【正文】 例】有兩個方面對沃爾瑪都非常的重要，第一是質(zhì)量，第二是價格，但是從核心競爭力的角度來講，只有價格才是沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜?。并不是沃爾瑪不重視質(zhì)量，而是質(zhì)量只是其一個普通競爭力，它的核心競爭力只在一個點上體現(xiàn)，那就是價格最低。第12講 公司戰(zhàn)略的制定（二）【本講重點】企業(yè)核心能力的構(gòu)成市場與資源企業(yè)核心能力的構(gòu)成企業(yè)的核心能力與核心競爭力相互影響、相互制約，與核心競爭力一樣，企業(yè)的核心能力也要從八個方面進(jìn)行考慮和評估。圖52 企業(yè)核心能力的構(gòu)建圖【自檢】請您將下面企業(yè)要做的工作歸類。1．遠(yuǎn)景規(guī)劃 2．管理規(guī)范分析 3．培訓(xùn)規(guī)劃 4．工作標(biāo)準(zhǔn)制定5．市場競爭分析 6．資源競爭分析 7．流程組織優(yōu)化 8．標(biāo)桿競爭9．績效管理 10．競爭對手分析參考答案519屬于核心能力；10屬于核心競爭力。市場與資源分析企業(yè)在進(jìn)行資源分析的時候要解決的問題是：企業(yè)有哪些資源？企業(yè)的資源與競爭力的關(guān)系是什么？資源是否有效，是否有價值？哪些是有效資源？哪些是無效資源？資源的分類市場是有限的，競爭是無限的。這是一個錯誤的觀念，人類的需求永無止境，因此市場的發(fā)展空間是無限的。市場由兩個部分組成，一個是有效市場，一個是無效市場。市場是否有效由資源來決定。資源也分為兩類，有效資源和無效資源。一個企業(yè)把資源有效的投放市場，能夠占領(lǐng)的那部分市場是企業(yè)的有效市場，沒有占領(lǐng)的是無效市場。資源投放到市場上，產(chǎn)生市場份額的這部分資源是有效資源，其他資源則是無效資源。例如企業(yè)存在銀行里的存款是無效資源，因為這些資金沒有投到市場，不能夠產(chǎn)生效益。有時候兩個企業(yè)可能擁有相同數(shù)量的資金，但是只是絕對值相等，使用的相對值卻不一定相等，使用的相對值不對等直接導(dǎo)致資源的不對等?！景咐科髽I(yè)甲的年資金周轉(zhuǎn)次數(shù)是5次，企業(yè)乙的年資金周轉(zhuǎn)次數(shù)可以達(dá)到50次。同樣是一個億的資金，企業(yè)甲一年用5次，每次帶來10％的利潤回報，企業(yè)乙用50次，每次的回報率稍低，是2％的利潤回報，很清楚，企業(yè)乙的資金使用的相對值要大于企業(yè)甲。資源分析的構(gòu)成企業(yè)對資源的分析包括兩個方面：對有形資源的價值分析和對無形資源的價值分析。對于一個現(xiàn)代化的企業(yè)來講，無形資源的價值往往比有形資源的價值更高。每個企業(yè)都應(yīng)該通過列表或提問的方式，清算企業(yè)的有形資源和無形資源，了解企業(yè)的資源狀況如何，與競爭對手相比是優(yōu)還是劣？最重要的是，要把問號變成句號，把疑問變成實際行動。第13講 公司戰(zhàn)略的制定（三）【本講重點】資源和市場的分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略選擇市場與資源分析市場分析企業(yè)對市場的分析也包括兩個方面：對市場機會的分析和對市場威脅的分析。對市場機會的分析對市場機會進(jìn)行分析目的是幫助企業(yè)尋找更多更好的發(fā)展機會，具體來說，包括對潛在市場的產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行分析，對進(jìn)入新的細(xì)分化市場、擴充新的產(chǎn)品進(jìn)行分析，對相關(guān)產(chǎn)品系列多樣化經(jīng)營進(jìn)行分析，對市場快速增長的可能性進(jìn)行分析，對競爭對手遇到的發(fā)展障礙進(jìn)行分析以及對境外市場保護(hù)壁壘的降低進(jìn)行分析。這些都可能是企業(yè)的機會，關(guān)鍵在于企業(yè)能不能把握住這些市場機會，進(jìn)入新的領(lǐng)域或者占領(lǐng)更大的市場?！景咐棵绹瓉碛幸患移髽I(yè)從事百貨商場的經(jīng)營，可是很長時間效益都不是很好，于是公司就不斷的增加銷售的產(chǎn)品品種，可是品種越多，管理越難，問題越多，效益越差。最后，公司改加法為減法，撤掉商場中所有成人的商品，改為專門經(jīng)營兒童用品，結(jié)果效益居然慢慢地好起來了。嘗到甜頭的公司又進(jìn)一步進(jìn)行細(xì)分，把除了玩具之外的所有兒童用品全部撤掉，最后這家公司發(fā)展為全美最大的玩具經(jīng)銷商—玩具反斗城。對市場威脅的分析市場威脅包括低成本的境外競爭者的加入，比如中國加入WTO，眾多國際企業(yè)要爭奪中國市場；替代品的市場占有份額增加；整體市場需求減小；匯率及國內(nèi)外貿(mào)易政策發(fā)生改變；國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟環(huán)境的波動；顧客及供應(yīng)商實力的增強；國內(nèi)外市場需求發(fā)生變化；政府的限制性政策法規(guī)等等。【案例】中國的絲綢產(chǎn)品一度在世界遙遙領(lǐng)先，占到全世界絲綢份額的80％左右，但是最近幾年中國絲綢行業(yè)發(fā)展越來越艱難，因為絲綢替代品的市場份額在明顯的增加。絲綢的最大問題是容易起皺，而替代品在手感等特征上已經(jīng)非常接近絲綢，而且不易起皺，所以對絲綢產(chǎn)生了很大沖擊。企業(yè)優(yōu)勢與劣勢分析在對市場和資源進(jìn)行分析之后，還要進(jìn)一步分析企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢，找出企業(yè)存在的問題，掌握企業(yè)具有的優(yōu)勢，做到“胸有成竹”，“對癥下藥”?！咀詸z】請您認(rèn)真思考下面的問題。1．你所在的企業(yè)具有哪些有價值的資源？其中有形資源是什么？無形資源是什么？@_______________________________________________________________________________________________________________________2．你所在的企業(yè)在市場上有什么發(fā)展機會？存在哪些威脅？@_______________________________________________________________________________________________________________________3．你所在的企業(yè)與同行業(yè)的競爭對手相比具有哪些優(yōu)勢？還有哪些劣勢？@_______________________________________________________________________________________________________________________4．怎樣實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略？@_______________________________________________________________________________________________________________________【本講小結(jié)】本講的主要內(nèi)容是公司戰(zhàn)略的制定。首先，用一個靶心圖形象地介紹了企業(yè)的戰(zhàn)略定位，并分析了企業(yè)決策所需要的信息，以及怎樣確定企業(yè)的核心業(yè)務(wù)。然后，詳細(xì)地講解了企業(yè)核心競爭力的八個構(gòu)建部分，通過動物的啟迪指出企業(yè)的核心競爭力必須凝聚在一點，同時講解了企業(yè)的核心能力。最后進(jìn)行了深刻的市場與資源分析，包括有形資源的價值分析與無形資源的價值分析、市場機會的分析與市場威脅的分析、企業(yè)優(yōu)勢的分析與企業(yè)劣勢的分析。只有充分了解企業(yè)的各種情況，才能制定出最適合企業(yè)的公司戰(zhàn)略。第14講 公司戰(zhàn)略的制定（四）【本講重點】公司外部環(huán)境戰(zhàn)略流程及相關(guān)術(shù)語企業(yè)外部環(huán)境分析任何一個企業(yè)都不是孤島，而是處在眾多外部環(huán)境因素的包圍之中，因此我們必須對外部環(huán)境進(jìn)行分析。價值鏈的一個關(guān)鍵要素是外部環(huán)境，具體細(xì)分為許多部分，如下圖所示。我們可以分別對每一個環(huán)節(jié)進(jìn)行分析評估，從而得知在哪些環(huán)節(jié)做得好，哪些環(huán)節(jié)做的還不夠，在哪些地方有價值鏈，哪些地方還沒有價值鏈。圖63 企業(yè)外部環(huán)境分析示意圖構(gòu)建有效的價值鏈每個企業(yè)都應(yīng)當(dāng)為自己構(gòu)建一個有效的價值鏈，并對價值鏈上的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行細(xì)化分析，這樣就可以明確每一個環(huán)節(jié)對于企業(yè)的重要性和它目前所處的狀態(tài)。所有得出來的結(jié)論最終是相對量化的結(jié)論，而不是模糊的結(jié)論?！景咐恐Z基亞在上海的一個工業(yè)區(qū)購買了一塊土地，諾基亞公司自己只使用了其中的一部分，而把其余的提供給諾基亞的上游供應(yīng)商，這樣上游供應(yīng)商生產(chǎn)出來的零配件就可直接進(jìn)入到諾基亞的裝配線，從而降低了諾基亞的生產(chǎn)成本。戰(zhàn)略規(guī)劃的程序流程在制定和使用戰(zhàn)略規(guī)劃時，我們常會遇到一些相關(guān)術(shù)語，下面的表格中列出了一部分術(shù)語，供大家參考。表61 戰(zhàn)略相關(guān)術(shù)語列表核心價值觀遠(yuǎn)　景使　命戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營計劃對象所有關(guān)連群體內(nèi)部成員外部成員相關(guān)聯(lián)的利益團(tuán)體因目標(biāo)不同對象也不同內(nèi)部成員（管理層、員工）目的發(fā)現(xiàn)企業(yè)整體價值和原則行動的指導(dǎo)方針，培養(yǎng)合作精神企業(yè)存在的價值提供方向、衡量標(biāo)準(zhǔn)定義通向目標(biāo)的途徑內(nèi)容對所處環(huán)境和本身意圖的基本態(tài)度未來發(fā)展描述經(jīng)營價值性描述未來奮斗的狀況行動的參數(shù)和指示應(yīng)用層面企業(yè)企業(yè)或業(yè)務(wù)單元企業(yè)或業(yè)務(wù)單元企業(yè)、業(yè)務(wù)單位、產(chǎn)品、功能、部門、員工企業(yè)、業(yè)務(wù)單位、產(chǎn)品、功能類型可表述，委婉的可表述，但有約束力可表述，與行動密切相關(guān)成功的評判，與標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)完全格式化，操作性，與行為相關(guān)制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的基本程序是：設(shè)立目標(biāo)目標(biāo)是永恒的主題，目標(biāo)的種類有多少？企業(yè)的價值在哪里？某項工作利益相關(guān)者是誰？有沒有剩余價值……這些都是戰(zhàn)略規(guī)劃第一步要考慮的問題。定位經(jīng)營者業(yè)務(wù)單元前面講過企業(yè)有五種方法進(jìn)入市場，企業(yè)到底選擇哪一種？產(chǎn)品線、顧客群是誰？需要怎樣的條件和技術(shù)？需要什么樣的成本結(jié)構(gòu)來進(jìn)入？【案例】樂凱為了與柯達(dá)和富士競爭，做出了一系列非常重要的決策，首先放棄了原來的全國大范圍的競爭策略，把營銷重點放在北京，研發(fā)重點放到上海，而國際銷售則重點放在美國。樂凱在中國把有限的資金投在了刀刃上，在全國發(fā)展了4000個專賣店，這一系列的戰(zhàn)略保證了樂凱不至于被吞并。環(huán)境分析企業(yè)的外部環(huán)境包括政府、供應(yīng)商、社會文化、人口、經(jīng)濟因素、資金市場、勞動力市場等等，這些因素都會對企業(yè)產(chǎn)生直接的影響，所以企業(yè)必須對外部的環(huán)境進(jìn)行分析。產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇在進(jìn)行了一系列的分析之后，企業(yè)就可以進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，包括在什么地方競爭，有什么優(yōu)勢，希望獲得什么，能夠創(chuàng)造什么，打算與誰合作等等。側(cè)重動態(tài)影響的選擇企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略選擇的時候不能僅僅考慮自己的需要，還要考慮其他客觀的動態(tài)影響，比如客戶是否支持企業(yè)制定的戰(zhàn)略，競爭者會有什么反應(yīng)，消費者會有什么反應(yīng)等等。企業(yè)必須在動態(tài)不確定的因素下找到平衡。確定細(xì)節(jié)在做出決定之后，企業(yè)必須把所有的細(xì)節(jié)落實到文字上去，通過文字形成清晰的概念，從而確保今后的執(zhí)行力度。反饋通過反饋及時監(jiān)控策略的執(zhí)行情況，了解執(zhí)行結(jié)果，根據(jù)反饋結(jié)果及時地調(diào)整戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定之后并不是絕對不變的，還需要進(jìn)行有效的調(diào)整，“敵不動我不動，敵動我不動”，要根據(jù)外界的變化及時采取相應(yīng)的對策?！咀詸z】請您根據(jù)制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的基本程序填寫下面的圖表。參考答案61第16講 公司戰(zhàn)略的制定（六）【本講重點】盈利模型概述傳統(tǒng)盈利模型（上）盈利模型概述所謂盈利，簡單的說就是賺錢，一個企業(yè)的盈利模型要通過戰(zhàn)略，尤其是公司戰(zhàn)略的確定才能夠形成，盈利模型要吻合企業(yè)的戰(zhàn)略，公司的戰(zhàn)略改變了，盈利模型也應(yīng)隨之改變；公司的戰(zhàn)略不變，盈利模型就不能輕易改變。企業(yè)的盈利模型有很多種，下面的表格中列出了一些盈利模式及代表性企業(yè)，供大家參考?！景咐棵绹耐ㄓ秒姎夂虸BM公司采用的模型是為客戶提供解決方案，IBM從產(chǎn)品供應(yīng)商成功地過渡成為方案解決商，他為客戶提供的不光是產(chǎn)品，而是一個系統(tǒng)的解決方案。房地產(chǎn)中介公司用的是配電盤模型，因為房地產(chǎn)交易的成本高、風(fēng)險大，所以客戶需要專業(yè)的公司來提供全面的信息。咨詢顧問公司一般運用的也是解決方案模型。微軟依靠的是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模型，也就是在這個行業(yè)里建立一個標(biāo)準(zhǔn)，做行業(yè)的帶頭人。表62 各種盈利模型一覽表盈利模型領(lǐng)先的實踐者客戶解決方案模型通用電氣、IBM、柯達(dá)產(chǎn)品金字塔模型SWATCH手表配電盤模型地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司、明星藝人經(jīng)紀(jì)公司速度模型英特爾、信孚銀行、索尼賣座“大片”模型默克、迪斯尼、廣播公司利潤乘數(shù)模型迪斯尼專業(yè)化利潤模型耐克行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模型微軟、奧迪斯、吉列、惠普品牌模型微軟、Oracle獨特產(chǎn)品模型英特爾、可口可樂、耐克地區(qū)領(lǐng)先模型德國拜爾、IBM大額交易模型沃爾瑪特百貨價值鏈定位模型摩根士丹利（投資銀行）周期利潤模型英特爾、聯(lián)想售后利潤模型豐田經(jīng)驗曲線模型通用電氣低成本企業(yè)設(shè)計模型FOXCONN第15講 公司戰(zhàn)略的制定（五）【本講重點】戰(zhàn)略流程制定的步驟核心競爭力配置分布資源配置分布戰(zhàn)略流程制定的步驟中國的很多企業(yè)都要制定年度發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，一般是從10月份到11月份開始考慮，12月底就做出了戰(zhàn)略規(guī)劃，但是也有些企業(yè)會拖到第二年的2月份。到底什么時候開始制定戰(zhàn)略規(guī)劃？需要多長時間？其實這兩個問題并沒有固定的答案，要根據(jù)各個企業(yè)的具體情況而定。這里給出一家企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃的流程，供大家參考。這家企業(yè)的董事會、高層管理者、企劃部、各部門負(fù)責(zé)人、各工作小組都參與了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂?！羟鞍肽晔菧?zhǔn)備階段，各個相關(guān)職能部門應(yīng)收集相關(guān)信息，對信息進(jìn)行歸類和處理，發(fā)現(xiàn)、關(guān)注、提出各種問題，到6月底時所有的前期準(zhǔn)備工作都要完成?！?月份的目標(biāo)是制定企業(yè)整體戰(zhàn)略，高層管理者提出目標(biāo)，經(jīng)董事會審核、修改、批準(zhǔn)，企劃部開始起草戰(zhàn)略規(guī)劃，各部門負(fù)責(zé)人提供建議?！?月份的目標(biāo)是制定部門發(fā)展戰(zhàn)略，高層和董事會向各部門下達(dá)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，建議各職能部門應(yīng)當(dāng)特別關(guān)注和解決的議題，部門工作小組提供技術(shù)支持和分析，部門負(fù)責(zé)人起草部門的戰(zhàn)略規(guī)劃?！?月份是質(zhì)疑、修改階段，通過召開討論會等形式，對規(guī)劃進(jìn)行必要的修正，并以文本形式確定下來，交由董事會批準(zhǔn)。這樣，在10月初的時候企業(yè)就制定出了明年的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。這份計劃是詳細(xì)的、務(wù)實的、可行的。核心競爭力配置分布請大家看一看整個公司我們講到現(xiàn)在一個公司戰(zhàn)略經(jīng)過制