【正文】 之道、考慮轉(zhuǎn)換工作、絞盡腦汁讓自己更有效率、或延長(zhǎng)工作時(shí)數(shù)、征詢成功人士的經(jīng)驗(yàn)與方法?！　∈袌?chǎng)與需求讓業(yè)務(wù)的定義趨于「市場(chǎng)導(dǎo)向」，避開「產(chǎn)品導(dǎo)向」。 光明牛奶可以將企業(yè)再重新定義為「飲品供貨商」，因?yàn)樗丫邆涑浞值哪芰εc資源，發(fā)展牛奶以外更寬廣的產(chǎn)品領(lǐng)域。企業(yè)目標(biāo)的設(shè)定沒有所謂的「對(duì)」與「錯(cuò)」，完全根據(jù)經(jīng)營階層及所屬員工對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展遠(yuǎn)景（Vision）而定。每一個(gè)群體均扮演著影響公司興衰成敗的關(guān)鍵角色。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)毫無妥協(xié)，董事會(huì)規(guī)定如此，整個(gè)集團(tuán)就是在這樣的政策下運(yùn)轉(zhuǎn)。　　70年代期間，日本小松挖土機(jī)制造商(Komatsu)還只是個(gè)不起眼的廠商，僅擁有一條生產(chǎn)線，銷售規(guī)模不及世界第一品牌卡特彼勒(Caterpillar)的三分之一強(qiáng)；到了80年代末期，小松一舉超越卡特彼勒，登上世界第一的寶座，并成功的將企業(yè)觸角延伸至工業(yè)機(jī)器人與半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)。第二，企業(yè)管理階層要有杰出的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，指引出公司的發(fā)展遠(yuǎn)景，并與全體員工分享。你的分析則應(yīng)先了解企業(yè)目標(biāo)開始做起，它能為你界定清楚的企業(yè)經(jīng)營范疇，助你判別策略上的機(jī)會(huì)與問題，做出正確的決策。甚至有些公司委托顧問公司來做診斷；但也有許多公司內(nèi)部已配備了專業(yè)經(jīng)理人才，足以勝任這項(xiàng)工作。簡(jiǎn)言之，無論是絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，或是相關(guān)優(yōu)勢(shì)，你都必須了解是什幺因素形成了你的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)，亦應(yīng)評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者是否也擁有相同的優(yōu)勢(shì)，以及這些優(yōu)勢(shì)你能利用到何種程度。例如: 進(jìn)入18~25歲男性洗發(fā)精之市場(chǎng)區(qū)塊，并不是一個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)，而是策略目標(biāo)，從這個(gè)逐漸成型的市場(chǎng)區(qū)塊中，我們也許可以找到機(jī)會(huì)，因?yàn)檫@塊區(qū)隔市場(chǎng)的成長(zhǎng)潛力驚人，且無競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手介入。策略推進(jìn)法能為你辨識(shí)出一個(gè)清楚的方向，其中有四種策略選擇(請(qǐng)參閱圖7)：　　1. 既有產(chǎn)品/既有市場(chǎng)(市場(chǎng)滲透或擴(kuò)張)　　2. 新產(chǎn)品切入既有市場(chǎng)(產(chǎn)品開發(fā))　　3. 既有產(chǎn)品切入新市場(chǎng)(市場(chǎng)開發(fā))　　4. 新產(chǎn)品/新市場(chǎng)(切入新市場(chǎng))　　市場(chǎng)滲透——假設(shè)你目前的顧客忠誠度高，轉(zhuǎn)換至其它品牌的機(jī)率低，或是新顧客已開始購買你的品牌，在這種狀況之下，你的策略主要是以既有產(chǎn)品在既有市場(chǎng)擴(kuò)大滲透率。另一是將既有產(chǎn)品移至新的市場(chǎng)區(qū)隔銷售，例如：化妝保養(yǎng)品以「美麗」訴求 2530歲女性，獲得成功之后，再以「防老」訴求30歲以上的族群。 收獲 (Harvest)——逐漸減少投注資源　　　　「策略推進(jìn)法」與「策略目標(biāo)法」明確化之后，將為你的業(yè)務(wù)及產(chǎn)品的未來，指引出一條正確、可行之途。最重要的，是把最具吸引力的顧客群區(qū)隔出來?！　「?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)——發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的訣竅，在于徹底了解目標(biāo)市場(chǎng)與目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)者之間的關(guān)系，成功的生意建構(gòu)于產(chǎn)品或服務(wù)的表現(xiàn)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差異性，而你所創(chuàng)造的差異性，是否能滿足目標(biāo)顧客群的需求。第三，策略必須在可接受的風(fēng)險(xiǎn)程度之下執(zhí)行，如果沒有強(qiáng)力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及充分的資源，冒然向大品牌挑戰(zhàn)，這種風(fēng)險(xiǎn)是毫無意義之舉。有時(shí)你難免會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中，發(fā)現(xiàn)營銷組合的缺失，而做出補(bǔ)強(qiáng)的判斷，但不可能連芝麻小事都大動(dòng)干戈?！　∈聦?shí)上，并非每家公司都設(shè)有營銷部門?！　〔呗孕拚徒M織調(diào)整的影響面，牽涉到企業(yè)力的平衡、員工的日常生活與工作量，因此極有可能產(chǎn)生抗性。之后，再循序進(jìn)行SWOT分析公司內(nèi)部的資源能力、外部環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅，當(dāng)不難理出因應(yīng)變局之道。「我們現(xiàn)在要往哪里去」是依據(jù)營銷診斷與SWOT分析來預(yù)測(cè)，「我們到哪里想成為什幺」的答案，由營銷目標(biāo)的設(shè)定提供。三． 適應(yīng)能力?！　∵壿嫽挠?jì)劃過程，有些公司經(jīng)常予以濃縮簡(jiǎn)化，有些公司則再給予有效的深度化，視每個(gè)公司的策劃文化而定。因此，經(jīng)理人視營銷計(jì)劃為晉階之政治手段，一點(diǎn)都不令人意外。更有些持有錯(cuò)誤觀念的人，為了保有己身之既得利益，故意緊握這些情報(bào)不放，甚至在計(jì)劃過程中，扭曲事實(shí)真相，以保護(hù)自己的地位。營銷學(xué)家建議從下列六種層面切入，將問題發(fā)生的可能性降至最低：　　一． 取得資深管理層的支持。例如： 獎(jiǎng)勵(lì)負(fù)責(zé)「創(chuàng)造」(Build)策略項(xiàng)目之經(jīng)理人，并不須要大肆聲張，引起側(cè)目。最理想的是，管理層團(tuán)隊(duì)也能參加同樣的訓(xùn)練課程，取得觀念上的共識(shí)及進(jìn)一步了解計(jì)劃過程，讓公司上下員工的炮口朝向趨于一致?！　∥澹?清楚的溝通。應(yīng)避免計(jì)劃過程的管理與公司文化之間的沖突，例如： 每家公司「由上而下/由下而上」之間的管理文化不盡相同，有的組織采取由上而下的運(yùn)作風(fēng)格，有的則更偏向于由下而上的行事文化?！　≈R(shí)與技術(shù)短缺——管理層團(tuán)隊(duì)缺乏設(shè)定營銷計(jì)劃系統(tǒng)的知識(shí)與技術(shù)，也會(huì)造成問題。這種現(xiàn)象也許可解釋為，該類型的人可能已習(xí)慣于管理位階忙碌的生活，一旦要他們長(zhǎng)時(shí)間坐下來靜靜的思考營銷策略問題，便顯得局促不安。策略應(yīng)廣納團(tuán)隊(duì)的智能與經(jīng)驗(yàn)，透過問題解決的本質(zhì)，將公司現(xiàn)狀與營銷環(huán)境的節(jié)拍調(diào)合。計(jì)劃過程集目標(biāo)、策略和結(jié)果于一體，激勵(lì)大家發(fā)問： 「我們具備什幺能力完成何種目標(biāo)」？同時(shí)，貫輸了一種「不進(jìn)則退」的概念，刺激大家朝新設(shè)定的目標(biāo)地平線邁進(jìn)。 一致性。另外一個(gè)例子是波利特amp。短程監(jiān)控系統(tǒng)包括周、月、季及年度報(bào)表，內(nèi)容涵蓋銷售利潤(rùn)、成本及現(xiàn)金流量。無論是總經(jīng)理親自操刀，或交由業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)，還是成立專業(yè)的行銷部門作有系統(tǒng)的規(guī)劃，其結(jié)果自將反應(yīng)在銷售數(shù)據(jù)上，在此毋須贅言。例如： 營銷人也許不肯輕易更動(dòng)渠道系統(tǒng)，但是消費(fèi)者要愿意多花些錢，到新的渠道系統(tǒng)購物，這時(shí)你也不得不做改變了。最后，公司內(nèi)部的溝通與協(xié)調(diào)性要一致，策略方能貫徹執(zhí)行。　　此外，降低公司各項(xiàng)經(jīng)營成本，取得產(chǎn)品價(jià)格在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，亦是方法之一，依公司的策略選擇而定。如果顧客需求改變，則必須調(diào)整營銷組合，因應(yīng)新的變局。營銷絕非以價(jià)格來討好顧客，而是以科學(xué)邏輯決定哪一類顧客群，對(duì)你的業(yè)務(wù)最具吸引力，同時(shí)符合你的后勤支持能力。以后筆者會(huì)另外以其它文章為大家介紹這些理論的應(yīng)用。事實(shí)證明，該策略使其跳脫傳統(tǒng)豆、湯的銷售窠臼，席卷了歐美市場(chǎng)。福特汽車以Mondeo取代Sierra即是產(chǎn)品開發(fā)策略之案例。ACT重新為自己的目標(biāo)任務(wù)定義之后，使得「計(jì)算機(jī)服務(wù)」事業(yè)得以蓬勃發(fā)展，賣出去的生產(chǎn)線在三菱電子的經(jīng)營下，銷售亦開始呈現(xiàn)成長(zhǎng)?！　∑浯危u(píng)估優(yōu)、弱勢(shì)時(shí)，應(yīng)將「顧客」元素也考慮進(jìn)去。我們可從公司內(nèi)部的診斷找出優(yōu)勢(shì)與弱勢(shì)，從外部環(huán)境的診斷發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)與威脅(請(qǐng)參閱圖6)。成功的營銷，必需依靠部門間執(zhí)行時(shí)的腳步是否協(xié)調(diào)一致而定，反之則斷難成就大業(yè)。企業(yè)目標(biāo)提供了一個(gè)框架，讓經(jīng)理人在機(jī)會(huì)點(diǎn)與威脅點(diǎn)之間決策何者該進(jìn)攻、何者該退守。英國的一項(xiàng)針對(duì)大企業(yè)所做的調(diào)查顯示，企業(yè)目標(biāo)的陳述是一種共識(shí)，被視為管理階層的領(lǐng)導(dǎo)坐標(biāo)及激勵(lì)員工的動(dòng)力。史賓瑟百貨公司的價(jià)值明訂為「品質(zhì)、物超所值、服務(wù)及關(guān)心」?！　〔呗浴呗允且环N經(jīng)營生意的邏輯，等同于我們之