【正文】 信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，以及其他因素的影響等?？冃Э荚u公正性的兩個系統(tǒng)：（1）公司員工績效評審系統(tǒng)（2）公司員工申訴系統(tǒng)績效管理的績效面談考評階段績效管理制度的策略的具體辦法：采取“抓住兩頭，吃透中間”的策略，即獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持，贏得一般員工的理解和認(rèn)同，尋求中間各管理人員的全心投入?？冃嬲効冃嬲劦姆N類：（1）績效計劃面談（2）績效指導(dǎo)面談（3）績效考評面談（4）績效總結(jié)面談績效反饋的基本要求：有效的績效反饋具有針對性、真實(shí)性、及時性、主動性和能動性績效改進(jìn)的方法分析工作績效的差距的方法：（1）目標(biāo)比較法：將考評期內(nèi)員工的實(shí)際工作表現(xiàn)與績效計劃的目標(biāo)進(jìn)行對比。（2）水平比較法：將考評期內(nèi)員工的實(shí)際業(yè)績與上一期（或去年同期）的工作業(yè)績進(jìn)行比較。（3）橫向比較法：在各部門或單位之間、各個下屬成員之間進(jìn)行橫向的對比。通過以上三種方法比較工作績效上的差距和不足。查明產(chǎn)生差距的原因：各級主管會同考評者，一起查找產(chǎn)生差距的真正原因，不斷改進(jìn)以提高績效。主要應(yīng)從以下方面去找：①企業(yè)外部環(huán)境②企業(yè)內(nèi)部環(huán)境③個人體力條件④心理?xiàng)l件?？冃Э荚u的方法（一）行為導(dǎo)向型主觀考評方法：（1）排列法：也稱排序法、簡單排列法，是績效考評中比較簡單易行的一種綜合比較的方法。優(yōu)點(diǎn)：簡單易行，花費(fèi)時間少，減少考評中過寬或趨中的誤差。缺點(diǎn)：主觀比較，有一定的局限性，不能用于比較不同部門的員工，員工也不能得到關(guān)于自己的優(yōu)缺點(diǎn)的反饋。（2）選擇排列法：也稱交替排列法。優(yōu)點(diǎn)：有效的一種排列方法，上級可以直接完成排序工作，還可以擴(kuò)展到自我考評、同級考評和下級考評的其他考評的方式中。（3）成隊(duì)比較法：也稱配對比較法，兩兩比較法。優(yōu)缺點(diǎn)：能夠發(fā)現(xiàn)每個員工，在那些方面比較出色，那些方面存在不足和差距，在涉及人員范圍不大、數(shù)量不多的情況下采用本方法。（4）強(qiáng)制分布法：也稱強(qiáng)迫分配法、硬性分布法。優(yōu)缺點(diǎn)：可以避免考評者過分嚴(yán)厲或過分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義。如員工的能力呈偏態(tài)，該方法就不適合了。只能把員工分為幾類，難于比較，不能在診斷工作問題提供準(zhǔn)確可靠的信息。（二）行為導(dǎo)向型客觀考評方法：（1）關(guān)鍵事件法：也稱重要事件法。將有效或無效的行為稱之為“關(guān)鍵事件”。本方法具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終，與年度、季度計劃密切結(jié)合在一起。特點(diǎn)：為考評者提供了客觀的事實(shí)依據(jù)；考評的內(nèi)容不是員工的短期表現(xiàn)，而是一整年的表現(xiàn)；以事實(shí)為依據(jù)，保存了動態(tài)的關(guān)鍵事件記錄，可以全面了解下屬是消除不良績效、如何改進(jìn)和提高績效的。缺點(diǎn)：對關(guān)鍵事件的觀察和記錄費(fèi)時費(fèi)力；能作定性分析，不能做定量分析；不能具體區(qū)分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進(jìn)行比較。（2）行為錨定等級評價法：也稱為行為定位法、行為決定性等級量表或行為定位等級法。缺點(diǎn)：設(shè)計和實(shí)施的費(fèi)用較高；優(yōu)點(diǎn)：對績效的考量更精確。參與設(shè)計的人員多，對本崗位熟悉，專業(yè)技術(shù)強(qiáng)，精確度高；績效考評標(biāo)準(zhǔn)明確。評價標(biāo)準(zhǔn)明確；具有良好的反饋功能；具有良好的連貫性和較高的信度.(3)行為觀察法：也稱行為評價法、行為觀察量表法、行為觀察量表評價法。優(yōu)點(diǎn)：克服了關(guān)鍵事件不能量化、不可比，以及不能區(qū)分工作重要性的缺點(diǎn)。缺點(diǎn)：編制量表費(fèi)事費(fèi)力，完全從行為發(fā)生的頻率考核員工，使考評者和員工雙方忽視行為過程的結(jié)果。（4）加權(quán)量表法：是行為量表法的另一種表現(xiàn)形式。優(yōu)點(diǎn)：打分容易，核算簡單，便于反饋。缺點(diǎn)：適用范圍較小。（三）結(jié)果導(dǎo)向型評價方法：（１）目標(biāo)管理法：由員工與主管共同協(xié)商制定個人目標(biāo)，個人目標(biāo)依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的部門目標(biāo)而確定，并與他們盡可能一致；該方法用于可觀察、可測量的工作結(jié)果作為衡量員工工作績效的標(biāo)準(zhǔn)，以制定的目標(biāo)作為對員工考核的依據(jù)，從而使員工的個人目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致，減少管理者將精力放到與組織目標(biāo)無關(guān)的工作上的可能性。優(yōu)點(diǎn)：結(jié)果易于觀測，評價失誤少，適合對員工進(jìn)行反饋和輔導(dǎo)。員工積極性提高，增強(qiáng)責(zé)任心和事業(yè)心。缺點(diǎn)：難以對各員工和不同部門間的工作績效做橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)。（2）績效標(biāo)準(zhǔn)法：采用更直接的工作績效衡量的指標(biāo)，通常適用于非管理崗位的員工，衡量所才采用的指標(biāo)要具體、合理和明確，要有時間、空間、數(shù)量、質(zhì)量的約束限制，要規(guī)定完成目標(biāo)的先后順序，保證目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性。:優(yōu)點(diǎn)更詳細(xì)、具體。能對員工進(jìn)行全面的評估，對員工有明確的導(dǎo)向和激勵作用。缺點(diǎn)：局限性是需要用較多的人力、物力和財力，需要較高的管理成本。（3）直接指標(biāo)法在員工的衡量方式上，采用可監(jiān)測、可核算的指標(biāo)構(gòu)成若干考評要素，作為對下屬的工作表現(xiàn)進(jìn)行評估的主要依據(jù)。優(yōu)點(diǎn)：簡單易行，能節(jié)省人力、物力和財力、管理成本。缺點(diǎn)：運(yùn)用本方法時，需要加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的統(tǒng)計工作。（4）成績記錄法：新開發(fā)的一種方法。比較適用于從事科研教學(xué)工作、工程技術(shù)人員等。缺點(diǎn)：需要從外部請來專家參與評估，人力、物力耗費(fèi)高，時間長。 第五章 薪酬福利管理基本理論薪酬概念：是員工為企業(yè)提供勞動而得到的貨幣報酬與實(shí)物報酬的總和。包括：工資、獎金、津貼、提成工資、勞動分紅、福利等。薪酬管理與企業(yè)的關(guān)系：一方面，薪酬管理的目的是為了在保障員工的基本生活的同時，充分激勵、發(fā)揮員工的能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展所需的核心競爭力；另一方面，企業(yè)核心競爭力的發(fā)揮將促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，為薪酬管理提供有力的支持。薪酬管理的原則：（1）對外具有競爭力原則——支付相當(dāng)于或高于勞動力市場一般薪酬水平的薪酬 ；（2）對內(nèi)具有公正性原則——支付相當(dāng)于員工工作價值的薪酬；（3）對員工具有激勵性原則——適當(dāng)拉開員工之間的薪酬差距 （4）對成本具有控制性原則——同企業(yè)的財力相適應(yīng)。 崗位評價 崗位分析的方法：方法概述觀察法通過對特定的對象的觀察，把有關(guān)崗位的部分內(nèi)容、原因、方法、程序、目的等信息記錄下來，而后將取得的崗位信息歸納整理為適用的文字說明面談法崗位分析者與崗位任職者面對面地談話，收集信息資料的一種方法工作日寫實(shí)法讓員工以工作日記或工作筆記的形式記錄其日常工作活動而獲得有關(guān)崗位信息資料的方法典型事例法對崗位中具有代表性的工作者的工作行為進(jìn)行描述的方法問卷調(diào)查法通過內(nèi)容相互關(guān)聯(lián)的問卷來收集崗位信息的方法。常用的問卷是崗位調(diào)查表，根據(jù)崗位分析的目的、內(nèi)容等編制。包括：基本資料、工作時間、工作內(nèi)容、工作責(zé)任、任職者所需要的知識技能、工作勞動強(qiáng)度、工作環(huán)境等。崗位評價的原則：（1）崗位評價的是崗位而不是崗位中的員工（2）讓員工積極地參與到崗位評價工作中來，以便他們認(rèn)同崗位評價的結(jié)果（3）崗位評價的結(jié)果應(yīng)該公開崗位評價的方法：崗位排列法、崗位分類法、要素比較法、要素計點(diǎn)法。崗位評價方法比較表概述實(shí)施步驟優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用企業(yè)崗位排列法根據(jù)各種崗位的相對價值或他們對組織的相對貢獻(xiàn)進(jìn)行排列選擇評價崗位；取得工作說明書；進(jìn)行評價排序簡單方便，易理解、操作，節(jié)約成本評價標(biāo)準(zhǔn)寬泛，很難避免主觀因素；要求評價人員對每個崗位的細(xì)節(jié)都非常熟悉；只能排列各崗位價值的相對次序，無法回答崗位之間價值差距崗位設(shè)置比較穩(wěn)定；規(guī)模小崗位分類法將各種崗位與事先設(shè)定的一個標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較來確定崗位的相對價值崗位分析并分類；確定崗位類別的數(shù)目；對各崗位類別的各個級別進(jìn)行定義 ；將崗位評價與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，將他們定位在合適的崗位類別中的合適級別上簡單明了，易理解、接受，避免出現(xiàn)明顯的判斷失誤劃分類別是關(guān)鍵；成本相對較高各崗位的差別很明顯；公共部門和大企業(yè)的管理崗位要素比較法確定標(biāo)尺性崗位在勞動力市場的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，將非標(biāo)尺性崗位與之相比較來確定非標(biāo)尺性崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)選擇普遍存在、工作內(nèi)容穩(wěn)定的標(biāo)尺崗位 ；確定報酬要素；確定各標(biāo)尺性崗位在各報酬要素上應(yīng)得到的基本工資；將非標(biāo)尺性崗位在每個薪酬要素上分別同標(biāo)尺性崗位進(jìn)行比較，確定其在各報酬要素上應(yīng)得到的報酬，并加總能夠直接得到各崗位的薪酬水平應(yīng)用最不普遍；要經(jīng)常做薪酬調(diào)查，成本相對較高能夠隨時掌握較為詳細(xì)的市場薪酬標(biāo)準(zhǔn)要素計點(diǎn)法選擇關(guān)鍵評價要素和權(quán)中，對各要素劃分等，并分別賦予分值，然后對每個崗位進(jìn)行估值選擇評價標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重；各要素劃分等級并給予分值；打分能夠量化；可以避免主觀因素對評價工作的影響；可以經(jīng)常調(diào)整設(shè)計比較復(fù)雜；對管理水平要求較高；成本相對較高崗位不雷同；崗位設(shè)置不穩(wěn)定；對精確度要求較高薪酬市場調(diào)查薪酬市場調(diào)查程序：（一）確定調(diào)查的目的（二）確定調(diào)查范圍：（1）確定調(diào)查的企業(yè)（2）確定調(diào)查的崗位（3）確定調(diào)查的數(shù)據(jù)（4）確定調(diào)查的時間段（三）選擇調(diào)查方式：（1）企業(yè)之間相互調(diào)查（2）委托調(diào)查（3）調(diào)查公開的信息（4）問卷調(diào)查（四）統(tǒng)計分析調(diào)查數(shù)據(jù)（1）數(shù)據(jù)排列放（2）頻率分析發(fā)法（3）回歸分析（4）制圖數(shù)據(jù)排列法：（很重要p185）薪酬計劃制定薪酬計劃的方法：（一）從上而下法：優(yōu)缺點(diǎn)：比較實(shí)際、靈活，而且可行性高。但不易控制總體的人工成本。（二）從上而下法：優(yōu)缺點(diǎn)：可以控制總體的薪酬成本，但缺乏靈活性，而且確定薪酬總額時主觀因素較多，降低了計劃的準(zhǔn)確性，不利于調(diào)動員工的積極性。薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)的概念：是指薪酬的各構(gòu)成項(xiàng)目及各自所占的比例。一個合理的組合薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該是既有固定薪酬部分，如基本工資、崗位工資、技能或能力工資、工齡工資等，又有浮動薪酬部分，如效益工資、業(yè)績工資、獎金等。傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)類型：（1） 以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)：特點(diǎn)：薪酬根據(jù)績效來確定，并勞動績效量的不同而變化，處于同一崗位的員工不能保證拿到相同數(shù)額的勞動薪酬。優(yōu)點(diǎn)：激勵效果好，缺點(diǎn)：只重眼前效益，不重視長期發(fā)展；只重視自己的績效，不與他人合作、交流。:適用范圍：任務(wù)飽滿，有超額工作的必要，績效能自我控制，可通過主觀努力來改變。計件工資、銷售提成工資、效益工資屬于這種結(jié)構(gòu)。（2） 以工作為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)：特點(diǎn) ：薪酬根據(jù)職務(wù)的重程度、任職要求高低以及勞動環(huán)境對員工的影響來決定。優(yōu)點(diǎn)：可激發(fā)員工的工作熱情和餓責(zé)任心。缺點(diǎn)：無法反映同一職務(wù)上工作的員工因技術(shù)、能力和責(zé)任心不同而引起的貢獻(xiàn)差別。適用：各工作之間責(zé)、權(quán)、利明確的企業(yè)。崗位工資制、職務(wù)工資制等的薪酬結(jié)構(gòu)。（3） 以能力為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)：特點(diǎn)：薪酬主要根據(jù)員工所具備的工作能力與潛力來確定。優(yōu)點(diǎn)：可激勵員工提高技術(shù)、能力。缺點(diǎn)：忽略工作績效及能力的實(shí)際發(fā)揮程度等因素，成本較高。適用：技術(shù)復(fù)雜程度高、勞動熟練程度差別大的企業(yè)，或者是處在困難時期，急需提高企業(yè)核心能力的企業(yè)。職能工資、能力資格屬于這種結(jié)構(gòu)。（4） 組合薪酬結(jié)構(gòu)：特點(diǎn)：薪酬分成幾個組成部分，分別依據(jù)績效、技術(shù)和培訓(xùn)水平、職務(wù)、年齡和工齡等因素確定薪酬額。優(yōu)點(diǎn)：全面的考慮了員工對企業(yè)的投入。適用：各種類型的企業(yè)。崗位技能工資、薪點(diǎn)工資制、崗位效益工資等屬于這種結(jié)構(gòu)。新型的薪酬結(jié)構(gòu)：在薪酬結(jié)構(gòu)中，除了固定薪酬部分和效益工資、業(yè)績工資、獎金等激勵薪酬外，還有長期激勵薪酬，如股票期權(quán)、股票增值權(quán)、虛擬股票、新技術(shù)的永久分成等。高級管理人員長期激勵部分比重較大，中級管理人員長期激勵部分比重較小。薪酬結(jié)構(gòu)類型特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺陷適用企業(yè)舉例以績效為導(dǎo)向員工的薪酬主要是根據(jù)其近期勞動績效來決定，員工的薪酬隨勞動績效量的不同而變化激勵效果好重視眼前利益，不重視長期發(fā)展；重視自己績效，不重視與人合作、交流任務(wù)飽滿，有超額工作的必要；績效能自我控制，員工可以通過主觀努力改變績效等計件工資、銷售提成工資、效益工資等以工作為導(dǎo)向員工的薪酬主要根據(jù)其所擔(dān)任的職務(wù)(或崗位)的重要程度、任職要求的高低以及勞動環(huán)境對員工的影響等來決定 有利于激發(fā)員工的工作熱情和責(zé)任心無法反映在同一職務(wù)(或崗位)工作的員工技術(shù)、能力和責(zé)任心不同而引起的貢獻(xiàn)差別適用于工作之間責(zé)權(quán)利明確的企業(yè)崗位責(zé)任制、職能工資制以能力為導(dǎo)向員工的薪酬主要根據(jù)員工所具備的工作能力與潛力來確定有利于激勵員工提高技術(shù)、能力忽略了工作績效及能力的實(shí)際發(fā)揮程度，企業(yè)薪酬成本較高于技術(shù)復(fù)雜程度高、勞動熟練程度差別較大的企業(yè)，或是處在艱難期，急需提高企業(yè)核心能力的企業(yè)職能工資、能力資格工資、技術(shù)等級工資組合薪酬結(jié)構(gòu)將薪酬分解成幾個組成部分,分別依據(jù)績效、技術(shù)和培訓(xùn)水平、職務(wù)(或崗位) 、年齡和工齡等因素確定薪酬全面考慮了員工對企業(yè)的投入各種類型的企業(yè)崗位技能工資、薪點(diǎn)工資制、崗位效益工資新型的薪酬結(jié)構(gòu)在薪酬結(jié)構(gòu)中，除了固定薪酬部分和效益工資、業(yè)績工資、獎金等激勵薪酬外，還有長期激勵薪酬，如股票期權(quán)、股票增值權(quán)、虛擬股票、新技術(shù)的永久分成等。激勵效果好各類企業(yè)中高級管理人員股票期權(quán)、股票增值權(quán)、虛擬股票、新技術(shù)的永久分成等薪酬管理制度制定薪酬管理制度設(shè)計步驟：薪酬調(diào)查了解同行業(yè)、地區(qū)市場水平以及員工薪酬滿意度 ↓比較分析掌握市場水平線與企業(yè)公司水平線的關(guān)系 ↓ 增資實(shí)力了解董事會的認(rèn)可程度、公司的增加額度 ↓薪酬策略確定企業(yè)薪酬的市場定位、薪酬構(gòu)成、獎勵重點(diǎn)等 ↓薪酬結(jié)構(gòu)確定不同員工的薪酬構(gòu)成以及構(gòu)成項(xiàng)目的所占比例 ↓崗位評價確定薪酬等級及固定薪酬——崗位/能力工資標(biāo)準(zhǔn) ↓績效考核確定浮動薪酬——獎金或年終分紅 ↓特殊津貼確定津貼工資——個人工資 ↓長期激勵確定長期激勵方式以及激勵制度 ↓調(diào)資政策確定薪酬制度調(diào)整的條件、調(diào)整額度 ↓評估調(diào)整執(zhí)行薪酬制度，調(diào)整不合理之處企業(yè)薪酬策略的薪酬水平：第一，能夠吸引并保留適當(dāng)員工所必須支付的薪酬水平；第二 ，企業(yè)有能力支付的薪酬水平；第三，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所要求的薪酬水平