【正文】 (1)輸入。包括想法、建議、例子、設(shè)想、提案、報(bào)告、洞察力、數(shù)據(jù)、設(shè)計(jì)、研究、員工和客戶調(diào)查、各種反饋系統(tǒng)、認(rèn)識(shí)到的錯(cuò)誤和基準(zhǔn)等。輸入的來源有內(nèi)部的，也有外部的。(2)對(duì)輸入的內(nèi)容進(jìn)行加工處理。對(duì)輸入內(nèi)容的可行性和有效性予以否認(rèn)或肯定，并決定是否接受這些輸入內(nèi)容以供日后決策之用。這樣一個(gè)過濾過程是由正式或非正式的、復(fù)雜的、效率大小不等的決策過程決定的。為了有效地處理輸入的內(nèi)容，組織需要建立系統(tǒng)性的思維方式。(3)輸入內(nèi)容的存儲(chǔ)和檢索。其方式有：文件、手冊、電腦磁盤、檔案、程序，有時(shí)就在員工的腦子里。(4)強(qiáng)化組織知識(shí)。使用宣誓、行為規(guī)范、適當(dāng)?shù)墓芾砗酮?jiǎng)勵(lì)制度、培訓(xùn)計(jì)劃、各種溝通方式等手段來傳播和加強(qiáng)這些知識(shí)。信息技術(shù)有助于改進(jìn)企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，為組織不同部門間的知識(shí)傳授提供便捷的通道。放棄學(xué)過的知識(shí) 社會(huì)環(huán)境的快速變化，知識(shí)的快速更新使企業(yè)不僅需要學(xué)習(xí)新知識(shí)，而且要拋棄過時(shí)的舊知識(shí)，拋棄組織經(jīng)過多年才建立起來的且曾造就過輝煌成功史的共享思維模式。只有這樣才能真正實(shí)現(xiàn)組織的學(xué)習(xí)。無論組織的學(xué)習(xí)還是個(gè)人的學(xué)習(xí)都是多層次的。管理大師阿吉瑞斯將不涉及指導(dǎo)人們行為的理論改變的學(xué)習(xí)稱做單循環(huán)學(xué)習(xí)，而將不僅根據(jù)實(shí)踐中的反饋調(diào)整自己的行為模式，同時(shí)還調(diào)整指導(dǎo)自己行為的理論隨學(xué)習(xí)稱做雙循環(huán)學(xué)習(xí)。只有進(jìn)行雙循環(huán)學(xué)習(xí)，企業(yè)才能根據(jù)飛速變化的環(huán)境制定最佳的動(dòng)態(tài)競爭戰(zhàn)略，才能適應(yīng)變化的現(xiàn)實(shí)。要實(shí)現(xiàn)雙循環(huán)學(xué)習(xí)，個(gè)人就必須能夠開放自己的思想，放松自我保護(hù)，更愿意聽取別人的意見。對(duì)組織而言，可采取以下措施：(1)幫助個(gè)人意識(shí)到自己的思維模式。(2)邀請組織的高級(jí)管理人員就目前重要的問題寫出案例分析，并召開會(huì)議進(jìn)行討論。這樣當(dāng)事人就能意識(shí)到問題是怎樣變成不可商量的。(3)幫助人們建立新的思維模式。(4)采用新思維模式的人將新行為引入組織，并幫助其他員工學(xué)習(xí)這些新行為。(5)隨著管理人員和組織中其他成員開始發(fā)展新的行為方式，建立新的學(xué)習(xí)系統(tǒng)，這一新的學(xué)習(xí)系統(tǒng)又會(huì)帶動(dòng)新的獎(jiǎng)勵(lì)體制、控制和評(píng)估體制的形成。彼德圣吉認(rèn)為組織惟一持久的競爭優(yōu)勢就是比競爭對(duì)手學(xué)得更快，要比對(duì)手學(xué)得快，就必須建設(shè)學(xué)習(xí)型組織，這就需要掌握并實(shí)踐五項(xiàng)基本的修煉。 第一項(xiàng)修煉：自我超越。學(xué)習(xí)不斷理清并加深個(gè)人的真正愿景，集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀地觀察現(xiàn)實(shí)。這是學(xué)習(xí)型組織的基礎(chǔ)。第二項(xiàng)修煉：改善心智模式。改善深藏于心，影響我們了解事物以及如何采取行動(dòng)的許多假設(shè)、成見、印象等。第三項(xiàng)修煉：建立組織共同愿景。建立一個(gè)組織全體成員衷心共享的目標(biāo)、價(jià)值觀與使命，將員工凝聚在一起。第四項(xiàng)修煉：通過深度溝通的形式實(shí)現(xiàn)團(tuán)體學(xué)習(xí)。使團(tuán)體的所有成員擺出心中的假設(shè)，一起思考，找出有礙學(xué)習(xí)的互動(dòng)模式，如自我保護(hù)。第五項(xiàng)修煉就是學(xué)習(xí)系統(tǒng)思考，擺脫時(shí)空的局限，認(rèn)清整體中各部分的變化形態(tài)及其相互關(guān)系，學(xué)會(huì)有效地掌握變化，開創(chuàng)新的局面。PPT681 網(wǎng)絡(luò)型組織 傳統(tǒng)上組織間關(guān)系主要有兩種形式：一種是市場交換形式，即利用市場機(jī)制實(shí)現(xiàn)實(shí)物、資金和信息在不同企業(yè)間的交換，它的優(yōu)勢在于能充分利用市場分工帶來的專業(yè)化實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效率，但缺點(diǎn)是對(duì)外部環(huán)境的不確定性缺乏控制，且交易成本有可能較高；另一種是層級(jí)控制形式，或稱一體化形式，即通過對(duì)價(jià)值鏈上下游的企業(yè)進(jìn)行兼并與收購，實(shí)現(xiàn)有控制的要素流動(dòng)，它的優(yōu)勢在于能夠在一定程度上規(guī)避外部市場環(huán)境的不確定性，降低交易成本，但這種形式也存在相應(yīng)的問題，如要求大量的投資，專業(yè)化程度下降，激勵(lì)和協(xié)調(diào)難度加大等。從實(shí)踐上看，發(fā)達(dá)國家越來越多的領(lǐng)先企業(yè)在組織間形成了“增值伙伴關(guān)系”，即將自有資源集中于自己的核心業(yè)務(wù)，將一些自己不具備競爭優(yōu)勢或效率相對(duì)低下的業(yè)務(wù)內(nèi)容進(jìn)行外包，通過對(duì)價(jià)值鏈的整合，將各種外部資源進(jìn)行充分利用，實(shí)現(xiàn)僅僅靠自身能力無法完成的目標(biāo)，從而形成了網(wǎng)絡(luò)化組織。企業(yè)間的網(wǎng)絡(luò)化組織通過在網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部的分工為成員企業(yè)分擔(dān)專業(yè)化投資風(fēng)險(xiǎn)，保持組織的靈活性，降低管理成本，使成員企業(yè)共享效率提高所帶來的競爭優(yōu)勢。網(wǎng)絡(luò)型組織是由多個(gè)獨(dú)立的個(gè)人、部門和企業(yè)為了共同的任務(wù)而組成的聯(lián)合體，它的運(yùn)行不靠傳統(tǒng)的層級(jí)控制，而是在定義成員角色和各自任務(wù)的基礎(chǔ)上通過密集的多邊聯(lián)系、互利和交互式的合作來完成共同追求的目標(biāo)。網(wǎng)絡(luò)的基本構(gòu)成要素是眾多的節(jié)點(diǎn)和節(jié)點(diǎn)之間的相互關(guān)系，在網(wǎng)絡(luò)型組織中，節(jié)點(diǎn)可以由個(gè)人、企業(yè)內(nèi)的部門、企業(yè)混合組成，每個(gè)節(jié)點(diǎn)之間都以平等身份保持著互動(dòng)式聯(lián)系。如果某一項(xiàng)使命需要若干個(gè)節(jié)點(diǎn)的共同參與，那么它們之間的聯(lián)系會(huì)有針對(duì)性地加強(qiáng)。密集的多邊聯(lián)系和充分的合作是網(wǎng)絡(luò)型組織最主要的特點(diǎn)，而這正是其與傳統(tǒng)市場交換形式的最大區(qū)別所在。根據(jù)組織成員的身份特征以及相互關(guān)系的不同，網(wǎng)絡(luò)型組織可以分為四種基本類型：內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、垂直網(wǎng)絡(luò)、市場間網(wǎng)絡(luò)和機(jī)會(huì)網(wǎng)絡(luò)。1．內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)包括兩個(gè)方面的含義。第一個(gè)方面是通過減少管理層級(jí)，使得信息在企業(yè)高層管理人員和普通員工之間更加快捷地流動(dòng)；第二個(gè)方面是通過打破部門間的界限(但這并不意味著部門分工的消失)，使得信息和知識(shí)在水平方向上更快地傳播。這樣做的結(jié)果，就使企業(yè)成為一個(gè)扁平的、由多個(gè)部門界限不明顯的員工組成的網(wǎng)狀聯(lián)合體，信息流動(dòng)更快，部門間摩擦更少。在現(xiàn)代的市場環(huán)境中，生產(chǎn)已經(jīng)不是企業(yè)面臨的主要問題，如何對(duì)快速變化的市場需求做出及時(shí)的反應(yīng)，讓顧客充分滿意才是企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵。與此相適應(yīng)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)該由以生產(chǎn)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐灶櫩蜑橹行?。在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)型組織，有助于企業(yè)及時(shí)準(zhǔn)確地識(shí)別顧客的需求特征，圍繞特定顧客或顧客群配置資源，組建由設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)、服務(wù)等多方面專業(yè)人員組成的團(tuán)隊(duì)，為顧客提供全方位、定制化的服務(wù)，讓顧客完全滿意。2．垂直網(wǎng)絡(luò)垂直網(wǎng)絡(luò)是在特定行業(yè)中由位于價(jià)值鏈不同環(huán)節(jié)的企業(yè)共同組成的企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)型組織，原材料供應(yīng)商、零部件供應(yīng)商、生產(chǎn)商、經(jīng)銷商等上下游企業(yè)之間不僅進(jìn)行產(chǎn)品和資金的交換，還進(jìn)行技術(shù)、信息等其他要素的交換和轉(zhuǎn)移。企業(yè)如果只限于使用自己所擁有的資源，那么它的發(fā)展就會(huì)受到局限。聯(lián)系垂直網(wǎng)絡(luò)中各個(gè)企業(yè)的紐帶是實(shí)現(xiàn)最終顧客價(jià)值這一共同使命，因?yàn)橹挥凶屪罱K顧客滿意，位于價(jià)值鏈中各個(gè)環(huán)節(jié)的企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值才能最終實(shí)現(xiàn)。垂直型網(wǎng)絡(luò)的組織職能往往是由價(jià)值鏈中創(chuàng)造核心增加價(jià)值的企業(yè)來履行的，例如通用汽車公司和豐田汽車公司就分別構(gòu)建了一個(gè)由眾多供應(yīng)商和分銷商組成的垂直型網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)內(nèi)企業(yè)通過緊密合作達(dá)到及時(shí)供應(yīng)和快速制造，大大提高了效率、降低了成本。3．市場間網(wǎng)絡(luò)市場間網(wǎng)絡(luò)是指由不同行業(yè)的企業(yè)所組成的網(wǎng)絡(luò)，這些企業(yè)之間發(fā)生著業(yè)務(wù)往來，在一定程度上相互依存。市場間網(wǎng)絡(luò)最為典型的例子是日本的財(cái)團(tuán)體制，大型制造企業(yè)、金融企業(yè)和綜合商社之間在股權(quán)上相互關(guān)聯(lián)，管理上相互參與，資源上共享，在重大戰(zhàn)略決策上采取集體行動(dòng)，各方之間保持著長期和緊密的聯(lián)系。金融企業(yè)(包括商業(yè)銀行、保險(xiǎn)公司和其他金融機(jī)構(gòu))以股權(quán)和債權(quán)形式為其他成員企業(yè)提供長期、穩(wěn)定的資金支持，綜合商社為成員企業(yè)提供各種國內(nèi)外貿(mào)易服務(wù)，包括原材料采購與成品銷售、提供貿(mào)易信用、規(guī)避交易風(fēng)險(xiǎn)等。4．④機(jī)會(huì)網(wǎng)絡(luò)機(jī)會(huì)網(wǎng)絡(luò)是圍繞顧客組織的企業(yè)群，這個(gè)群體的核心是一個(gè)專門從事市場信息搜集、整理與分類的企業(yè)，它在廣大消費(fèi)者和生產(chǎn)企業(yè)之間架設(shè)了一座溝通的橋梁，使得消費(fèi)者能夠有更大的選擇余地，生產(chǎn)者能夠面對(duì)更為廣泛的消費(fèi)者，有利于兩個(gè)群體之間交易的充分展開。機(jī)會(huì)網(wǎng)絡(luò)在規(guī)范產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、網(wǎng)絡(luò)安全和交易方式方面起到了關(guān)鍵作用。典型的機(jī)會(huì)網(wǎng)絡(luò)核心企業(yè)包括早已存在的郵寄產(chǎn)品目錄公司和剛剛興起的電子商務(wù)平臺(tái)企業(yè)(如亞馬遜、e—bay等)，它們將眾多生產(chǎn)者和消費(fèi)者聯(lián)系起來，共同構(gòu)成 機(jī)會(huì)網(wǎng)絡(luò)。網(wǎng)絡(luò)型組織要求在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)職能，加強(qiáng)企業(yè)的信息處理功能，強(qiáng)化買方咨詢職能。建立哪種模式最有效，取決于你要建立什么類型的公司——大的、小的、正式的、非正式的、生產(chǎn)性的、零售性的、服務(wù)性的以及其他許多類別。為了幫助你規(guī)劃最好的組織，可試著回答下面的問題：個(gè)人對(duì)公司的前景和戰(zhàn)略方針負(fù)重大責(zé)任嗎？回答肯定的話，你可能想成立包裹式公司，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)和一個(gè)團(tuán)隊(duì)。雇員的創(chuàng)新型對(duì)公司的成功重要嗎？若回答肯定，可以采用非集權(quán)組織結(jié)構(gòu)，如矩陣式，事業(yè)部制，減少管理層次，給員工創(chuàng)新的空間。速度和適應(yīng)性對(duì)公司保持競爭及其關(guān)鍵嗎？如果是，可考慮建立一種扁平式結(jié)構(gòu)，管理層次盡可能少。你的公司是否有幾種不同的職能？如果是，考慮職能型組織。你的公司是否在企業(yè)基礎(chǔ)，換句話說，把人力物力從一個(gè)工作調(diào)到另一個(gè)工作上花很多的時(shí)間?如果是，矩陣組織可能最合適。當(dāng)然，組織結(jié)構(gòu)隨環(huán)境和企業(yè)發(fā)展階段而變，你應(yīng)該隨時(shí)調(diào)整。PPT69創(chuàng)業(yè)型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一般有以下特點(diǎn)：規(guī)范化程度不高。企業(yè)中工作程序、工作細(xì)則、規(guī)章和政策手冊等書面文件數(shù)量不多，基本沒有績效考核，或流于形式，沒有相應(yīng)的配套措施。專門化程度不高。企業(yè)中的權(quán)責(zé)分配不明確，越級(jí)干預(yù)普遍。標(biāo)準(zhǔn)花程度不高。類似的工作活動(dòng)以統(tǒng)一的方式執(zhí)行的程度不高。集權(quán)化程度高。決策權(quán)集中在最高層，中層基層授權(quán)不夠，這是企業(yè)最初得以成功的原因，但隨著企業(yè)成長逐漸成為發(fā)展的阻力。職業(yè)化程度不高。公司內(nèi)部決策以經(jīng)驗(yàn)為主，管理專業(yè)的支持不夠。內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜。許多人是親戚或朋友關(guān)系，“皇親國戚”多，政策執(zhí)行難度大。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)要考慮經(jīng)營環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、人員素質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期等權(quán)變因素。原則上每一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都是獨(dú)一無二的。記?。航M織是一個(gè)獲得有機(jī)體，會(huì)隨環(huán)境的變化而改變、成長，尤其是企業(yè)迅速發(fā)展的時(shí)候，要在參規(guī)的基礎(chǔ)上，對(duì)組織進(jìn)行重新評(píng)估。為了使復(fù)雜的組織關(guān)系變得更加清晰，我們有時(shí)會(huì)使用組織權(quán)力結(jié)構(gòu)圖，通過并結(jié)合業(yè)務(wù)流程圖，可以容易地發(fā)現(xiàn)組織中常常出現(xiàn)混亂的地方，如多頭領(lǐng)導(dǎo)問題（馬應(yīng)龍的法務(wù)部和客戶服務(wù)部，由于領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力分配的原因，結(jié)論：領(lǐng)導(dǎo)太多）。第七章 檢查財(cái)務(wù)狀況PPT67提要：理解損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表檢查你未來的財(cái)務(wù)狀況錢不是萬能的，沒有錢是萬萬不能的。企業(yè)并不完全就等于錢，但沒有錢，企業(yè)肯定無法繼續(xù)經(jīng)營。所以，在這一章我將幫助你同賬單緊密相連，幫助你掌握財(cái)務(wù)計(jì)劃主要的三大塊，以及一個(gè)分析工具。這三大塊就是《損益表》、《資產(chǎn)負(fù)債表》、《現(xiàn)金流量表》。損益表：首先在給定的時(shí)間 (通常是一年)，用你可以賺到的錢減去所有的成本，便可得到凈利潤。有時(shí)你可能會(huì)聽到損益表就是指收入報(bào)告或利潤損失報(bào)告，在同一時(shí)期內(nèi)，他們所指的內(nèi)容都是一樣的。資產(chǎn)負(fù)債表：即在某個(gè)特殊的時(shí)點(diǎn)，通常是在年末，得到企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的一個(gè)簡要印象。資產(chǎn)負(fù)債表的上半部分記錄的是公司的資產(chǎn)，是你所擁有的所有東西的現(xiàn)金價(jià)值。下半部分包括你欠的錢的總額(負(fù)債)和公司的實(shí)際價(jià)值(權(quán)益)。上半部分和下半部分必須平衡?，F(xiàn)金流量表：在固定的一段時(shí)間內(nèi)(每周、每月、每季度或每年)，記錄企業(yè)現(xiàn)金的流入和流出?，F(xiàn)金流量表的上半部分是企業(yè)現(xiàn)金流入流出的詳細(xì)記錄，下半部分則顯示現(xiàn)金頭寸的變化。同資產(chǎn)負(fù)債表一樣，現(xiàn)金流量表的上半部分和下半部分也必須相等。最后，在本章中，我們將幫助你如何根據(jù)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)狀況來預(yù)測企業(yè)未來的財(cái)務(wù)情況。PPT68整合損益表企業(yè)的損益表的設(shè)計(jì)是為了反映盈利狀況。通過將銷售產(chǎn)品和服務(wù)獲得的收入相加，減去在特定時(shí)期內(nèi)的成本，損益表就會(huì)得到該時(shí)期內(nèi)的凈利潤：凈利潤=收入—成本盡管有時(shí)財(cái)務(wù)專家們會(huì)把這個(gè)公式弄得很復(fù)雜，但這其實(shí)是一個(gè)簡單的計(jì)算，是衡量企業(yè)運(yùn)行狀況的一個(gè)基本方法。第一部分：總收入收入是企業(yè)獲得的現(xiàn)金的總和，是企業(yè)運(yùn)行的必然結(jié)果。由于企業(yè)規(guī)模的不同，收入可以是來自于單個(gè)產(chǎn)品，或者整個(gè)產(chǎn)品線或者是一整套服務(wù)的銷售。收入的形式可以是簡單的買賣交易，租金，服務(wù)的定金或其他形式。所有這些收入相加便得到總收入。這里的“總”是指沒有減去任何成本的收入，它可以無限的大。第二部分：總利潤一般來說，利潤指從收人中減去所有你要支付后剩余的錢。分析企業(yè)不同的利潤，可以清楚地看到什么地方是盈利的，什么地方成本太高。利潤的第一個(gè)階段通常指的是總利潤?？偫麧櫟扔诳偸杖霚p去同生產(chǎn)、裝配以及原材料的購買直接相關(guān)的成本。如果你提供的是一種服務(wù)，那么你的總利潤必須減去同提供服務(wù)直接相關(guān)的成本。如果企業(yè)是加工原材料的企業(yè)，那么總利潤就指原材料的花費(fèi)和生產(chǎn)中勞動(dòng)力、公用事業(yè)和設(shè)備的費(fèi)用。你必須知道在這個(gè)部分中，哪些成本應(yīng)該包括進(jìn)來，而不應(yīng)該包括哪些成本。無論你怎樣決定，但一定要前后一致，否則你就不知道是否是加了一個(gè)蘋果而減掉了一個(gè)橘子。第三部分：營業(yè)利潤在企業(yè)經(jīng)營過程中所有的成本，并非每一種成本都是同生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)直接相關(guān)。有些成本如廣告費(fèi)用、銷售人員的差旅費(fèi)用、電話費(fèi)以及辦公用品，這些都屬于辦公范圍內(nèi)的，即使你給自己支付薪水，這些也都是常用開支。通常這些不是和生產(chǎn)直接相聯(lián)系的成本集中起來，稱為SGamp。A費(fèi)用(即為銷售、一般費(fèi)用和管理費(fèi)用)。 要時(shí)刻注意SGamp。A費(fèi)用的開支，因?yàn)樗鼈儾⒉皇峭a(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)直接相關(guān)的，這些花費(fèi)并不直接增加收入。如果這部分費(fèi)用開支過于龐大，你的利潤將會(huì)下降并有可能導(dǎo)致虧損。除了SGamp。A費(fèi)用，你也會(huì)在經(jīng)營過程中，進(jìn)行一到兩個(gè)大項(xiàng)目的投資。你可能需要一輛汽車來訪問客戶，一些計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，也可能是一兩幢辦公樓，一個(gè)倉庫或其他便利設(shè)施。這些都是用一種資產(chǎn)(銀行中的現(xiàn)金)去交換另外一種資產(chǎn)(汽車、計(jì)算機(jī)或建筑物)。企業(yè)資產(chǎn)都有使用年限。一種解決這些資產(chǎn)花費(fèi)的辦法就是按照其使用年限，每年計(jì)算折舊費(fèi)用。營業(yè)利潤是企業(yè)實(shí)際運(yùn)行后的錢，是由總利潤減去SGamp。A費(fèi)用和折舊費(fèi)用得到的。第四都分：稅前利潤對(duì)錢的管理是所有企業(yè)運(yùn)行的一個(gè)部分，你可能有一個(gè)經(jīng)常賬戶，也可能有一個(gè)儲(chǔ)蓄賬戶，甚至是證券清單，從而確保企業(yè)現(xiàn)金的正常運(yùn)行。你也可能要借錢來買車、房屋、企業(yè)設(shè)備或者是維持正常的運(yùn)行。投資所賺的現(xiàn)金和任何商業(yè)貸款的利息都必須包括在企業(yè)的收入和開支中，但是你并不想把這些外部收入并入營業(yè)利潤中去，因?yàn)檫@部分投資收入并不是企業(yè)經(jīng)營的一部分，除非你是一個(gè)投資銀行家。并且你所支付的利息也不等同于其他的花費(fèi)，支付的利息依賴于你在經(jīng)濟(jì)上對(duì)企業(yè)的構(gòu)造，而不是企業(yè)自身所產(chǎn)生的。另一方面，利息必須按照