【正文】 有連鎖店拆掉妨礙購物者檢查產(chǎn)品包裝的玻璃門。這一改變使這些高利潤商品在各連鎖店里的銷售大幅度增加。而這一切都源于生產(chǎn)商而非商店的主動精神。這一改善帶來了更多的新的“改善”和提升競爭的鍥機。 　　針對特定的消費群特征，這家包裝食品公司不斷地為連鎖網(wǎng)絡(luò)中的每一家主要商場推出定制式的促銷方案?，F(xiàn)在，雙方已經(jīng)有了一個業(yè)務(wù)促進活動的年度合作日程安排，大家都能看到并分享合作帶來的利益。在美國的中西部，有一家大型的商業(yè)印刷公司。這家公司運用同樣的方法，為重要的客戶，也為自己創(chuàng)造出全新的價值。大批量的印刷業(yè)務(wù)，如產(chǎn)品目錄或電話薄的印刷，常被等同為一般的大宗貨物買賣進行，即誰的報價低，誰就能贏得生意。但是這家公司卻非常了解幾個重點客戶業(yè)務(wù)和經(jīng)營理念，因而向他們提出了一系列的財務(wù)改革方法，幫助他們降低了經(jīng)營成本。公司在和一個客戶為時三個月的合作過程中，依次完成了下面五個階段的工作： 　　1．分析了客戶的核心業(yè)務(wù) —— 如何決定向消費者提供何種產(chǎn)品和服務(wù)，怎樣推銷這些產(chǎn)品和服務(wù)，以什么方式購買印刷服務(wù)等。 　　2．發(fā)現(xiàn)在某些業(yè)務(wù)交往中，客戶并沒有好好利用自身印刷流程中特有的靈活性和速度優(yōu)勢。有效地利用這些優(yōu)勢給用戶提供更多服務(wù)，從而給客戶帶來更高的利潤是可能的。 　　3．對于客戶尚處于開發(fā)階段的新產(chǎn)品，企業(yè)就為其研發(fā)項目提供檢測和資金方面的幫助。 之后，企業(yè)就成了唯一能滿足整個項目需求的廠商。 　　4．監(jiān)控新項目所帶來的銷售反饋和顧客滿意度，公司成為推動項目執(zhí)行的幕后動力。 　　5．利用這次成功強化了同客戶的關(guān)系，同時擴展了自己的業(yè)務(wù)范圍。 　　在上面兩個實例中，從銷售點到最高管理層，該印刷公司小組人員與客戶在各個組織層次上竭誠合作，組成了一個極具戰(zhàn)斗力的團隊。 　　發(fā)掘市場潛在機會的過程要求雙方共享敏感的內(nèi)部信息，包括成本與利潤數(shù)據(jù)以及個別最終用戶的銷售記錄。因此，深入地發(fā)掘市場潛在機會的工作，只能提供給和自己彼此信賴、相互尊重的客戶。 　　在很多條件下，良好的合作伙伴應(yīng)該是那些具有多種需求的大客戶。他們在所屬的市場上必須具備相當(dāng)?shù)膶嵙Γ駝t他們將無法抓住并維持在你的幫助下取得的新業(yè)務(wù)。要成功實現(xiàn)這一工作，就應(yīng)該做到以下幾點： 　　確定最高管理層支持這種合作關(guān)系，讓銷售人員享有工作成果。工作推進中會遇到許多挑戰(zhàn)，因此銷售人員是至關(guān)重要的。 　　精心挑選、訓(xùn)練并組建工作小組。只選用那些掌握各種重要原則的優(yōu)秀人員，他們能洞察顧客的需求，并能保密；他們能夠分析一向業(yè)務(wù)的商業(yè)價值，也懂得如何動員組織開展新的工作。 　　一旦同客戶確定了所要追求的目標，就應(yīng)盡公司所能，貫徹始終。決定要做這項工作之后，除了全身心的投入外，別無選擇。 　　獎勵那些在工作中出謀劃策，并能將構(gòu)思付諸實施的人員。以新穎、不受陳規(guī)約束的方法與客戶進行合作，將能使優(yōu)秀的下屬脫穎而出。 　　對客戶僅僅做到洗耳恭聽是不足以維系合作伙伴關(guān)系的。必須全面了解客戶的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和經(jīng)營理念，源源不斷地向他們提供創(chuàng)新的思路，使他們能充分發(fā)揮自身的潛力。要讓更多優(yōu)秀的下屬直接接觸客戶的業(yè)務(wù)，幫助客戶發(fā)掘出更多潛在的市場機會。幫助客戶就是幫公司自己。 　　了解客戶的另外一個好辦法就是多接觸一些別人的客戶。你或許認為把精力集中在從未擁有過的客戶身上是一種時間上的浪費，但是，實際上這些客戶代表了一種機會。如果你沒有為這些客戶服務(wù)過，就形成了一種挑戰(zhàn)：弄清市場需求是最重要的。競爭對手的客戶會告訴你什么最重要。有一點需要注意，那就是從競爭對手的客戶那里得到信息是要付出代價的，因為你并不認識他們，與他們沒有關(guān)系。例如，多花時間去客戶聚集的地方，利用貿(mào)易展覽、消費組織及產(chǎn)業(yè)會議，去與那些不是你的客戶建立聯(lián)系，然后同他們交談。向選擇競爭產(chǎn)品的客戶提些問題，看他們是否花時間去看過市場上的產(chǎn)品？他們是否聽說過你的產(chǎn)品或服務(wù)？如果有，他們是否真的花時間去看了你的產(chǎn)品？看過之后對產(chǎn)品有什么印象？如果沒有，原因是什么？無論他們說的話有多不中聽，也一定要聽。當(dāng)他們說你的產(chǎn)品或服務(wù)不好時，一定不要自我辯解或爭論。重要的是信息。 表21　誰是你的客戶？　　1．描述你的當(dāng)前客戶：年齡、性別、收入、水平、職業(yè)，如果是企業(yè)，那么：企業(yè)類型、規(guī)模 　　2．他們來自何處？□ 本地 □ 國內(nèi)其它地方 □ 國外 　　3．他們買什么？產(chǎn)品服務(wù)好處？　 　　4．每隔多長時間他們購買一次？□ 每天　□ 每周　□ 每月　□ 隨時　□ 其它 　　5．他們買多少？按數(shù)量、按金額　 　　6．他們怎樣買？□ 賒購　□ 現(xiàn)金　□ 簽合同 　　7．他們怎樣了解你的企業(yè)？□ 廣告：報紙、廣播/電視　□ 口頭　□ 位置關(guān)系　□ 直接銷售　□ 其它（要注明） 　　8．他們對你的公司/產(chǎn)品/服務(wù)怎么看？（客戶的感受）　 　　9．他們想要你提供什么？（他們期待你能夠或應(yīng)該提供的好處是什么？）　 　　10．你的市場有多大？按地區(qū)、按人口、潛在客戶　 　　11．在各個市場上，你的市場份額是多少？　 　　12．你想讓市場對你的公司產(chǎn)生怎樣的感受？ 　　市場細分是對你認為將買你的產(chǎn)品的那些人或企業(yè)加以組織和分類的一種方法。市場細分應(yīng)描述這樣的客戶：你能得到并能用相似的方式對你的產(chǎn)品和服務(wù)做出反應(yīng)，這些方式與其他的客戶群體有所不同。一個成功的市場細分能使你滿足一類客戶中所有人的特殊需求?？蛻粢蟮奶攸c和選擇越多，你就有更多的理由把他們分類。 　　曾有一段時間，輕便運動鞋只是孩子們在玩?；騾⒓舆\動會時穿的橡膠底帆布鞋。那時，大多數(shù)買者是家長，穿這種鞋的大多是男孩子。如果你想在運動鞋市場上競爭，你應(yīng)該注意那些男孩子們的需要。 　　而今天，運動鞋市場就大不一樣了。年輕男士仍然穿這種鞋，蹣跚學(xué)步的兒童也穿這種鞋，還有青少年、運動的老人等，幾乎所有的人都需要不同式樣和顏色的運動鞋，它們有不同的特點和選擇，價格也各不相同。 　　毫無疑問，現(xiàn)在已經(jīng)有了很多運動鞋的細分市場，每一種都有自己的特點。例如對于耐克公司來說，試圖用一種全能的運動鞋占領(lǐng)市場是不可能的。運動鞋的經(jīng)營和市場細分在過去二十多年中變化得讓人看不出來了。 　　觀察你的客戶并記錄下他們突出的特征和特殊的需求，然后找出具有這些相同或相似特征和需求的更多人所組成的更廣大的市場，進行深入研究，先確定某些粗略的市場細分，然后再篩選這些市場，細分成更確切的目標市場，這種做法的回報是極其豐厚的。 　　案例 　　通用汽車的成功二十世紀二十年代中期，亨利福特和他有名的T型車統(tǒng)治了美國的汽車工業(yè)。福特汽車公司早期成功的關(guān)鍵是它只生產(chǎn)一種產(chǎn)品。福特認為如果一種型號能適合所有的人，那么，零部件的標準化以及批量生產(chǎn)將會是成本和價格降低，會使客戶滿意。那時福特是對的。隨著市場的發(fā)展，美國的汽車買主開始有了不同的選擇口味。有人想買娛樂用的車，有人想要時髦的車，有人希望車內(nèi)有更多的空間。當(dāng)然，福特也對其轎車進行了改進，原來的轎車更加堅固耐用、更安靜、駕駛更平穩(wěn)?？墒?，當(dāng)客戶們參觀福特汽車展覽廳時，他們看到的全是與老式汽車一樣的模型——還是那些深淺不同的黑色轎車。而這時，艾爾弗雷德斯隆這位具有傳奇色彩的通用汽車公司總裁開始嶄露頭角。斯隆的天才在于他認識到買車的人并不是都想要同一種車。他抓住了這一發(fā)現(xiàn)，說道：“通用汽車要生產(chǎn)出各種用途和適合不同收入階層的轎車?！彼孤〔痪谜衅噶艘环N新雇員——市場研究人員，讓他們研究購買轎車的潛在客戶的真正需要是什么。雖然他并不能為每個客戶生產(chǎn)出一種特別的車，但他通過對市場的研究，識別出有相似口味和需求的客戶。他指導(dǎo)設(shè)計師和工程師設(shè)計生產(chǎn)出能滿足這些需要的轎車。結(jié)果就有了與市場細分相聯(lián)系的新產(chǎn)品： 　　Chevrolet是為那些剛剛能買起車的人生產(chǎn)的； 　　Pontiac是為那些收入稍高一點的客戶生產(chǎn)的； 　　Oldsmobile是為中產(chǎn)階級生產(chǎn)的； 　　別克是為那些想要更好的車的人士生產(chǎn)的； 　　凱迪拉克是為那些想顯示自己地位的人生產(chǎn)的。 　　因此通用汽車不久就開始比福特汽車更暢銷了，而市場細分作為公司計劃中一種重要的技巧，不僅對汽車，而且對全國乃至于全世界的主要工業(yè)都發(fā)揮了重要的作用。 　　市場細分的方法有好多種（見表22　基本的市場細分標準）。事實上，想象力和創(chuàng)造力運用得越多，你就越會成功地進行獨特而有效的市場細分。表22 基本的市場細分標準　　運用下述分類作為描述你的客戶的基礎(chǔ)依據(jù)，找出客戶群體。這些有助于指導(dǎo)進一步的營銷努力。 　　人口統(tǒng)計： 　　年齡段： 　　性別： 　　家庭大?。?　　收入水平： 　　職業(yè)： 　　宗教信仰： 　　民族： 　　教育程度： 　　社會階層： 　　地理特征： 　　國家 　　省/市 　　地區(qū) 　　縣/鎮(zhèn) 　　人口規(guī)模 　　人口密度 　　氣候 　　生活方式： 　　愛好 　　習(xí)慣 　　看電視的習(xí)慣 　　社會活動 　　度假選擇 　　運動 　　性格分析： 　　領(lǐng)導(dǎo)者還是追隨者 　　外向還是內(nèi)向 　　追求成就的還是滿足現(xiàn)狀的 　　獨立的還是依附的 　　保守的還是自由主義方式的 　　傳統(tǒng)的還是現(xiàn)代派的 　　有社會責(zé)任的還是以自我為中心的 　　消費者行為： 　　使用率 　　尋求的好處 　　使用方法 　　使用頻率 　　購買頻率 　　企業(yè)市場： 　　企業(yè)類型（制造商、零售商、批發(fā)商、服務(wù)業(yè)等） 　　行業(yè) 　　企業(yè)規(guī)模 　　經(jīng)營年限 　　財務(wù)狀況 　　員工人數(shù) 　　位置 　　結(jié)構(gòu) 　　銷售水平 　　分配形式 特殊要求 　　閱讀材料 價值觀念和生活方式結(jié)構(gòu)（VALS）　　1978年，斯坦福國際研究所的價值觀念和生活方式結(jié)構(gòu)，作為唯一的在商業(yè)上應(yīng)用的心理圖案學(xué)細分得到了廣泛的認可。早在1960年，斯坦福國際研究所經(jīng)過專業(yè)研究后，設(shè)計出最初的VALS系統(tǒng)，以獲悉人們?yōu)槭裁磿a(chǎn)生信仰和他們在做什么；內(nèi)部的價值和態(tài)度怎樣表達成外部的生活方式。在1989年，VALS修改為VALS2（見下圖），以便更清楚地理解和解釋消費者行為。以35種態(tài)度和4人口統(tǒng)計問題為基礎(chǔ)，VALS2將美國成年人劃分為8個消費群體。1996年，發(fā)現(xiàn)最小的兩個群體是滿足者和奮斗者，他們各占成年人口的10%，其余細分群體從12%到16%不等。4個擁有較多資源群體的主要趨勢是： 　　1．現(xiàn)實者：成功的、復(fù)雜的、積極的，“能掙會花”的。對于較上等的、補缺導(dǎo)向的產(chǎn)品，購買常常反應(yīng)出文化素養(yǎng)。 　　2．滿足者：成熟的、滿意的、舒適的、深思熟慮的，偏好耐用、功能性和有價值的產(chǎn)品。 　　3．成就者：成功的、工作與職業(yè)導(dǎo)向，偏好已確定、有威望的產(chǎn)品，以表示出他們的成功和高貴。 　　4．經(jīng)驗者：年輕、有生氣、沖動和有反叛意識的，在衣著、快餐食品、音樂、電影和錄像上的消費占了他們收入的很大部分。 　　5．有信仰者：保守的、習(xí)俗的和傳統(tǒng)的，偏好熟悉的產(chǎn)品和一致的品牌。 　　6．斗爭者：不確定的、不安全的、尋求一致的、受資源限制的，偏愛有式樣的產(chǎn)品，模仿有高物質(zhì)財富的購買。 　　7．生產(chǎn)者：實踐的、自我滿足的、傳統(tǒng)的、家庭導(dǎo)向的，只偏好實用或功能性產(chǎn)品。 　　8．奮斗者：年老的、退休的、消極的、關(guān)心的、受資源限制的，他們是小心謹慎的購買者，并忠實于自己喜愛的品牌。 　　VALS2結(jié)構(gòu)：VALS2是把一般的個性理論與研究產(chǎn)品擴散結(jié)合起來。通過對VALS2問題的評分識別個人的VALS2類型。 　　由此可見，對于不同性格的客戶，所選用的產(chǎn)品種類是不同。首先識別出哪種個性類型的人對你的產(chǎn)品或服務(wù)最可能產(chǎn)生積極的反應(yīng)，然后可以把對目標客戶的描述集中在一起，運用到你的市場營銷計劃制定當(dāng)中。誰是你的最佳客戶和最差客戶　　最佳客戶是指對你微笑，喜歡你的產(chǎn)品或服務(wù)，使你有生意可做的那些客戶。他們是你希望的回頭客。 　　好的客戶會這樣做： 　　讓你做你擅長的事； 　　認為你做的事情有價值并愿意買； 　　通過向你提出新的要求，來提高你技術(shù)或技能，擴大知識，充分合理利用資源； 　　帶你走向與戰(zhàn)略和計劃一致的新方向 　　差的客戶正好相反，他們會這樣做： 　　讓你做那些你做不好或做不了的事情； 　　分散你的注意力，使你改變方向，與你的戰(zhàn)略和計劃脫離； 　　只買很少一部分產(chǎn)品，使你消耗的成本遠遠超過他們可能帶來的收入； 　　要求很多的服務(wù)和特別的注意，以至于你無法把精力放在更有價值且有利可圖的客戶上； 　　盡管你已進了最大努力，但他們還是不滿意。　　　 　　這里可以運用一下著名的80/20原則。如果你概括一下你全部的客戶，你的經(jīng)營收入的80%是由20%的客戶帶來的；這20%的客戶就是你的最佳客戶。顯然，你有更多的理由讓他們對你的產(chǎn)品或服務(wù)更滿意。再看看另外的80%的客戶，對于他們中的許多來說，你寧愿在競爭著放棄。在你分析這80%的客戶所做的事情以及你為他們所做的事情之后，你會發(fā)現(xiàn)有些客戶沒有什么用，有時會造成麻煩；例如，他們的財務(wù)狀況很糟糕，不能及時付款。如果沒有這些客戶，可能你的處境會更好些。有時，永遠不能拒絕客戶的信條會使你陷入誤區(qū)和麻煩。 　　對付差客戶，可以這樣做： 　　1）找出他們是誰； 　　2）把他們變成好客戶或者放棄他們。 　　案例 銀行賬戶與80/20原則　　一家銀行最近對其客戶進行了一次全面的研究。研究結(jié)果反應(yīng)了一個典型的80/20原則的例子：大約19%的客戶產(chǎn)生了90%的利潤，另外的81%的客戶的主要特點是，他們大多數(shù)支票賬戶的平均結(jié)余都不到250美元，但他們卻寫了許多支票。結(jié)果，銀行在這種客戶身上損失了很多錢。內(nèi)部辦理手續(xù)的成本遠遠多于利用儲蓄資金獲得的收入。這家銀行做了進一步的研究。顯然，并不是所有的客戶都不好。例如，他們當(dāng)中有些已是屆退休年齡的，1%是新客戶，經(jīng)過一段時間后會成為有用的客戶。銀行想培養(yǎng)這種關(guān)系，因此鼓勵新客戶在有關(guān)的存款上積累資金。然而，銀行也知道許多客戶不會改變，對銀行利潤來說，只會造成消耗。因此銀行想辦法限制沒利可圖的客戶。其做法是用一種