核心能力的概念與應(yīng)用doc-資料下載頁
2025-07-18 09:19本頁面
【正文】 但統(tǒng)計數(shù)字告訴我們，和其他兩種方法比起來，併購更容易失敗。為了提高成功機率，經(jīng)理人必須了解，他們想要尋求的能力種類如何影響併購策略，同時要留意將來會影響結(jié)果的結(jié)構(gòu)性因素。一般而言，取得基層執(zhí)行能力比取得洞察力／前瞻能力安全得多。就前者來說，甲公司併購了具備特定能力的乙公司，也同時取得了乙公司的組織系統(tǒng)。這些包括獎勵辦法、知識制度等在內(nèi)的一系列既有系統(tǒng)，將支援並強化員工執(zhí)行能力之行為。就算有人因為併購而離職，新進人員也會在既有系統(tǒng)的陶鑄下，培養(yǎng)出相同的執(zhí)行能力。就後者來說，如果擁有傑出洞察力／前瞻能力的人，因為所屬公司被其他公司購併而離職，併購者就一點辦法也沒有了。從結(jié)構(gòu)上來看，如果被併購的公司未完全納入併購者，仍保有相當(dāng)?shù)淖灾餍裕屈N採用能力導(dǎo)向併購的成功機率將高得多。就基層執(zhí)行能力而言，保留原來全部的運作制度是非常關(guān)鍵的。這些基礎(chǔ)足以維持員工的執(zhí)行能力，也就是併購者當(dāng)初想要投資買下這家公司的主要原因。等到管理當(dāng)局完全了解原來運作制度的邏輯，才能考慮更動。一下子就作完全的整合，將破壞甚至摧毀原有制度。至於洞察力／前瞻能力，併購者必須注意的是，對方管理當(dāng)局可能已經(jīng)說服優(yōu)秀人才留下來，如果馬上就進行預(yù)期之外的變革，很可能會把他們嚇跑。某服務(wù)業(yè)者發(fā)現(xiàn)，該公司併購另一家公司，立刻進行全面性的整合，結(jié)果兩年內(nèi)，被購併的公司就有90%的員工跳槽。是否能找到合適的具有特定能力的公司，當(dāng)然是併購策略的決定性因素，而究竟是該選擇進化法或孵化法，更是一個微妙的課題。但管理當(dāng)局必須從這兩種策略中擇一為之，不能同時採用。這就是所謂的取捨決策了。選擇進化法的公司，也許難以建立卓越的能力，但由於組織全體成員曾經(jīng)共同奮鬥過，所以能力一旦成功建立，所有人都將繼續(xù)全力以赴。反觀孵化法，成功機率也許高得多，但將此技能移轉(zhuǎn)至組織其他成員可能比較困難。公司過去歷史與能力的本質(zhì)，將影響管理當(dāng)局的取捨決策。例如，某些公司過去推動重大改革方案屢獲成功，可能會傾向於採用進化法。反之，過去曾經(jīng)成立所謂的祕密設(shè)計小組(skunk works)而有過成功經(jīng)驗的公司，則傾向於採用孵化法來建立核心能力?；鶎訄?zhí)行能力可能較適合採用進化法，因為其成功關(guān)鍵在於大多數(shù)基層員工是否全力投入。反之，洞察力／前瞻能力可能較適合採用孵化法，因為孵化小組可以充分利用人數(shù)少及不受正式程序限制的優(yōu)點。維持及強化核心能力已經(jīng)建立核心能力的公司，應(yīng)把管理重心放在維持及強化核心能力的價值上，最起碼也不要時間一久，就逐漸降低對它的重視。經(jīng)理人漸漸不看重已建立的能力，大約有以下兩個原因：首先是具有專業(yè)技能的人才逐漸離開。洞察力／前瞻能力出現(xiàn)這種情況較為明顯。時間一久，基層執(zhí)行能力也會發(fā)生類似狀況。不管是哪一種，最後都會演變到虧損逐漸擴大，一直到管理當(dāng)局被迫再度重視此一問題時為止。某公司的一個事業(yè)單位建立了特定基層執(zhí)行能力，並以培養(yǎng)出許多優(yōu)秀基層經(jīng)理人著稱。後來，該事業(yè)單位很慷慨地供應(yīng)公司其他部門所需的人才，甚至到有求必應(yīng)的地步。在此同時，競爭者開始展開攻勢。等到管理當(dāng)局發(fā)現(xiàn)情況不對時，該事業(yè)單位已損失了超過四分之一最有潛力的優(yōu)秀經(jīng)理人。許多幕僚人員與前線經(jīng)理人開始擁有更動組織要素(如招募新進人員制度、獎勵辦法及升遷管道等)的權(quán)力，是核心能力逐漸衰退的另一個原因。如果資深經(jīng)理人未監(jiān)視這些個別要素的變動，使其影響公司前後一致的原則，那麼原先大家辛苦建立起來的核心能力，勢將一點一滴地被侵蝕。前文提及的那家保險公司，十年前建立了強有力的核心能力─經(jīng)紀(jì)人承攬保險的品質(zhì)高人一等，很少有中途退保情事。那個時候，最高主管的主要任務(wù)，除了向大家描繪公司未來遠景外，就是要確保組織所有成員在解決所屬領(lǐng)域問題時，不能與既定之核心能力有所抵觸?？上r間一久，最高主管警覺性逐漸降低，許多人開始違背既定政策，使得一些實務(wù)與核心能力的要求互相衝突。如此一來，當(dāng)然會讓該公司承攬保險的品質(zhì)每下愈況。對那些已建立核心能力，而其優(yōu)勢非其他競爭對手所能望其項背的公司而言，主要任務(wù)即在於防止組織成員做出有礙維持該能力水平的事情。然而對大多數(shù)公司來說，僅僅維持現(xiàn)狀是不夠的。有野心的競爭對手會在一旁虎視眈眈地等待可乘之機，隨時準(zhǔn)備取而代之。所謂維持已建立的核心能力，係指管理當(dāng)局不斷投資改善，以保持原有地位。而管理當(dāng)局所採用的衡量指標(biāo)，不能僅考慮絕對條件，還要與競爭者的表現(xiàn)相比較。這裡就有一個值得吾人警惕的例子。1994年底，某多角化企業(yè)分支機構(gòu)總裁宣布，他將以一套行銷能力為基礎(chǔ)，執(zhí)行今後一連串的策略。一年後，他從外面延聘了一位專家擔(dān)任行銷主管，免去若干向他直接報告的程序，同時僱用五、六名行銷分析師，並引進一套非常先進的電腦模擬技術(shù)。他花了很多力氣才突破現(xiàn)有人事法規(guī)，並爭取到足夠預(yù)算。至此，他認為自己已經(jīng)大有進展了。不幸的是，該公司最強的競爭對手進展更快，使他變得好像在退步似的。該競爭者在同一時期僱用了十五到二十名行銷分析師，獲得充裕預(yù)算支援，也引進相同等級的電腦模擬技術(shù)。簡言之，這位總裁投入可觀資源，自以為領(lǐng)先了競爭對手，殊不知反而落後對手更遠。據(jù)我所知，目前確實有一少數(shù)卓越公司擁有高人一等的核心能力。這些公司的工作較為單純：專注於維持及強化既有心核能力。然而對其他大多數(shù)公司而言，管理當(dāng)局的任務(wù)幾乎截然不同。他們必須停止宣稱自己擁有何種特殊的能力，而應(yīng)開始用嚴(yán)肅心態(tài)面對此一課題：重新界定核心能力之範(fàn)疇，評估它是否真的有價值，接下來下定決心全力發(fā)展。如果不這麼做的話，我肯定他們將繼續(xù)看到那座海市蜃樓，最後的命運卻是被埋葬在沙堆中。
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