【正文】 劃基本問題(圖1)與行銷計劃過程(圖2)每一步驟之間的相關(guān)性，至此已很明確(請參閱圖10)。　　「我們目前在哪里」及「我們?nèi)绾蔚竭_那里」這兩個問題，答案從企業(yè)目標定義、營銷診斷及SWOT分析的結(jié)果得來。「我們現(xiàn)在要往哪里去」是依據(jù)營銷診斷與SWOT分析來預測，「我們到哪里想成為什幺」的答案，由營銷目標的設定提供。「我們?nèi)绾蔚侥抢铩褂珊诵牟呗?、營銷組合決策、組織及執(zhí)行拍板決定。最后，「我們是否如期進行」則須架構(gòu)一個監(jiān)控系統(tǒng)來解答?！　⌒袖N計劃的好處　　營銷學者專家歸納出來的利益，約略有六項：　　一． 一致性。計劃為你的決策及行動，提供了一個前進的焦點，讓完成目標的努力一致，并在過程中得到良好的協(xié)調(diào)?！　《?掌控變局。計劃使營銷經(jīng)理人遠離「天天都是問題」的困擾，并迫使他們必須以策略思考的角度，去檢討公司處于多變的競爭環(huán)境之下的解套之計。三． 適應能力。計劃提高了營銷人員足夠的能力，去適應因環(huán)境而改變的組織。特別是營銷計劃，鼓勵他們勇于接受無可避免的變化?！　∷模?促成目標。計劃過程集目標、策略和結(jié)果于一體，激勵大家發(fā)問： 「我們具備什幺能力完成何種目標」？同時，貫輸了一種「不進則退」的概念，刺激大家朝新設定的目標地平線邁進?！　∥澹?有效分配資源。計劃過程讓營銷人員得以清楚的了解，哪個產(chǎn)品應下更多的投資(創(chuàng)造Build)？哪個產(chǎn)品應維持現(xiàn)況(維持Hold)？哪個產(chǎn)品應慢慢的撤出資源(收獲Harvest)？哪個產(chǎn)品應立即撤出資源(撤退Divest)？　　六． 競爭優(yōu)勢。計劃能為你找出最佳競爭優(yōu)勢的來源?！　∵壿嫽挠媱澾^程，有些公司經(jīng)常予以濃縮簡化，有些公司則再給予有效的深度化，視每個公司的策劃文化而定。營銷學者沙克與史匹德(Saker and Speed)建議，由于時效與執(zhí)行上的關(guān)系，簡化型計劃過程的需求俱增，特別是對小公司而言，它應是一種較合適的選擇?！　∩罨陀媱澾^程偏重于問題解決，過程起始于找出問題癥結(jié)，再發(fā)展解決問題的方法，策略就在問題與解決方法之間形成。值得注意的是，深化型計劃過程應盡量避免個人主觀決策，因為這可能影響相關(guān)人員的思考方向。策略應廣納團隊的智能與經(jīng)驗，透過問題解決的本質(zhì)，將公司現(xiàn)狀與營銷環(huán)境的節(jié)拍調(diào)合?！　I銷計劃的問題點　　研究調(diào)查發(fā)現(xiàn)，許多公司并未使用有系統(tǒng)的營銷計劃過程，有些公司運用起來則狀況百出，但仍有些公司照章操作，在市場上斬獲連連。由于現(xiàn)實問題，難免會碰到一些營銷上的困擾，所謂「有備無患」，因此有必要了解這些問題的來源：　　政治因素——營銷計劃亦是一種資源分配過程，分配的結(jié)果自然會有多寡之別，有的部門拿的預算多，拿少的部門不免吃味。權(quán)力、升遷與薪水也是問題癥結(jié)之一，人們經(jīng)常會爭搶容易往上爬升的機會與職位。因此，經(jīng)理人視營銷計劃為晉階之政治手段，一點都不令人意外。例如： 歐洲一家銀行的計劃過程，堅持分行經(jīng)理必須將多項的產(chǎn)業(yè)貸款業(yè)務，移轉(zhuǎn)至總行專責部門處理，因為這些業(yè)務的利潤極高。此舉是總行為了增加整體營運回收所設定的計劃，結(jié)果造成相關(guān)部門之間的嚴重磨擦，問題出在分行業(yè)績因而大幅滑落?！　C會成本——有些忙碌的經(jīng)理人視營銷計劃為繁文縟節(jié)的儀式，侵占太多他們每天處理問題的時間，認為花兩、三天的時間浸在高級旅館的會議廳，發(fā)展長程計劃的機會成本太高。這種現(xiàn)象也許可解釋為，該類型的人可能已習慣于管理位階忙碌的生活，一旦要他們長時間坐下來靜靜的思考營銷策略問題，便顯得局促不安?！　—剟钪贫取S多公司設立的獎勵制度均為短期性的，獎金與紅利的設計，多半以季度或年度業(yè)績結(jié)果核算，因而造成營銷人員急功于短程進取，輕忽了中、長程盤算，營銷計劃也就變成次重要之工作了。　　信息情報——營銷計劃系統(tǒng)有效的運作，須輸入豐富的信息情報。市場規(guī)模、占有率、成長率等，是進行營銷診斷的基本情報，但很有可能不易取得。更有些持有錯誤觀念的人，為了保有己身之既得利益，故意緊握這些情報不放，甚至在計劃過程中，扭曲事實真相，以保護自己的地位。公司文化——有系統(tǒng)的營銷計劃過程，也許因為公司文化之因素而產(chǎn)生變化。假如有人倡議公司原來的營銷計劃應做進一步深化，原計劃的支持者是否會挑戰(zhàn)這種提案，或視為一種威脅？此外，對計劃系統(tǒng)懷有敵意的經(jīng)理人，是否會串聯(lián)起來持反對意見？　　個性沖突——進行營銷計劃過程當中，針對策略選擇的討論，很有可能卷入個人個性沖突，產(chǎn)生對立現(xiàn)象。結(jié)果是討論過程陷入無止境的爭吵，管理層團隊成員之間的嫌隙愈捅愈大?！　≈R與技術(shù)短缺——管理層團隊缺乏設定營銷計劃系統(tǒng)的知識與技術(shù)，也會造成問題。他們有可能對市場區(qū)隔、競爭優(yōu)勢及策略目標的概念模糊，或是對競爭分析、核心策略的定義認知不足?！　∪绾谓鉀Q行銷計劃的問題　　在設定營銷計劃的過程中，有些問題的產(chǎn)生，有時并非計劃過程本身的技術(shù)問題，而是管理層未具合適能力所引起的矛盾。因此，營銷人員應設法去溝通： 建立一個計劃系統(tǒng)能為公司帶來什幺好處？并為相關(guān)人員說明計劃系統(tǒng)的意義和本質(zhì)。營銷學家建議從下列六種層面切入，將問題發(fā)生的可能性降至最低：　　一． 取得資深管理層的支持。資深管理層必須對計劃有所承諾，并給予中階管理層全力的支持。支持應是持續(xù)性的長程支持，而非只是五分鐘熱度?！　《?計劃過程應契合公司文化。應避免計劃過程的管理與公司文化之間的沖突，例如： 每家公司「由上而下/由下而上」之間的管理文化不盡相同，有的組織采取由上而下的運作風格，有的則更偏向于由下而上的行事文化?！　∪?合理的獎勵制度。獎勵制度的設計應以達成長程目標為主軸，避免掉入追求短期結(jié)果的陷阱?！　∷模?避免泛政治化結(jié)果。例如： 獎勵負責「創(chuàng)造」(Build)策略項目之經(jīng)理人，并不須要大肆聲張，引起側(cè)目。因為公司還有其它經(jīng)理人，正為所屬產(chǎn)品的防御占有率(Hold)及逐步撤退策略(Harvest)在市場上苦戰(zhàn)，他們需要的是技術(shù)支持，更勝于獎勵。通用電器將旗下的經(jīng)理人，歸類為「成長者」、「需要照顧者」及「需要特別照顧者」，完全依照策略目標，根據(jù)產(chǎn)品在市場上是屬于「創(chuàng)造」、「維持」、或是「收獲」之階段策略，將合適的專業(yè)經(jīng)理人，擺在適當?shù)奈恢蒙辖?jīng)營產(chǎn)品營銷。無論是「成長者」、「需要照顧者」、或是「需要特別照顧者」，每位都是學有專長、經(jīng)驗豐富的經(jīng)理人，扮演著產(chǎn)品在市場上成敗的關(guān)鍵角色?！　∥澹?清楚的溝通。計劃必須與負責執(zhí)行的成員做清楚的溝通。　　六． 訓練。營銷團隊于執(zhí)行計劃前，有絕對的必要接受營銷知識與技術(shù)訓練。最理想的是，管理層團隊也能參加同樣的訓練課程，取得觀念上的共識及進一步了解計劃過程，讓公司上下員工的炮口朝向趨于一致。35 / 35