【正文】 信息不對(duì)稱，資料數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，以及其他因素的影響等?？?jī)效考評(píng)公正性的兩個(gè)系統(tǒng)：（1）公司員工績(jī)效評(píng)審系統(tǒng)（2）公司員工申訴系統(tǒng)績(jī)效管理的績(jī)效面談考評(píng)階段績(jī)效管理制度的策略的具體辦法：采取“抓住兩頭，吃透中間”的策略，即獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持，贏得一般員工的理解和認(rèn)同，尋求中間各管理人員的全心投入?？?jī)效面談績(jī)效面談的種類：（1）績(jī)效計(jì)劃面談（2）績(jī)效指導(dǎo)面談（3）績(jī)效考評(píng)面談（4）績(jī)效總結(jié)面談績(jī)效反饋的基本要求：有效的績(jī)效反饋具有針對(duì)性、真實(shí)性、及時(shí)性、主動(dòng)性和能動(dòng)性績(jī)效改進(jìn)的方法分析工作績(jī)效的差距的方法：（1）目標(biāo)比較法：將考評(píng)期內(nèi)員工的實(shí)際工作表現(xiàn)與績(jī)效計(jì)劃的目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比。（2）水平比較法：將考評(píng)期內(nèi)員工的實(shí)際業(yè)績(jī)與上一期（或去年同期）的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行比較。（3）橫向比較法：在各部門或單位之間、各個(gè)下屬成員之間進(jìn)行橫向的對(duì)比。通過(guò)以上三種方法比較工作績(jī)效上的差距和不足。查明產(chǎn)生差距的原因：各級(jí)主管會(huì)同考評(píng)者，一起查找產(chǎn)生差距的真正原因，不斷改進(jìn)以提高績(jī)效。主要應(yīng)從以下方面去找：①企業(yè)外部環(huán)境②企業(yè)內(nèi)部環(huán)境③個(gè)人體力條件④心理?xiàng)l件?？?jī)效考評(píng)的方法（一）行為導(dǎo)向型主觀考評(píng)方法：（1）排列法：也稱排序法、簡(jiǎn)單排列法，是績(jī)效考評(píng)中比較簡(jiǎn)單易行的一種綜合比較的方法。優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單易行，花費(fèi)時(shí)間少，減少考評(píng)中過(guò)寬或趨中的誤差。缺點(diǎn)：主觀比較，有一定的局限性，不能用于比較不同部門的員工，員工也不能得到關(guān)于自己的優(yōu)缺點(diǎn)的反饋。（2）選擇排列法：也稱交替排列法。優(yōu)點(diǎn)：有效的一種排列方法，上級(jí)可以直接完成排序工作，還可以擴(kuò)展到自我考評(píng)、同級(jí)考評(píng)和下級(jí)考評(píng)的其他考評(píng)的方式中。（3）成隊(duì)比較法：也稱配對(duì)比較法，兩兩比較法。優(yōu)缺點(diǎn)：能夠發(fā)現(xiàn)每個(gè)員工，在那些方面比較出色，那些方面存在不足和差距，在涉及人員范圍不大、數(shù)量不多的情況下采用本方法。（4）強(qiáng)制分布法：也稱強(qiáng)迫分配法、硬性分布法。優(yōu)缺點(diǎn)：可以避免考評(píng)者過(guò)分嚴(yán)厲或過(guò)分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義。如員工的能力呈偏態(tài)，該方法就不適合了。只能把員工分為幾類，難于比較，不能在診斷工作問(wèn)題提供準(zhǔn)確可靠的信息。（二）行為導(dǎo)向型客觀考評(píng)方法：（1）關(guān)鍵事件法：也稱重要事件法。將有效或無(wú)效的行為稱之為“關(guān)鍵事件”。本方法具有較大的時(shí)間跨度，可以貫穿考評(píng)期的始終，與年度、季度計(jì)劃密切結(jié)合在一起。特點(diǎn)：為考評(píng)者提供了客觀的事實(shí)依據(jù)；考評(píng)的內(nèi)容不是員工的短期表現(xiàn)，而是一整年的表現(xiàn)；以事實(shí)為依據(jù)，保存了動(dòng)態(tài)的關(guān)鍵事件記錄，可以全面了解下屬是消除不良績(jī)效、如何改進(jìn)和提高績(jī)效的。缺點(diǎn)：對(duì)關(guān)鍵事件的觀察和記錄費(fèi)時(shí)費(fèi)力；能作定性分析，不能做定量分析；不能具體區(qū)分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進(jìn)行比較。（2）行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法：也稱為行為定位法、行為決定性等級(jí)量表或行為定位等級(jí)法。缺點(diǎn)：設(shè)計(jì)和實(shí)施的費(fèi)用較高；優(yōu)點(diǎn)：對(duì)績(jī)效的考量更精確。參與設(shè)計(jì)的人員多，對(duì)本崗位熟悉，專業(yè)技術(shù)強(qiáng)，精確度高；績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)明確。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)明確；具有良好的反饋功能；具有良好的連貫性和較高的信度.(3)行為觀察法：也稱行為評(píng)價(jià)法、行為觀察量表法、行為觀察量表評(píng)價(jià)法。優(yōu)點(diǎn)：克服了關(guān)鍵事件不能量化、不可比，以及不能區(qū)分工作重要性的缺點(diǎn)。缺點(diǎn)：編制量表費(fèi)事費(fèi)力，完全從行為發(fā)生的頻率考核員工，使考評(píng)者和員工雙方忽視行為過(guò)程的結(jié)果。（4）加權(quán)量表法：是行為量表法的另一種表現(xiàn)形式。優(yōu)點(diǎn)：打分容易，核算簡(jiǎn)單，便于反饋。缺點(diǎn)：適用范圍較小。（三）結(jié)果導(dǎo)向型評(píng)價(jià)方法：（１）目標(biāo)管理法：由員工與主管共同協(xié)商制定個(gè)人目標(biāo)，個(gè)人目標(biāo)依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的部門目標(biāo)而確定，并與他們盡可能一致；該方法用于可觀察、可測(cè)量的工作結(jié)果作為衡量員工工作績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，以制定的目標(biāo)作為對(duì)員工考核的依據(jù)，從而使員工的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致，減少管理者將精力放到與組織目標(biāo)無(wú)關(guān)的工作上的可能性。優(yōu)點(diǎn)：結(jié)果易于觀測(cè)，評(píng)價(jià)失誤少，適合對(duì)員工進(jìn)行反饋和輔導(dǎo)。員工積極性提高，增強(qiáng)責(zé)任心和事業(yè)心。缺點(diǎn)：難以對(duì)各員工和不同部門間的工作績(jī)效做橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)。（2）績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法：采用更直接的工作績(jī)效衡量的指標(biāo)，通常適用于非管理崗位的員工，衡量所才采用的指標(biāo)要具體、合理和明確，要有時(shí)間、空間、數(shù)量、質(zhì)量的約束限制，要規(guī)定完成目標(biāo)的先后順序，保證目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性。:優(yōu)點(diǎn)更詳細(xì)、具體。能對(duì)員工進(jìn)行全面的評(píng)估，對(duì)員工有明確的導(dǎo)向和激勵(lì)作用。缺點(diǎn)：局限性是需要用較多的人力、物力和財(cái)力，需要較高的管理成本。（3）直接指標(biāo)法在員工的衡量方式上，采用可監(jiān)測(cè)、可核算的指標(biāo)構(gòu)成若干考評(píng)要素，作為對(duì)下屬的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估的主要依據(jù)。優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單易行，能節(jié)省人力、物力和財(cái)力、管理成本。缺點(diǎn)：運(yùn)用本方法時(shí)，需要加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的統(tǒng)計(jì)工作。（4）成績(jī)記錄法：新開發(fā)的一種方法。比較適用于從事科研教學(xué)工作、工程技術(shù)人員等。缺點(diǎn)：需要從外部請(qǐng)來(lái)專家參與評(píng)估，人力、物力耗費(fèi)高，時(shí)間長(zhǎng)。 第五章 薪酬福利管理基本理論薪酬概念：是員工為企業(yè)提供勞動(dòng)而得到的貨幣報(bào)酬與實(shí)物報(bào)酬的總和。包括：工資、獎(jiǎng)金、津貼、提成工資、勞動(dòng)分紅、福利等。薪酬管理與企業(yè)的關(guān)系：一方面，薪酬管理的目的是為了在保障員工的基本生活的同時(shí)，充分激勵(lì)、發(fā)揮員工的能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展所需的核心競(jìng)爭(zhēng)力；另一方面，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)揮將促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，為薪酬管理提供有力的支持。薪酬管理的原則：（1）對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力原則——支付相當(dāng)于或高于勞動(dòng)力市場(chǎng)一般薪酬水平的薪酬 ；（2）對(duì)內(nèi)具有公正性原則——支付相當(dāng)于員工工作價(jià)值的薪酬；（3）對(duì)員工具有激勵(lì)性原則——適當(dāng)拉開員工之間的薪酬差距 （4）對(duì)成本具有控制性原則——同企業(yè)的財(cái)力相適應(yīng)。 崗位評(píng)價(jià) 崗位分析的方法：方法概述觀察法通過(guò)對(duì)特定的對(duì)象的觀察，把有關(guān)崗位的部分內(nèi)容、原因、方法、程序、目的等信息記錄下來(lái)，而后將取得的崗位信息歸納整理為適用的文字說(shuō)明面談法崗位分析者與崗位任職者面對(duì)面地談話，收集信息資料的一種方法工作日寫實(shí)法讓員工以工作日記或工作筆記的形式記錄其日常工作活動(dòng)而獲得有關(guān)崗位信息資料的方法典型事例法對(duì)崗位中具有代表性的工作者的工作行為進(jìn)行描述的方法問(wèn)卷調(diào)查法通過(guò)內(nèi)容相互關(guān)聯(lián)的問(wèn)卷來(lái)收集崗位信息的方法。常用的問(wèn)卷是崗位調(diào)查表，根據(jù)崗位分析的目的、內(nèi)容等編制。包括：基本資料、工作時(shí)間、工作內(nèi)容、工作責(zé)任、任職者所需要的知識(shí)技能、工作勞動(dòng)強(qiáng)度、工作環(huán)境等。崗位評(píng)價(jià)的原則：（1）崗位評(píng)價(jià)的是崗位而不是崗位中的員工（2）讓員工積極地參與到崗位評(píng)價(jià)工作中來(lái)，以便他們認(rèn)同崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果（3）崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果應(yīng)該公開崗位評(píng)價(jià)的方法：崗位排列法、崗位分類法、要素比較法、要素計(jì)點(diǎn)法。崗位評(píng)價(jià)方法比較表概述實(shí)施步驟優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用企業(yè)崗位排列法根據(jù)各種崗位的相對(duì)價(jià)值或他們對(duì)組織的相對(duì)貢獻(xiàn)進(jìn)行排列選擇評(píng)價(jià)崗位；取得工作說(shuō)明書；進(jìn)行評(píng)價(jià)排序簡(jiǎn)單方便，易理解、操作，節(jié)約成本評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)寬泛，很難避免主觀因素；要求評(píng)價(jià)人員對(duì)每個(gè)崗位的細(xì)節(jié)都非常熟悉；只能排列各崗位價(jià)值的相對(duì)次序，無(wú)法回答崗位之間價(jià)值差距崗位設(shè)置比較穩(wěn)定；規(guī)模小崗位分類法將各種崗位與事先設(shè)定的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較來(lái)確定崗位的相對(duì)價(jià)值崗位分析并分類；確定崗位類別的數(shù)目；對(duì)各崗位類別的各個(gè)級(jí)別進(jìn)行定義 ；將崗位評(píng)價(jià)與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，將他們定位在合適的崗位類別中的合適級(jí)別上簡(jiǎn)單明了，易理解、接受，避免出現(xiàn)明顯的判斷失誤劃分類別是關(guān)鍵；成本相對(duì)較高各崗位的差別很明顯；公共部門和大企業(yè)的管理崗位要素比較法確定標(biāo)尺性崗位在勞動(dòng)力市場(chǎng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，將非標(biāo)尺性崗位與之相比較來(lái)確定非標(biāo)尺性崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)選擇普遍存在、工作內(nèi)容穩(wěn)定的標(biāo)尺崗位 ；確定報(bào)酬要素；確定各標(biāo)尺性崗位在各報(bào)酬要素上應(yīng)得到的基本工資；將非標(biāo)尺性崗位在每個(gè)薪酬要素上分別同標(biāo)尺性崗位進(jìn)行比較，確定其在各報(bào)酬要素上應(yīng)得到的報(bào)酬，并加總能夠直接得到各崗位的薪酬水平應(yīng)用最不普遍；要經(jīng)常做薪酬調(diào)查，成本相對(duì)較高能夠隨時(shí)掌握較為詳細(xì)的市場(chǎng)薪酬標(biāo)準(zhǔn)要素計(jì)點(diǎn)法選擇關(guān)鍵評(píng)價(jià)要素和權(quán)中，對(duì)各要素劃分等，并分別賦予分值，然后對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行估值選擇評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重；各要素劃分等級(jí)并給予分值；打分能夠量化；可以避免主觀因素對(duì)評(píng)價(jià)工作的影響；可以經(jīng)常調(diào)整設(shè)計(jì)比較復(fù)雜；對(duì)管理水平要求較高；成本相對(duì)較高崗位不雷同；崗位設(shè)置不穩(wěn)定；對(duì)精確度要求較高薪酬市場(chǎng)調(diào)查薪酬市場(chǎng)調(diào)查程序：（一）確定調(diào)查的目的（二）確定調(diào)查范圍：（1）確定調(diào)查的企業(yè)（2）確定調(diào)查的崗位（3）確定調(diào)查的數(shù)據(jù)（4）確定調(diào)查的時(shí)間段（三）選擇調(diào)查方式：（1）企業(yè)之間相互調(diào)查（2）委托調(diào)查（3）調(diào)查公開的信息（4）問(wèn)卷調(diào)查（四）統(tǒng)計(jì)分析調(diào)查數(shù)據(jù)（1）數(shù)據(jù)排列放（2）頻率分析發(fā)法（3）回歸分析（4）制圖數(shù)據(jù)排列法：（很重要p185）薪酬計(jì)劃制定薪酬計(jì)劃的方法：（一）從上而下法：優(yōu)缺點(diǎn)：比較實(shí)際、靈活，而且可行性高。但不易控制總體的人工成本。（二）從上而下法：優(yōu)缺點(diǎn)：可以控制總體的薪酬成本，但缺乏靈活性，而且確定薪酬總額時(shí)主觀因素較多，降低了計(jì)劃的準(zhǔn)確性，不利于調(diào)動(dòng)員工的積極性。薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)的概念：是指薪酬的各構(gòu)成項(xiàng)目及各自所占的比例。一個(gè)合理的組合薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該是既有固定薪酬部分，如基本工資、崗位工資、技能或能力工資、工齡工資等，又有浮動(dòng)薪酬部分，如效益工資、業(yè)績(jī)工資、獎(jiǎng)金等。傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)類型：（1） 以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)：特點(diǎn)：薪酬根據(jù)績(jī)效來(lái)確定，并勞動(dòng)績(jī)效量的不同而變化，處于同一崗位的員工不能保證拿到相同數(shù)額的勞動(dòng)薪酬。優(yōu)點(diǎn)：激勵(lì)效果好，缺點(diǎn)：只重眼前效益，不重視長(zhǎng)期發(fā)展；只重視自己的績(jī)效，不與他人合作、交流。:適用范圍：任務(wù)飽滿，有超額工作的必要，績(jī)效能自我控制，可通過(guò)主觀努力來(lái)改變。計(jì)件工資、銷售提成工資、效益工資屬于這種結(jié)構(gòu)。（2） 以工作為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)：特點(diǎn) ：薪酬根據(jù)職務(wù)的重程度、任職要求高低以及勞動(dòng)環(huán)境對(duì)員工的影響來(lái)決定。優(yōu)點(diǎn)：可激發(fā)員工的工作熱情和餓責(zé)任心。缺點(diǎn)：無(wú)法反映同一職務(wù)上工作的員工因技術(shù)、能力和責(zé)任心不同而引起的貢獻(xiàn)差別。適用：各工作之間責(zé)、權(quán)、利明確的企業(yè)。崗位工資制、職務(wù)工資制等的薪酬結(jié)構(gòu)。（3） 以能力為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)：特點(diǎn)：薪酬主要根據(jù)員工所具備的工作能力與潛力來(lái)確定。優(yōu)點(diǎn)：可激勵(lì)員工提高技術(shù)、能力。缺點(diǎn)：忽略工作績(jī)效及能力的實(shí)際發(fā)揮程度等因素，成本較高。適用：技術(shù)復(fù)雜程度高、勞動(dòng)熟練程度差別大的企業(yè)，或者是處在困難時(shí)期，急需提高企業(yè)核心能力的企業(yè)。職能工資、能力資格屬于這種結(jié)構(gòu)。（4） 組合薪酬結(jié)構(gòu)：特點(diǎn)：薪酬分成幾個(gè)組成部分，分別依據(jù)績(jī)效、技術(shù)和培訓(xùn)水平、職務(wù)、年齡和工齡等因素確定薪酬額。優(yōu)點(diǎn)：全面的考慮了員工對(duì)企業(yè)的投入。適用：各種類型的企業(yè)。崗位技能工資、薪點(diǎn)工資制、崗位效益工資等屬于這種結(jié)構(gòu)。新型的薪酬結(jié)構(gòu)：在薪酬結(jié)構(gòu)中，除了固定薪酬部分和效益工資、業(yè)績(jī)工資、獎(jiǎng)金等激勵(lì)薪酬外，還有長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬，如股票期權(quán)、股票增值權(quán)、虛擬股票、新技術(shù)的永久分成等。高級(jí)管理人員長(zhǎng)期激勵(lì)部分比重較大，中級(jí)管理人員長(zhǎng)期激勵(lì)部分比重較小。薪酬結(jié)構(gòu)類型特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺陷適用企業(yè)舉例以績(jī)效為導(dǎo)向員工的薪酬主要是根據(jù)其近期勞動(dòng)績(jī)效來(lái)決定，員工的薪酬隨勞動(dòng)績(jī)效量的不同而變化激勵(lì)效果好重視眼前利益，不重視長(zhǎng)期發(fā)展；重視自己績(jī)效，不重視與人合作、交流任務(wù)飽滿，有超額工作的必要；績(jī)效能自我控制，員工可以通過(guò)主觀努力改變績(jī)效等計(jì)件工資、銷售提成工資、效益工資等以工作為導(dǎo)向員工的薪酬主要根據(jù)其所擔(dān)任的職務(wù)(或崗位)的重要程度、任職要求的高低以及勞動(dòng)環(huán)境對(duì)員工的影響等來(lái)決定 有利于激發(fā)員工的工作熱情和責(zé)任心無(wú)法反映在同一職務(wù)(或崗位)工作的員工技術(shù)、能力和責(zé)任心不同而引起的貢獻(xiàn)差別適用于工作之間責(zé)權(quán)利明確的企業(yè)崗位責(zé)任制、職能工資制以能力為導(dǎo)向員工的薪酬主要根據(jù)員工所具備的工作能力與潛力來(lái)確定有利于激勵(lì)員工提高技術(shù)、能力忽略了工作績(jī)效及能力的實(shí)際發(fā)揮程度，企業(yè)薪酬成本較高于技術(shù)復(fù)雜程度高、勞動(dòng)熟練程度差別較大的企業(yè)，或是處在艱難期，急需提高企業(yè)核心能力的企業(yè)職能工資、能力資格工資、技術(shù)等級(jí)工資組合薪酬結(jié)構(gòu)將薪酬分解成幾個(gè)組成部分,分別依據(jù)績(jī)效、技術(shù)和培訓(xùn)水平、職務(wù)(或崗位) 、年齡和工齡等因素確定薪酬全面考慮了員工對(duì)企業(yè)的投入各種類型的企業(yè)崗位技能工資、薪點(diǎn)工資制、崗位效益工資新型的薪酬結(jié)構(gòu)在薪酬結(jié)構(gòu)中，除了固定薪酬部分和效益工資、業(yè)績(jī)工資、獎(jiǎng)金等激勵(lì)薪酬外，還有長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬，如股票期權(quán)、股票增值權(quán)、虛擬股票、新技術(shù)的永久分成等。激勵(lì)效果好各類企業(yè)中高級(jí)管理人員股票期權(quán)、股票增值權(quán)、虛擬股票、新技術(shù)的永久分成等薪酬管理制度制定薪酬管理制度設(shè)計(jì)步驟：薪酬調(diào)查了解同行業(yè)、地區(qū)市場(chǎng)水平以及員工薪酬滿意度 ↓比較分析掌握市場(chǎng)水平線與企業(yè)公司水平線的關(guān)系 ↓ 增資實(shí)力了解董事會(huì)的認(rèn)可程度、公司的增加額度 ↓薪酬策略確定企業(yè)薪酬的市場(chǎng)定位、薪酬構(gòu)成、獎(jiǎng)勵(lì)重點(diǎn)等 ↓薪酬結(jié)構(gòu)確定不同員工的薪酬構(gòu)成以及構(gòu)成項(xiàng)目的所占比例 ↓崗位評(píng)價(jià)確定薪酬等級(jí)及固定薪酬——崗位/能力工資標(biāo)準(zhǔn) ↓績(jī)效考核確定浮動(dòng)薪酬——獎(jiǎng)金或年終分紅 ↓特殊津貼確定津貼工資——個(gè)人工資 ↓長(zhǎng)期激勵(lì)確定長(zhǎng)期激勵(lì)方式以及激勵(lì)制度 ↓調(diào)資政策確定薪酬制度調(diào)整的條件、調(diào)整額度 ↓評(píng)估調(diào)整執(zhí)行薪酬制度，調(diào)整不合理之處企業(yè)薪酬策略的薪酬水平：第一，能夠吸引并保留適當(dāng)員工所必須支付的薪酬水平；第二 ，企業(yè)有能力支付的薪酬水平；第三，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所要求的薪酬水平