【正文】 的配送中心要求配貨，因為配送中心的貨物品種全，又可以適應(yīng)小批發(fā)商對量的特殊需求，這時配送中心實際上又充當(dāng)了大批發(fā)商的角色。 寶供的劉武在紙上畫了張草圖：你看，三個供應(yīng)商向三個零售商配貨，這樣加起來要走九條路線；有了配送中心，那么實際上只要走三條路線。 當(dāng)然這僅僅是一個示意圖，整合意味著管理方面的技術(shù)含量更高。上海華聯(lián)超市的配送中心之所以貨物周轉(zhuǎn)率很高，主要是這個配送中心采用的配貨方式、倉庫管理方式、庫內(nèi)無線通信設(shè)施可以說是現(xiàn)代化的、領(lǐng)先的，計算機網(wǎng)絡(luò)的使用也起到了不小的作用。許勝余有一句很經(jīng)典的話是：如果沒有計算機網(wǎng)絡(luò)，這個配送中心就癱瘓了，完了。 唐友三和翟學(xué)魂從寶供近幾年Internet的應(yīng)用解剖了信息技術(shù)的發(fā)展對一個物流公司的影響。3年前，寶供基本上已經(jīng)完成了物流產(chǎn)業(yè)化，并形成了一套完善的規(guī)范。當(dāng)時，我們設(shè)計這個信息系統(tǒng)，也就是要通過Internet對全國范圍內(nèi)的物流業(yè)務(wù)按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進行管理。用電子化標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)范整個物流服務(wù)，我們可以稱之為39。電子化物流39。(elogistics)。 但隨著寶供業(yè)務(wù)的進一步擴張，劉武要把物流供應(yīng)鏈上的幾個環(huán)節(jié)整合到他所謂的物流綜合服務(wù)平臺??大型物流中心基地是其表象之一，通過這個平臺將上游的供應(yīng)商和下游的零售商連接起來。這樣，翟學(xué)魂說，劉武就不僅僅需要一個能夠?qū)崿F(xiàn)內(nèi)部有效控制的信息系統(tǒng)，而且需要一個公共的、基于XML的電子信息交換平臺，也就是快步公司的物流信息平臺。在這個信息平臺上，所有的供應(yīng)鏈伙伴能夠?qū)崿F(xiàn)信息共享，這樣提高整個供應(yīng)鏈的效率。翟學(xué)魂說，只有這種看不見的信息交互樞紐與看得見的物流樞紐結(jié)合在一起，才能構(gòu)成支持供應(yīng)鏈高效率協(xié)作的現(xiàn)代化物流基礎(chǔ)，并頗為自豪地說為其冠名為XDI。這聽起來雖然又是一個新詞，但顯然是EDI的某種發(fā)展。 寶供的客戶已經(jīng)達到50多個，而且絕大多數(shù)都是重量級別的國際公司。唐友三說，近兩年來，寶供的信息系統(tǒng)作了相當(dāng)大的改進，隨著客戶越來越多，這個系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)根據(jù)客戶的不同要求實現(xiàn)表格兼容、資源共享，這個工作做起來也比較麻煩。我和老翟考慮了很長時間，試驗了很多次，覺得XML這種公用標(biāo)準(zhǔn)在目前是符合技術(shù)潮流的。唐友三說。 北京的楊志誠到澳洲考察的時候，發(fā)現(xiàn)澳洲的零售企業(yè)也在做物流，就像今天上海的華聯(lián)超市一樣。但澳洲的那個零售企業(yè)的規(guī)模比華聯(lián)大得多，大得不得了，占全國零售市場的80%多。但無疑，這么大的零售企業(yè)之所以敢做物流，一定是建立在信息技術(shù)進步的基礎(chǔ)上。 這個供應(yīng)鏈的變化可能根據(jù)多個行業(yè)不同的發(fā)展會出現(xiàn)不同的模式。翟學(xué)魂自稱在物流行業(yè)摸爬滾打好多年，他感覺到未來兩三年內(nèi)，中國的供應(yīng)鏈會發(fā)生很大的變化，因此也會導(dǎo)致物流產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)新的變革。他舉例說，零售方面可能會出現(xiàn)像宜家(IKEA)這樣的模式，也就是說品牌掌握在零售或者分銷商那里，他們一邊要求成千上萬的中小型制造企業(yè)按照宜家提出的要求以代工(OEM)的方式向宜家提供產(chǎn)品，一邊通過全國甚至全球的銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品直接賣給客戶；而第三方物流則會更像UPS一樣，在最終客戶端運用自己的品牌對客戶承諾全過程的物流服務(wù)，同時依靠聯(lián)盟集成各環(huán)節(jié)的不同能力將客戶的任務(wù)以高效的速度完成。 不知道上海的華聯(lián)或者廣州的寶供會不會最后成為中國的宜家和UPS。 網(wǎng)上的革新和網(wǎng)下的倒退 今年夏天，e國的一小時配送在北京的dot中著實掀起了一股浪潮。一時間電子商務(wù)界竟有不少人喊出了累死e國的口號，一天到晚在狂下一罐可樂的訂單。幾個月過去好像還沒有聽說有人給累死，只聽到說e國已經(jīng)建成中央配送中心和50個配送點，擁有400人的配送隊伍，每月銷售額累計超過100萬元。 看起來這也許真是一條電子商務(wù)的物流之路。然而，如果算算中央配送中心的投入和租金、訂單處理人員的工資、庫存占壓的資金成本等等，每月的物流綜合費用可能要超過營業(yè)額。不過e國認(rèn)為，生意達到1億元就可以抵補配送的支出。問題是生意額達到1億元的時候，產(chǎn)品有多少品種？平均每天有多少訂單？為了支持這樣的產(chǎn)品和訂單數(shù)量，需要什么樣的配送中心。 華聯(lián)的配送中心算是夠現(xiàn)代化了，不過看看人家華聯(lián)一道道嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪\作程序，信息化程度已經(jīng)相當(dāng)高，不說配送，一張訂單處理流程所需的時間就不僅是一小時，不知道e國能夠用什么方法在訂單數(shù)量較多的時候保證一小時的配送？ 華聯(lián)的配送中心每年支持40億元以上的產(chǎn)品銷售額，然而倘若這個配送環(huán)節(jié)的成本是3%，而不是老許做出的1%，那么華聯(lián)就要虧損而不是贏利了。e國與華聯(lián)相比，利潤空間到底從哪里來？是價格更高呢還是成本更低？成本更低顯然不用指望了，價格高了消費者到底認(rèn)不認(rèn)？這就是個問題了。 其實，像e國這樣做電子商務(wù)的公司并不少，8848已經(jīng)在北京和上海各建了自己的配送中心，而當(dāng)當(dāng)也宣布將建立現(xiàn)代化的物流設(shè)施。 對于網(wǎng)站自辦物流，翟學(xué)魂有些激動地評論道：這是倒退，是對物流的蔑視。物流不是體力活，而是一個知識產(chǎn)業(yè)。沒有專業(yè)的物流人員，沒有現(xiàn)代化的高效物流設(shè)施和完善的信息處理和交流系統(tǒng)，沒有建立供應(yīng)鏈伙伴之間的協(xié)作共享關(guān)系，僅憑一些簡單的體力勞動，騎上自行車四處送東西就算是電子商務(wù)的物流體系，這豈不是笑話？！他認(rèn)為，對于電子商務(wù)公司而言，配送僅僅是物流的最后一個環(huán)節(jié)，并不是物流問題的全部，甚至不是物流問題的關(guān)鍵，關(guān)鍵在于需要建立一個集中的、設(shè)計內(nèi)部各部門、供應(yīng)商以及物流商的、包括訂單流程全過程的物流管理體系。目前，他分析說，較好的電子商務(wù)公司平均的訂單管理效率只有每人每天管理5～10個訂單。與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中的物流管理效率相比，相差10倍以上。成本高是一方面，更要命的是，這樣的物流管理方法根本不能支持訂單數(shù)量的快速增長。 從這個角度看，我們需要重新考慮物流配送是電子商務(wù)的瓶頸這句說濫了的話，因為以往我們大都認(rèn)為這個瓶頸來源于電子商務(wù)企業(yè)外部環(huán)境，看來并不盡然。 據(jù)說，中運網(wǎng)的一位銷售員曾經(jīng)給寶供的市場總監(jiān)打電話推銷他們的網(wǎng)上配載服務(wù)，聽完中運網(wǎng)業(yè)務(wù)的介紹后，這位市場總監(jiān)說：你們做的東西我們?nèi)昵熬烷_始做了，而且一直是我們的基本業(yè)務(wù)方式之一，我不相信你們會比我們做得更好。 然而，喜歡用10的倍數(shù)的中運網(wǎng)已經(jīng)開始總結(jié)他們?nèi)绾斡?0個月的時間建立100個地面代理服務(wù)中心，創(chuàng)收1000萬元的成功經(jīng)驗了。 中運網(wǎng)和寶供，究竟是競爭還是互補，這是一個其實當(dāng)今所有的B2B網(wǎng)站所共有的問題：在日益走向網(wǎng)絡(luò)化的傳統(tǒng)企業(yè)面前，網(wǎng)站究竟將起怎樣的作用？ 翻遍所有的某某物流網(wǎng)、某某物流在線或者某某在線物流，幾乎看到所有網(wǎng)站都自稱是行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，都自稱要提供供應(yīng)鏈全過程的物流服務(wù)，都說可以在線跟蹤，都說擁有物流策劃、運作能力等等，然而看看他們，再想想老許、劉武、翟學(xué)魂他們講的那些紛繁復(fù)雜的流程和問題，總覺得有些疑問。然而，無論是網(wǎng)站還是物流公司，大家倒是有一個共識，流動在倉儲、運輸、搬運等各個環(huán)節(jié)的信息是物流之所以成為物流的根本要素。而且，這種信息流必定不僅僅意味著企業(yè)內(nèi)部的管理系統(tǒng)，更意味著企業(yè)間的信息互動，也就是說，用互聯(lián)網(wǎng)來實現(xiàn)電子化物流。 電子化物流，也許會成為鋼筋水泥和鼠標(biāo)結(jié)合的典范。第三章 物流的構(gòu)成第一節(jié) 供應(yīng)鏈物流的供應(yīng)鏈管理物流科學(xué)一形成便給這一科學(xué)領(lǐng)域注入了系統(tǒng)的思想，這是毫無疑議的，因為，分散的功能要素集合成一個物流系統(tǒng)，這是物流的根本意義所在。但是有系統(tǒng)思想和如何采取系統(tǒng)的行動，這還是相關(guān)的兩碼事。物流各功能要素的效益背反關(guān)系的解決，是系統(tǒng)管理的重要操作。物流科學(xué)對解決這一問題的傳統(tǒng)方法是沿著形成物流的供應(yīng)鏈，在各種效益背反、相互矛盾的主要功能要素環(huán)節(jié)之間，去權(quán)衡利弊，去協(xié)調(diào)關(guān)系，去尋求兩條背反趨勢曲線的合成曲線的最優(yōu)范圍，或干脆放棄全部鏈，去管理部分環(huán)節(jié)，這種處理辦法在物流系統(tǒng)變得更大、更復(fù)雜之后，往往不再有效。物流的“供應(yīng)鏈管理”便是針對這一狀況出現(xiàn)的新管理思想?！　」?yīng)鏈的含義是從采購開始經(jīng)過生產(chǎn)、分配、銷售最后到達用戶，這不是孤立的行為，而是一定流量的環(huán)環(huán)相扣的“鏈”，物流活動是受這一供應(yīng)鏈決定的制約，例如效益觀和庫存觀，供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)都有不同的利益和觀念，各功能之間存在天生的沖突也是難以避免的，但是由于現(xiàn)代管理和現(xiàn)代技術(shù)可以提供總體的信息使各個鏈節(jié)共享，因此可大大擴展視野，使之能從總體上管理整個“鏈”而不是如同過去那樣只管理各鏈節(jié)之間的“接口”，或只管其中一部分鏈節(jié)。供應(yīng)鏈管理實際上就是把物流和企業(yè)全部活動做為一個統(tǒng)一的過程來管理?！　」?yīng)鏈管理有四個要點：第一，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€單向過程，如圖1所示，鏈中各環(huán)節(jié)不是彼此分割的，而是通過鏈的聯(lián)系成為一個整體。 生產(chǎn)供給者生產(chǎn)點物流中心用戶　　　　　　　　供應(yīng)鏈　　　　　　　　　　　　　　　　采購　　　　　運輸　　　　交貨　　　　　　　　進貨　　　　　　　　　　　供應(yīng)　　　　物流、商流、信息流　　　　　　　　圖1　　　　第二，供應(yīng)鏈管理是全過程的戰(zhàn)略管理，從總體來考慮，如果只依賴于部分環(huán)節(jié)信息，由于信息的局限或失真，可能導(dǎo)至計劃失真。　　第三，不同鏈節(jié)上的庫存觀不同，在物流的供應(yīng)鏈管理中，不把庫存當(dāng)做維持生產(chǎn)和銷售的措施，而將其看成是供應(yīng)鏈的平衡機制?！　〉谒摹⒐?yīng)鏈管理采取新的管理方法，諸如用總體綜合方法代‘替接口的方法，用解除最薄弱鏈尋求總體平衡，用簡化供應(yīng)鏈方法防止信號的堆積放大，用經(jīng)濟控制論方法實現(xiàn)控制等等?！　」?yīng)鏈管理在歐洲較為盛行，這和歐洲對物流的認(rèn)識有關(guān)。在歐洲的物流觀念中，始終強調(diào)綜合的觀念而不大強調(diào)分離的觀念。英國采用的新的綜合物流觀念強調(diào)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，而不是某一環(huán)節(jié)如何先進，在這方面處于領(lǐng)先地位。許多企業(yè)通過直接控制供應(yīng)鏈效益顯著。1990－％%；而同期的德國為11％，美國和日本更高?！　‘?dāng)然，物流的供應(yīng)鏈管理，雖然指明了企業(yè)戰(zhàn)略要管全部供應(yīng)鏈，但并不是說都要由本企業(yè)去操作，部分環(huán)節(jié)在納入管理前提下，利用社會力量操作也是正常的供應(yīng)鏈管理質(zhì)量的標(biāo)志一、 壓縮備貨運交時間在經(jīng)濟全球化進程加快與科技迅猛發(fā)展的今天，商品的運輸路線越來越長，而商品的壽命期越來越短這就提出了一個怎樣縮短從訂貨到交運的備貨時間的問題。非如此，就不能避免或減少商品陳舊過時造成的損失，這對于許多行業(yè)來說，這確是一個至關(guān)緊要的問題。比如，美國通用電器公司(GE)為了提高其競爭優(yōu)勢，已經(jīng)將備貨時間從3周壓縮為3天。　　制造業(yè)主管及其物流部門的經(jīng)理人員，必須致力于及時了解并充分滿足其客戶的要求。而對于使力于及時了解并充分滿足其客戶的要求。而對于使用商品的最終客戶來說，其所最為關(guān)心的則是商品供應(yīng)鏈管理質(zhì)量的高低。因此，對于一個企業(yè)來說，其所應(yīng)該關(guān)心的，已不僅僅是本企業(yè)范圍內(nèi)商品周轉(zhuǎn)時間的長短問題，而且還有商品在整個供應(yīng)鏈各區(qū)段周轉(zhuǎn)時間的長短問題。商品或服務(wù)在到達最終用戶以前要經(jīng)過許多環(huán)節(jié)，所以一流的供應(yīng)鏈管理要求它的各個環(huán)節(jié)的管理工作都必須是一流的。只有這樣，才能最有效地壓縮從下訂單采購到備貨運交最終客戶的時間。二、 降低產(chǎn)品到達成本經(jīng)濟全球化與工業(yè)生產(chǎn)能力在全世界分布的廣泛性，給生產(chǎn)資料與生活資料的售價帶來了極大的壓力。正如通用電氣公司的杰克韋爾奇總裁對《財富》雜志所說的：“如果作不到產(chǎn)品質(zhì)量世界最高而售價世界最低，企業(yè)就勢必全被淘汰出局?！惫?yīng)鏈成本在產(chǎn)品總成本中所占比重之高低，取決于以下4個因素，即產(chǎn)品本身的價值、供應(yīng)鏈路線的長短、產(chǎn)品的壽命期及其生產(chǎn)過程中的成本敏感度。就物流成本而言，它在不同類型的產(chǎn)品的售價中所占的比重是很不相同的：在石油和化學(xué)品這一類產(chǎn)品中可能占到30%—40%的比重，而在煙草和服飾這一類產(chǎn)品中則只占有510%的比重。但是，不管怎樣，任何一個企業(yè)在致力于最大限度地降低產(chǎn)品售價時，都必須把降低物流成本這個因素作為其有機組成部分。三、 提高對客戶的交貨質(zhì)量如所周知，高質(zhì)量的供應(yīng)鏈管理既有其全面的體現(xiàn)，又有其最核心的要求——提高變貨的質(zhì)量。高質(zhì)量的供應(yīng)鏈管理應(yīng)該體現(xiàn)在：能夠?qū)?shù)量準(zhǔn)確的(in the right quantity)特定產(chǎn)品(the right product)以合適的成本(at the right cost)在規(guī)定的時間(at theright time)送到指定的地點(delivered to the right place)交給特定的客戶(to the right customer)。這就是供應(yīng)鏈管理高質(zhì)量的全面體現(xiàn)，即業(yè)界人士所概括出來的7個“Right”(seven R’s)) ——客戶滿意的7個要求。此中最為核心的要求是必須在規(guī)定的時間按照訂貨要求向客戶交貨。交貨必須是準(zhǔn)時的交貨(on time deliverieg)，訂貨要求(orderfillrates)必須力求全面達到,這是高質(zhì)量的供應(yīng)鏈管的精髓之所在。要成為世界上第一流的供應(yīng)鏈管理，在這兩個問題上都必須作出極大努力，%?！兑钥蛻魹橹行牡墓?yīng)鏈管理》 (CustomerCentered Supply Chain Management)的作者告訴我們，%。在向客戶交付貨物的問題上必須樹立零缺陷的質(zhì)量觀念(the quality concept of “zero defects)，%就意味著在每200件次中便有一件次的質(zhì)量間題。正因為如此，有些公司提出了更嚴(yán)格的要求，它們要求生產(chǎn)廠家在零部件的缺陷統(tǒng)計方面要以百萬之幾來進行計算。作為供應(yīng)鏈的經(jīng)理人員，他們必須以客戶為中心來改進供應(yīng)鏈管理，全力以赴地追求向客戶交付貨物的完美性。美國惠普(Whirlpool)公司在這方面是一個成功的范例?；萜展居?991年建立卓越捷運體系，旨在更好地適應(yīng)客戶要求的變化。因為該公司發(fā)現(xiàn)，其產(chǎn)品販賣商(客戶)所渴求的正是縮短從訂貨至交貨的周期，保持交貨的穩(wěn)定性，并能在必要時有應(yīng)急交貨的能力或度身定制的能力。他們在同業(yè)競爭的實踐中認(rèn)識到，致力于改進對客戶的交貨工作是完全必要的，而不是可有可無的。為此，公司對它的兩個從事產(chǎn)品集中和分撥配送的部門進行改組，以提高適應(yīng)市場需求變化的交付貨物的能力?；萜展镜牡貐^(qū)分撥經(jīng)理證實，在卓越捷運物流體系建立以后，其支付貨物的準(zhǔn)點率提高到99．8%，這在過去是完全不可能的。1997年，惠普公司同ERX物流公司合作，建立了這個物流網(wǎng)絡(luò)。從那以后，雙方配合得很好，物流公司可以根據(jù)市場情況