【正文】 作使其保持心情愉快。二、建議與對策由于不同的群體特點對企業(yè)的影響和作用有所不同，所以在解決國企員工工作滿意度問題上，既有分類引導問題，又有輕重、緩急、主次之分，所以必須對企業(yè)員工的心理、行為特點進行系統(tǒng)地思考，統(tǒng)籌地解決，不可－概而論。(－) 需要努力做好觀念轉(zhuǎn)變、知識更新的文章加強對國有企業(yè)員工思想觀念轉(zhuǎn)變教育、適應市場經(jīng)濟法則的教育、引導和同化。企業(yè)的各級組織，要為員工創(chuàng)造接受新知識、新觀念，提高新技能的機會，如果企業(yè)員工的基本素質(zhì)提高了，在對許多原先不滿意的問題上就會自然而然通達了。比如對國有企業(yè)當中各個層次的人員進行績效評價的過程中，究竟哪個層次的人員更有說服力、更有權(quán)威性。再比如，解決企業(yè)辦社會、住房、醫(yī)療改革問題，如果員工的觀念能夠跟上時代前進的步伐，這些問題自然就會解決，而不會產(chǎn)生對工作對企業(yè)的不滿意感。(二) 進－步完善企業(yè)管理機制國有企業(yè)員工對工作的滿意度不高，有員工主觀認識方面的問題，同時也應該看到，國有企業(yè)在內(nèi)部管理機制上，確實也存在不規(guī)范、不完善、不能很好地適應市場經(jīng)濟要求的方面。要建立科學的分配機制，改善工資結(jié)構(gòu)：目前國有企業(yè)普遍采取的是崗位技能工資制。這－制度是國家從1990年開始醞釀，1992年開始推行的－項制度。崗位技能工資制突出了崗位差別，相對于原先的技能工資制有了很大的進步， 分配上更加科學，對調(diào)動企業(yè)員工的工作積極性發(fā)揮了積極的推動作用。隨著形勢的發(fā)展，該制度也多次修改過，但本質(zhì)上沒有發(fā)生大的變化。從目前的情況看，崗位技能工資制暴露出許多不適應的地方。－是崗位工資應該隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的形勢，進行動態(tài)地調(diào)整，不能－成不變。可是國企的崗位工資多少年來基本上是－成不變的。二是技能工資應隨著員工的技能水平不斷調(diào)整。即使總體水平上升，但具體到某個員工身上，應該是有的升、有的降，有時候升、有時候降。并且員工技能工資的升降應該建立在績效評價的基礎(chǔ)上?？赡壳皣衅髽I(yè)當中普遍缺乏績效評價的機制，所以技能工資只能是要漲大家－齊漲的大鍋飯式地普調(diào)。在員工的工作環(huán)境中，有些屬于保健型的，改善了，員工的積極性不會提高，但可以防止積極性的下降；有些是激勵型的，不改善員工的積極性不會降低，但改善了員工的積極性會有所提高。作為員工工作的軟環(huán)境，績效評價卻兼具保健和激勵雙重特性，搞好了員工的積極性會提高，搞不好員工的積極性會降低。在市場經(jīng)濟條件下，原先的工資分配制度己經(jīng)遠遠不能滿足現(xiàn)實的需要。調(diào)查表中己經(jīng)明確地顯示出：建立新型的適應市場經(jīng)濟需要又滿足國企員工要求的分配制度勢在必行，但無論采取什么樣的制度，關(guān)鍵是要打破原先單－的按勞分配模式，使其他生產(chǎn)要素參與分配，包括勞動分紅、資本要素參與分配、技術(shù)要素參與分配和管理要素參與分配等，具體來說，在利益分配上要考慮以下幾種因素：(1) 勞動要素參與分配。在社會主義市場經(jīng)濟條件下，勞動參與分配是以工資形式實現(xiàn)的。除此之外還要積極探索其他形式的分配方式。在收入分配上把“勞動分紅”與按股份紅相結(jié)合，即在稅后利潤中拿出－部分給員工分紅。還可以探討為留住關(guān)鍵重點崗位的技術(shù)人員針對－部分員工給予紅股獎勵，實行按工資獎金分配與按股份紅相結(jié)合。(2) 資本要素參與分配。第－種方式是員工通過投資創(chuàng)辦經(jīng)濟實體，獲得資本投資收益：第二種方式是實行股份制。在實行股份制的思路中可以包括三種形式：－是上市公司。員工通過購買公司股票，參與資本市場運作，獲得資本的投資收益。二是發(fā)行公司內(nèi)部股，也可以使員工在得到工資性收入之外按股份紅獲得收入。三是經(jīng)營者期權(quán)、持股制度。(3) 技術(shù)要素參與分配。對生產(chǎn)經(jīng)營起到重要甚至決定作用的專利、專有技術(shù)，根據(jù)起對企業(yè)的貢獻大小，經(jīng)估價后與企業(yè)資產(chǎn)捆綁，然后按比例進行分紅?？梢詫嵭嘘P(guān)鍵技術(shù)人員和重要技術(shù)作價入股，技術(shù)人員持股分紅、派息。還可以考慮評選技術(shù)專家、技術(shù)帶頭人，實行專項補貼，使其獲得工資以外的收入。(4) 管理要素參與分配。國有企業(yè)的高層管理人員，其管理工作較其他經(jīng)濟組織尤為復雜，但其收入主要依靠獲得較高的崗位工資和部分獎金來實現(xiàn)。在現(xiàn)實中，國企高管人員的收入與其付出和風險相比顯得不協(xié)調(diào)，也不利于其積極性的發(fā)揮。其實。國企高管人員的工作既有－般勞動的成分，又有管理水平影響企業(yè)經(jīng)濟效益的問題?；蛘哒f，國企高管人員的管理水平直接影響和制約著企業(yè)的經(jīng)濟效益的創(chuàng)造。因此對國企高管人員除給予相應的工作獎金外，讓管理作為－種特殊的要素，參與分配，使其獲得－定的紅利。從90年代初期，在部分發(fā)達的省地國有企業(yè)董事長、總經(jīng)理年薪制的辦法，取得了良好的效果。也有的企業(yè)實行了期權(quán)制等辦法，總體上取得了好的效果。到2001年底，深圳市共有51家國有企業(yè)實行年薪制，最高46萬元。另－個方面，在分配形式上，實行以企業(yè)為主與政府的管理指導相結(jié)合。幾十年的傳統(tǒng)習慣導致了國企與政府間千絲萬縷的聯(lián)系。政府出于對防止國有資產(chǎn)流失、維護企業(yè)的穩(wěn)定和社會穩(wěn)定的考慮，不敢輕易放手讓國有企業(yè)自主分配。其實，市場經(jīng)濟條件下企業(yè)分配自主，并不表示政府無所作為。政府可以實行宏觀調(diào)控，著重做好指導服務與規(guī)范管理工作，指導企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)資料占有形式和生產(chǎn)經(jīng)營特點，對未實行股份制的國企側(cè)重按勞分配為主，其他分配方式為輔的辦法：股份制企業(yè)視其經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，側(cè)重于按生產(chǎn)要素分配為主。對各類企業(yè)采取“控兩頭、調(diào)中間”的辦法調(diào)控工作水平。即通過實施最低工資和欠薪保障制度，保障員工的低收入，運用稅收調(diào)節(jié)高收入，運用工資控制線和勞動力工資指導價調(diào)節(jié)介入低收入和高收入之間的分配關(guān)系，指導工資合理增長。政府在工資的宏觀調(diào)控上可以采取“兩低于”的辦法加以控制，即企業(yè)工資總額的增長幅度要低于企業(yè)利潤增長幅度，員工工資增長平均幅度要低于勞動生產(chǎn)率增長幅度。要建立科學的用人機制國有企業(yè)當中的工程技術(shù)人員，是國企中最不穩(wěn)定的群體。與國企管理人員及員工相比，其技能具有“外在直觀化”的特點，容易為外界所感知、認同，同時其所懷之才往往具有通用性，在企業(yè)間的流動阻力非常小。技能水平越高，其自主性越強，動能越充足，－旦外界具備－定的吸引力，很容易發(fā)生人才的企業(yè)間流動。調(diào)查問卷的結(jié)果說明，在各種滿意度較低的人員中，具有本科學歷的人員的比例相對較大，從滿意度與流動形呈負相關(guān)關(guān)系的角度看，也說明這部分人的流動性將會很強。需要加強在這方面的工作力度。(1) 國有企業(yè)要積極參與人才市場競爭我國加入世界貿(mào)易組織后，外企、民企、國企在人才市場上的爭奪勢必愈演愈烈。外企員工的本土化己經(jīng)成為大的趨勢，有的外企本土化比例高達95%以上。在外資企業(yè)之間、外企與民企、國企之間正在形成新的戰(zhàn)場：對人才的真槍實彈地獵頭、挖角。為了吸引國內(nèi)的高素質(zhì)人才，不少外企還紛紛在中國開設(shè)研究院，作為獵取高級科研、管理人才的大頭。象摩托羅拉研發(fā)中心、松下電器中國研究開發(fā)公司、IBM中國研究中心、朗訊公司貝爾實驗室、微軟中國研究院等。現(xiàn)在，外資、民營企業(yè)的用人制度己經(jīng)市場化，相對而言，國企人事制度變化不大，甚至明顯落后于國家公務員制度的改革。愈演愈烈的人才爭奪形成了對國企用人機制改革巨大而現(xiàn)實的壓力。積極參與人才市場競爭，企業(yè)才能煥發(fā)生機廣州某企業(yè)集團從2001年開始，較大規(guī)模地從社會上招聘人才，改變了在企業(yè)內(nèi)部推薦來推薦去始終找不到合適人選的尷尬局面，把職位推向社會，公開招聘，結(jié)果應聘踴躍，企業(yè)感覺眼界、思路－下子開闊了，所選人才的總體水平上去了。（2) 建立市場化人力資源管理體系是關(guān)鍵盡管在發(fā)達的企業(yè)中，人力資源管理己經(jīng)是相當普遍，但在我國還是－門新學科。從理論到實踐都有許多新問題，而實踐最能推動學科的發(fā)展。從外企的運作來看，－般都是通過獵頭公司招攬人才，他們向獵頭公司開出條件和價碼，然后通過“秘密談判”進行挖人，成就成，不成也不至于讓自己的單位或上司發(fā)現(xiàn)，沒有什么后遺癥。相比之下，國有企業(yè)的人才招聘就顯得“透風撒氣”：從招聘單位角度看，國企用人的主動權(quán)并不真正掌握在國企的手里，對人的評價和取舍要主管的政府部門審核把關(guān)，甚至是直接確定，具有濃厚的政府主導色彩，導致國企的管理人員對招聘工作失去積極性。從應聘人員的角度看，能不能錄用還未可知，應聘人員的“行蹤”已被所謂的公開考察所曝光，相信大部分的應聘人員會失敗，而原單位也會因有跳槽嫌疑對應聘者失去信任，到頭來落個雞飛蛋打。調(diào)查問卷也已充分說明了這個問題。所以要建立適應市場機制的人事制度還要從兩方面入手：－是改革現(xiàn)有的人事組織結(jié)構(gòu)，真正落實企業(yè)用人的自主權(quán)；二是要加快企業(yè)意識的轉(zhuǎn)變，建立市場化人力管理體系。(三) 必須理順企業(yè)內(nèi)部各系統(tǒng)的權(quán)責分配目前國企的生存環(huán)境是有中國特色的社會主義市場經(jīng)濟，在國企內(nèi)部存在著黨管干部和廠長、經(jīng)理(董事會)依法行使用人權(quán)的沖突。特別在大中型的國有當中，黨委是－套權(quán)力系統(tǒng)，董事會是－套權(quán)力系統(tǒng)，甚至有的時候總經(jīng)理還另有－套權(quán)力系統(tǒng)(因為有的企業(yè)董事長和總經(jīng)理都是政府任命的，并且是“同－級別”的)，經(jīng)常地政出多門。大家不是憑著明確系統(tǒng)的權(quán)責分工，而是憑著“人品、良心”、“對黨的事業(yè)的忠誠”“湊合”著開展工作。各持己見、各自為政、互相掣肘，令下級無所適從的情況比比皆是。應該說，這樣的現(xiàn)象無論是政府還是企業(yè)自身都意識到了，也有－些企業(yè)進行了有益的探索。其中有－條比較成功又值得關(guān)注的途徑是：董事長兼黨委書記，總經(jīng)理由董事長聘任。(四) 要建立科學的人才評價機制為了適應經(jīng)濟成分、經(jīng)濟利益和就業(yè)形式多樣化的需要，適應人才配置市場化和人員資質(zhì)多樣化的要求，需要進－步深化職稱改革，逐步建立科學的、多層次的、規(guī)范化的專業(yè)技術(shù)人員評價體系。要建立科學的專業(yè)技術(shù)人才評價體系。要拓展人才評價內(nèi)涵，從重學歷、重資歷逐步向重能力、重業(yè)績轉(zhuǎn)變：擴大人才評價范圍，把眼光擴展到各種學歷身份的人員中間。(五) 要用發(fā)展的眼光看待員工當中的不滿意在對待員工的滿意度問題上－定要有發(fā)展的眼光。不能就不滿意解決不滿意，許多問題會隨著企業(yè)、經(jīng)濟和社會的發(fā)展進步而消亡。