬/美元）2000 2005收入 200 100% 500 100%銷售成本 120 60% 275 55%費用： 管理費用 20 10% 50 10% 銷售費用 10 5% 40 8% Ramp。D 10 0% 35 7% 其他 0 0% 14 3%稅金 20 10% 43 9%凈收入 20 10% 43 8%年度收入增長： 20% 其他費用=租賃 公司 預(yù) 計 資 產(chǎn) 支 出 表 （百