【正文】 ，即用即招，即招即用”。于是，總裁張福展開了“周公吐哺”的胸懷（事實(shí)上可能僅僅是展現(xiàn)一種“海納百川”的姿態(tài)），以不同的手段來網(wǎng)羅各路豪杰。最常見的是，為了吸引某個(gè)外圍人才，公司不惜給出“保底年薪萬元”這樣的“鐵飯碗”。如果該員工當(dāng)月由于一些原因（甚至可能是個(gè)人原因）而不能拿夠工資，大天集團(tuán)則會(huì)信誓旦旦地保證，哪怕用年底再填補(bǔ)回來的方式，也一定能讓其拿夠。我們知道，當(dāng)一個(gè)小伙子向心愛的女友求愛時(shí)，肯定少不了花言巧語亂“許愿”，以便快速搞定。同樣的道理，大天集團(tuán)在挖人時(shí)，為了最大限度地展現(xiàn)企業(yè)的吸引力，少不了在大家都敏感的薪酬問題上做出一番表白，于是，便出現(xiàn)了對外聘員工“另開小灶”式的“談判薪酬制”。當(dāng)然，這種“談判薪酬”的最終成交結(jié)果往往是很高的。另外，公司最初招聘的畢業(yè)生中，有部分優(yōu)秀的通過兩三年的磨煉和成長，已經(jīng)具備了提升和加薪的資格，對企業(yè)也很忠誠，集團(tuán)卻認(rèn)為他們“現(xiàn)在干得好好的，為什么要加薪呢”。即便真的加薪，也只是象征性地給漲一兩百塊錢，而事實(shí)上，集團(tuán)直接從外面挖來的那些“投機(jī)”人才，薪酬要高多了。這時(shí)候，矛盾就出現(xiàn)了：原有員工的“分級薪酬制”對外聘員工的“談判薪酬制”，職位對工資，崗位對部門，縱橫交錯(cuò)，蔚為壯觀。于是，便出現(xiàn)了低薪的干部與高薪的員工、低薪的原有干部與高薪的外聘干部、低薪的老員工與高薪的新員工，最終在大天集團(tuán)形成了一種特殊的薪酬等級交叉景象。最后，搞得下級不服從上級，說“我工資都比你高，說明能力比你強(qiáng)”；上級也不服氣下級，說“別以為老板寵著你，你就登鼻子上臉”。這導(dǎo)致不少原有的高層管理者改嫁競爭對手。3．用人一根筋：對不同人才“隔一層防一招”老板喜歡“重用自己放心的人”。這比簡單意義上的“任人唯親”好一些，卻又不能達(dá)到“任人唯賢”的境界。因此，可以形象地稱之為“用人一根筋”。凡是跟了自己多年又忠心耿耿的老部下，則往往能委以重任。如果他的能力真的很一般，那么就給他配一個(gè)從外面挖來的“高手”做副總，這樣表面上是兩人搭檔，一個(gè)做總經(jīng)理，負(fù)責(zé)綜合管理，一個(gè)做副總，負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)，而事實(shí)上自己的人就成了“克格勃”式的“監(jiān)工”，而挖來的那個(gè)“副總”才是正兒八經(jīng)做實(shí)事的“臺(tái)柱子”。而一旦這個(gè)“副總”不太“識相”，有“功高蓋主”甚至“越俎代庖”之勢，則往往會(huì)被這位“監(jiān)工”找理由“告黑狀”，然后便被“架空”走人。4．裁人一棵草：用途已盡裁你沒商量在大天集團(tuán)這樣一個(gè)高度集權(quán)、家族化管理的民營企業(yè)里，中高層干部的任免通常由老板拍板，中高層干部的能力評價(jià)也由老板說了算。尤其是“用途已經(jīng)發(fā)揮殆盡”的被挖來每天還在拿著高薪的員工，老板總能找到理由把他開掉。公司從外面以數(shù)十萬元年薪挖來一個(gè)產(chǎn)品研究所所長，在一年之內(nèi)為公司開發(fā)出了很多造形新穎、質(zhì)量上乘的產(chǎn)品，但每個(gè)人的能量畢竟是有限的，剛開始的時(shí)候往往大刀闊斧收效顯著，到后來趨于穩(wěn)定、收效減緩，這本是自然規(guī)律。但這時(shí)候公司就有人找他談話，說：“老板對你目前的工作業(yè)績不太滿意，但考慮到你為公司做過的貢獻(xiàn)，公司決定并不解聘你，但需要降薪（不是降一點(diǎn)點(diǎn)，而是直接打3折，其實(shí)就是要趕他走），否則對其他人不好平衡……”這位所長于是憤然離職。另外，在大天集團(tuán)還有一個(gè)著名的“殺威棒”，就是公司對員工的“處罰面積”之廣闊，讓人嘆服，這種盲目處罰，也使集團(tuán)人心浮動(dòng)，見好就“走”。資料來源：改編自．問題：1．大天集團(tuán)在人力資源管理中存在什么弊端？試從人力資源戰(zhàn)略角度進(jìn)行論述。2．在用人上有哪些可以改進(jìn)的方面？3．如果你是老板怎樣應(yīng)對目前的局面？參考答案：，無論是招人、用人、裁人都沒有科學(xué)的規(guī)劃，主觀盲目。從人力資源戰(zhàn)略上看，缺乏人力資源管理的長遠(yuǎn)規(guī)劃，不能體現(xiàn)以人為本的原則。同時(shí)獨(dú)裁型決策，任人唯親不能任人唯賢以及績效管理的隨意性都是造成混亂局面的原因。整體考慮選人、用人、留人和裁人的具體政策。詳見教材。，盡快成立人力資源部門，重新制定人力資源戰(zhàn)略和具體規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)實(shí)際重塑企業(yè)文化形成共贏的和諧局面。第七章引導(dǎo)案例1分析思路：優(yōu)衣庫重視人才的招聘和培養(yǎng)，為員工提供良好的職業(yè)發(fā)展和能力提升空間，使公司愿景與員工個(gè)人目標(biāo)呼應(yīng)，培養(yǎng)員工將自身放在經(jīng)營者位置，以經(jīng)營者意識和眼光思考、處理問題，從而使企業(yè)擁有了長期的競爭活力。引導(dǎo)案例2分析思路：企業(yè)招聘計(jì)劃的制定考慮大數(shù)據(jù)時(shí)代的特點(diǎn)，計(jì)劃的制定者要習(xí)慣大數(shù)據(jù)時(shí)代的思維和工作方式，學(xué)會(huì)使用大數(shù)據(jù)工作的工具，掌握大數(shù)據(jù)的分析技術(shù)。引導(dǎo)案例3分析思路用辯證、歷史的觀點(diǎn)思考問題，抓住兩種觀點(diǎn)的實(shí)質(zhì)，結(jié)合最后的結(jié)果，進(jìn)行客觀、公正、全面的評論。引導(dǎo)案例4分析思路了解EAP的含義和具體做法，討論EAP在消除員工消極心理，恢復(fù)員工士氣，維護(hù)企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展方面的作用。引導(dǎo)案例5分析思路根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，從外包的內(nèi)容、外包商的選擇、風(fēng)險(xiǎn)的控制去考慮人力資源外包的問題，要做到知己知彼，不能盲目操作。自測題：一、判斷題。 （ 錯(cuò) ）2．確定招聘計(jì)劃的實(shí)施途徑主要是確定內(nèi)部招聘還是外部招聘。 （ 對 ）3．“資源配置”是整個(gè)企業(yè)管理的一個(gè)核心問題，人力資源管理的各項(xiàng)工作也都是圍繞這一核心問題展開的。 （ 對 ）4．人力資源配置計(jì)劃的內(nèi)容主要是對人力資源整體結(jié)構(gòu)的配置。 （對 ）5．在制定企業(yè)人力資源縮減計(jì)劃時(shí)，必須要確定被縮減人員的類型和縮減的時(shí)間，根據(jù)這兩種內(nèi)容就可以構(gòu)成企業(yè)的不同縮減計(jì)劃。 （ 錯(cuò) ）二、 單選題（ A ） 2．人力資源配置原則不包括。（ D ） 3．在縮減計(jì)劃中一般先采取什么為主的縮減計(jì)劃（ A ）A分擔(dān)工作、減少工時(shí) B退休計(jì)劃C解聘計(jì)劃 D輪崗計(jì)劃4．作為一個(gè)系統(tǒng)工程，縮減員工管理需要收集、管理大量的數(shù)據(jù)，需要一些信息技術(shù)的支持，但首先是（ A ） B. 建立規(guī)范的縮減員工面談制度C. 保留縮減員工過去的信息資源和通訊方式 D. 定期開展一些關(guān)系的維持活動(dòng)5．對于人力資源外包計(jì)劃來說，企業(yè)首先需要明確的是（ A ） 三、多選題（ ABCD ） 2．人力資源配置計(jì)劃的作用包括（ ABCD ）A. 企業(yè)人力資源規(guī)劃實(shí)現(xiàn)的保證 B. 使人適其職，并發(fā)揮其最大才能C. 使企業(yè)各個(gè)部門人力資源的工作負(fù)荷比較均衡 3．一般說來，以下哪些人力資源工作比較容易外包（ ABC ） 4．人力資源外包的效能包括（ ABC ），專注于戰(zhàn)略職能 ，提高本部門的能力 5．人力資源外包計(jì)劃的配套機(jī)制包括（ ABCD ）四、 簡答題1．人力資源招聘計(jì)劃在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃中具有什么樣的地位和作用？答：人力資源招聘計(jì)劃可以幫助企業(yè)得到充足而合適的人力資源，是人力資源規(guī)劃的重要組成部分，是其他人力資源計(jì)劃的基礎(chǔ)和保障，是一個(gè)完整而又連續(xù)的程序化操作過程，企業(yè)要得到滿意的人力資源，必須依靠良好的招聘計(jì)劃和實(shí)踐。2．隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)模的變化，人力資源配置計(jì)劃的內(nèi)容會(huì)發(fā)生什么樣的變化？答：隨著企業(yè)規(guī)模答擴(kuò)大，人力資源配置規(guī)劃的內(nèi)容會(huì)大量增加并變的極為復(fù)雜，企業(yè)需要采取更加高效的手段來進(jìn)行。3．從企業(yè)長期發(fā)展的角度考慮，企業(yè)應(yīng)如何更好的利用縮減人員的價(jià)值？答：企業(yè)要設(shè)立專人負(fù)責(zé)員工縮減管理，建立規(guī)范的縮減員工面談制度，建立縮減員工數(shù)據(jù)庫，定期開展一些關(guān)系的維持活動(dòng)，設(shè)計(jì)回聘制度。4．是否人力資源管理的所有職能都可以外包，依據(jù)是什么？答：只有企業(yè)的非核心職能才能外包，涉及企業(yè)核心價(jià)值、戰(zhàn)略意義的部分不能外包。5．預(yù)測人力資源外包的發(fā)展趨勢及其對人力資源管理的影響。答：人力資源外包會(huì)越來越普遍，創(chuàng)造的價(jià)值會(huì)越來越大，專業(yè)的人力資源外包公司水平會(huì)越來越高，人力資源管理會(huì)越來越關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。五、案例分析題某企業(yè)集團(tuán)正處于快速發(fā)展時(shí)期，急需高素質(zhì)的人才加盟，通過優(yōu)秀人才的加入推動(dòng)企業(yè)的快速發(fā)展。因此集團(tuán)要求引進(jìn)中高級管理人才，包括人力資源部副經(jīng)理、集團(tuán)公共關(guān)系部經(jīng)理、財(cái)務(wù)副經(jīng)理等重要職位。人力資源部門和多家獵頭公司簽訂了合作協(xié)議，開始了大張旗鼓的招募選拔。該公司招聘面試的流程是：獵頭公司推薦候選人，候選人資料（簡歷）經(jīng)人力資源部經(jīng)理篩選后交總經(jīng)理審閱后決定是否面談，決定面談后人力資源部和候選人協(xié)調(diào)時(shí)間，來公司面談。面談的程序是人力資源部接待候選人，參觀公司的展廳，廠區(qū)，然后就是泛泛的談話，包括了解候選人的學(xué)習(xí)工作經(jīng)歷、興趣特長等等。經(jīng)面談后人力資源部經(jīng)理根據(jù)自己談話的感覺向總經(jīng)理匯報(bào)，詢問總經(jīng)理是否見面?？偨?jīng)理求才心切，怕好的人才被人力資源部誤殺，一般都要親自面談，根據(jù)談話的感覺是否聘用?？偨?jīng)理對獵頭公司推薦來的公關(guān)部經(jīng)理人選經(jīng)面談后感覺非常好，當(dāng)天就留下候選人跟隨其去參加公司的對外接待，并通知人力資源部立刻辦理錄用手續(xù)。該公司在辦理錄用手續(xù)時(shí)需要填寫員工登記表，在學(xué)歷一欄里公關(guān)部經(jīng)理填的是某名牌大學(xué)的兩年制大專，而獵頭公司推薦的簡歷上寫的是某名牌大學(xué)的中文系本科生。這兩者間學(xué)歷相去甚遠(yuǎn)，并且總經(jīng)理對人力資源部有要求公關(guān)部經(jīng)理的學(xué)歷必須是名牌大學(xué)的中文專業(yè)的本科生或研究生。無奈人力資源部經(jīng)理早在公關(guān)部經(jīng)理正式入職前的介紹會(huì)上就說是某名牌大學(xué)中文系的本科學(xué)歷，于是乎人力資源部只有把學(xué)歷不符作為秘密保守。然而，過了新人試用的甜蜜期后，公關(guān)部經(jīng)理在很多方面的表現(xiàn)很普通，總經(jīng)理對此頗有微詞，也表現(xiàn)的很無奈。問題：此企業(yè)在公關(guān)部經(jīng)理的招聘面試過程中存在什么問題，如何解決？答：問題在于標(biāo)準(zhǔn)不明確，程序不規(guī)范，決策不科學(xué)，應(yīng)作出相應(yīng)的改進(jìn)。第八章引導(dǎo)案例1分析思路：安永EYU是一個(gè)綜合體系，課堂學(xué)習(xí)和項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)使員工學(xué)到了知識，輔導(dǎo)（coaching）將知識轉(zhuǎn)化為員工的個(gè)人能力。安永涵蓋課程、經(jīng)驗(yàn)和輔導(dǎo)三大學(xué)習(xí)方式的培訓(xùn)體系，使新員工不斷發(fā)展成合伙人，為員工職業(yè)生涯的發(fā)展提供了堅(jiān)實(shí)后盾。引導(dǎo)案例2分析思路：晉商認(rèn)為人才競爭的最高境界是人品，人品好的團(tuán)隊(duì)必將戰(zhàn)勝人品壞的團(tuán)隊(duì)，人品不行，絕對不用，要培養(yǎng)人，一定要以德為先并符合行業(yè)特點(diǎn)。引導(dǎo)案例3分析思路：香格里拉的培訓(xùn)體系是經(jīng)過嚴(yán)謹(jǐn)設(shè)計(jì)，認(rèn)真論證出來的，融合了“老帶新”和“導(dǎo)師制”各自的優(yōu)點(diǎn)，實(shí)施效果非常好。對基層員工采用以工作實(shí)踐中的指導(dǎo)為主的伙伴式的“老帶新”培訓(xùn)，為中高層管理人員提供的是以在崗集中培訓(xùn)方式為主的較為復(fù)雜的“導(dǎo)師制”，培訓(xùn)內(nèi)容圍繞工作中的基本流程和服務(wù)技巧展開；對三級經(jīng)理級別員工進(jìn)行“天使培訓(xùn)”，還有針對最高級員工的培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的制度體系，稱為卓越督導(dǎo)。引導(dǎo)案例4分析思路：格蘭仕注重感情投入、文化趨同，對待不同的員工，采取不同的激勵(lì)方法和策略。對待基層工作人員，他們更多的采用剛性的物質(zhì)激勵(lì)；而對待中高層管理人員，則更注重采用物質(zhì)和精神相結(jié)合的長期激勵(lì)。通過層層的激勵(lì)方式，不斷培養(yǎng)、同化、遴選了格蘭仕忠誠度高、戰(zhàn)斗力強(qiáng)的核心隊(duì)伍，構(gòu)成了格蘭仕長遠(yuǎn)發(fā)展的原動(dòng)力。自測題：一、 判斷題1．企業(yè)人力資源的晉升既包括崗位任職資格的認(rèn)定晉升，也包括崗位任職的升遷。（ 對 ）2．員工與職位的適應(yīng)關(guān)系不是動(dòng)態(tài)變化的。 （ 錯(cuò) ）3．所謂員工的晉升路徑，是指一個(gè)人在企業(yè)組織中職業(yè)向上發(fā)展所經(jīng)過的路線。（ 對 ）4．激勵(lì)理論是企業(yè)人力資源激勵(lì)計(jì)劃的唯一基礎(chǔ) （ 錯(cuò) ）5．人力資源管理的一個(gè)基本假設(shè)就是，企業(yè)有義務(wù)最大限度利用雇員的能力，并為每一位雇員都提供一個(gè)不斷成長以及挖掘個(gè)人最大潛力和建立成功職業(yè)的機(jī)會(huì)。 （ 對 ）二、單選題1．以下哪一項(xiàng)不屬于晉升政策的一部分。（ A ） 2．以下那一項(xiàng)不是培訓(xùn)需求分析的內(nèi)容。（ D ） 3．馬斯洛需求層次理論最高層次的需求是（ D ） 4．職業(yè)生涯計(jì)劃的第一個(gè)步驟是（ A ） 5．企業(yè)的職業(yè)生涯管理體系中最重要的是（ B ） 三、多選題1．晉升計(jì)劃的意義包括（ ABC ） 2．影響企業(yè)晉升計(jì)劃的因素包括（ ABCD ） 3．所羅門培訓(xùn)評估模型包括幾個(gè)層次（ ABCD ）