三位高管反思戰(zhàn)略決策中的反饋、偏見與時效性-資料下載頁
2025-08-03 08:34本頁面
【正文】 資的決策并不痛苦，而做出退出過去的計劃或投資的決策則令人難過。這意味著要撤出人員、業(yè)務能力和專業(yè)技術。這是非常、非常困難的。最困難的決策是針對這些歷史遺留項目——以前進行的各種投資——的決策，讓這些業(yè)務逐漸消亡要比做出一個艱難的退出決策更容易。這是我們做出了最大妥協(xié)之處——其代價是影響了我們的重點投資。施樂公司的一個重要例子是，它花費了太長時間才從對黑白成像技術的歷史遺留投資中抽身，而轉向對彩色成像技術和服務的未來戰(zhàn)略投資。一種可以幫助這種決策流程的方法包括建立一個對歷史遺留業(yè)務沒有任何既定承諾的決策框架（類似于零基預算的基本原理）。它將在對未來投資的機會（就像所有其他投資機會一樣）的背景條件下來討論對歷史遺留業(yè)務的投資。但是，為了使這種決策流程發(fā)揮作用，你需要確保在兩種人之間保持一種平衡，一種是可能會支持和鼓吹對未來投資的人，另一種則是擁有歷史遺留業(yè)務，以及對其投入了大量時間和精力的人。正確地平衡風險果斷決策是為了及時行動。而及時行動勝過盡善盡美。最有害的決策是錯失了良機，未能及時做出的決策。如果你正在做一份自己曾經(jīng)做出錯誤決策的分類表，你需要把所有未及時做出的決策都包括進去，因為你錯過了為利用機會而存在的時間窗口?，F(xiàn)在，每個人都不愿意承擔風險。遺憾的是，人們將風險定義為你要避免的某些事情，而不是你要承受的某些事情。但是，承擔風險對于你的決策效力和企業(yè)增長至關重要，由于當前的經(jīng)濟環(huán)境，大多數(shù)企業(yè)都采取了大步退縮。即使我們很清楚，我們需要收購某些技術，而不是由企業(yè)內部自己開發(fā)，但直到我在施樂公司擔任首席執(zhí)行官5年以后，我們才真正重返收購市場。我們變得非常保守，非常不愿承擔風險，而且也過多地由數(shù)據(jù)推動收購。到我們做出決策，確定購買某項技術將會是一次成功的“本壘打”時，它要么已被別人買走，要么價格昂貴得使我們無法承受。決策具有一定的時效性，因此，你確實需要對自己的決策流程設定嚴格的時限。我寧愿忍受做出少數(shù)錯誤決策的后果，也不愿意錯過做出許多正確決策的機會。有一些正確決策完全違背正確的流程，而只需要良好的直覺。因此，當你試圖清除決策中的偏見時，你確實需要慎之又慎，不要把本能、勇氣和直覺也一起清除出去。作者簡介：Anne Mulcahy是施樂公司董事長及前首席執(zhí)行官。她是Catalyst公司、花旗集團、強生公司和華盛頓郵報公司董事會的董事，以及“救助孩子”慈善基金的理事會主席。第 4 頁：WPP集團的Martin Sorrell爵士：“從錯誤中汲取教訓，認真聽取反饋意見”現(xiàn)實情況是，領導人必須能夠立刻做出快速反應，并抓住機會。因此，歸根結底，我認為，可以減小錯誤決策風險的最佳流程——無論是一系列的測試、克服障礙，還是應用測評工具——應該是快速而靈活的，而且應該主要是非正式的。重要的是，要進行試驗，要相信直覺，而且要聽從靈感的啟示。這并不是說決策流程不應該嚴謹周密：仔細進行分析，吸取所有數(shù)據(jù)，而且也要納入一些正規(guī)流程。但是，不能向幾百人征求意見。小心試探相關群體——客戶、供應商、競爭對手——的態(tài)度，并試圖找到某個你可以信賴的人，而這個人在當下問題上沒有一己之私的議程。當然，也會出現(xiàn)各種失誤。事實上，我們在任何時候都可能犯錯誤。例如，我知道，決策者確實會冒險去增加自己對失敗努力的承諾，因為他們對自己的努力已經(jīng)有了一種情感投入。我知道這一點，因為我自己也對失敗感到愧疚。然而，避免犯錯誤的唯一方法就是避免決策（或至少是極少決策）。但是，這樣一來，企業(yè)就會逐漸停止發(fā)展。與此相反，應該從錯誤中汲取教訓，并認真聽取反饋意見。 作者簡介：Martin Sorrell爵士是一流的廣告和營銷服務集團——WPP集團的首席執(zhí)行官。Martin 爵士積極支持國際商學院的發(fā)展進步，為哈佛商學院、西班牙IESE商學院、倫敦商學院和印度的商學院等提供咨詢。15 / 1
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