【正文】 象的績效表現(xiàn)而定。具體持股計劃將在不久制訂完成。目前條件比較成熟可以實施的是能力津貼計劃，從目前的人才當中選拔一部分，發(fā)給能力津貼，一方面留住公司急需的人才，另一方面使人才可以將這部分津貼用于再學(xué)習(xí)和深造。能力津貼采取合約制，即要與公司簽定服務(wù)合約，如合約期內(nèi)離開公司需要退還該津貼。同時，菜單式福利計劃也可以考慮實現(xiàn)，一方面可以幫助公司規(guī)避工資的納稅調(diào)整，另一方面可以規(guī)避員工的個人所得稅，使員工的利益與公司利益都達到最大化。培訓(xùn)發(fā)展規(guī)劃應(yīng)該說人力資源短缺是影響公司進一步發(fā)展的最大問題，而由人力資源短缺造成的知識壟斷、信息壟斷也是目前導(dǎo)致個別職業(yè)經(jīng)理人惡性競爭互相攻擊的主要因素，同時也較大地影響了公司高層的科學(xué)客觀地決策。因此大力培訓(xùn)發(fā)展人才是當務(wù)之急，也是解決問題的根本方法。（1）現(xiàn)有人才培養(yǎng)與專業(yè)公司合作或獨立研究，迅速開發(fā)建立員工能力素質(zhì)模型，確定針對素質(zhì)模型的培訓(xùn)課程大綱，采取內(nèi)部培訓(xùn)與外派培訓(xùn)相結(jié)合，課堂培訓(xùn)與實踐培訓(xùn)相結(jié)合的方式，再加上能力津貼的評定與發(fā)放，重點選拔和培養(yǎng)一批年富力強有發(fā)展前景的員工。根據(jù)上面所提到的職等，分別給予外派專業(yè)培訓(xùn)、臺派培訓(xùn)、MBA學(xué)歷深造等不同程度的培訓(xùn)發(fā)展機會。（2）百名大學(xué)生計劃在3－5年內(nèi)，招收100－150名應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，其中每年引進1－2名碩士生，引進本科生的比例不低于40%。這百名大學(xué)生實行定向強化培養(yǎng)，進入公司前全部進行職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展計劃，全部納入績效考核系統(tǒng)。具體實施步驟如下：第一、每年錄用不少于30名應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生（分兩到三批），畢業(yè)生進入公司前全部規(guī)定職位，并制度職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展計劃，畢業(yè)生的見習(xí)期內(nèi)（1年）工資成本由集團公司承擔，由各子公司負責培養(yǎng)使用和考核。第二、這30名大學(xué)生實現(xiàn)高強度的培訓(xùn)和淘汰，對于培養(yǎng)大學(xué)生優(yōu)秀的大學(xué)生的考核和培養(yǎng)第一年實行輔導(dǎo)員制，即一帶一或一帶二。輔導(dǎo)員實施補貼制，考核優(yōu)秀的大學(xué)生的輔導(dǎo)員給予一定的獎金。大學(xué)生試用期內(nèi)淘汰率不低于30%，一年內(nèi)再淘汰不低于30%，以后每年淘汰5%－10%。由人力資源部負責跟蹤。第三、通過第一年輔導(dǎo)留用的大學(xué)生，第二年由各分公司挑選錄用，被分公司錄用的，工資成本由用人單位負責。該計劃的基本框架如上，如能通過同意，將制訂詳細的實施辦法。（3）全面培訓(xùn)提升計劃每年了解和制訂一個培訓(xùn)重點，全面培養(yǎng)和提升老員工的文化、技能等素養(yǎng)，對法律基礎(chǔ)、電腦基礎(chǔ)等基本知識和技能，利用1－2年時間進行全面的梳理和培養(yǎng)，以使整個企業(yè)的人力資源水平達到一定層次?？冃Э己讼到y(tǒng)績效考核系統(tǒng)是人力資源管理的核心系統(tǒng)，通過這個系統(tǒng)的運行可以將人力資源的管理與發(fā)展和公司的具體經(jīng)營業(yè)績牢牢地捆綁在一起。在目前人員素質(zhì)未達到考核要求的情況下，建議可以先實地部門績效考核辦法，即針對部門而非單個員工進行考核，考核結(jié)果與部門主管的獎罰以及部門內(nèi)員工整體罰水平進行掛鉤。這種績效管理和考核一方面可以將績效管理導(dǎo)入公司，為以后全面實施進行績效管理基礎(chǔ)。同時也可以在一定程度上緩解針對個人的矛盾?？冃Ч芾砭唧w的實施方案需待今年年底各項數(shù)據(jù)標準統(tǒng)計出來以后，會同各部門制訂明年的經(jīng)營計劃時一起制訂，并結(jié)合明年組織架構(gòu)變動確立具體的實施制度。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)該說，無論是品牌建設(shè)還是企業(yè)文化建設(shè)都是一把手工程，都是需要有扎實的內(nèi)部管理作為基礎(chǔ)的，否則去搞那些宣傳和花架子只可能是形式主意，花了錢不說，更關(guān)鍵的是會影響員工對品牌和文化內(nèi)涵的理解，認為這兩個都是虛的，都是形式主義的事情。因此，這幾年不建議采取任何形式主義的方法來開展企業(yè)文化建設(shè)。而是通過培訓(xùn)和潛移默化的方法，通過制度建設(shè)，通過樹立模范表率，通過內(nèi)部管理來樹立企業(yè)內(nèi)部健康向上的價值觀念，等基礎(chǔ)牢固了再來進行提煉和全面建設(shè)?，F(xiàn)在企業(yè)文化主要著力要解決三個經(jīng)理價值觀上的問題：倡導(dǎo)良性競爭。一個良性競爭的內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)需要的。職業(yè)經(jīng)理人的成長應(yīng)該來自于自己的發(fā)展，自己能力的提升和貢獻的大小，而不是整垮誰。從2002年的倒馬運動開始，劉總已經(jīng)經(jīng)歷了三次針對企業(yè)內(nèi)經(jīng)理人的運動，雖然在這期間劉總的立場堅定，很好地解決了問題，但根本的問題沒有解決，那就是采取這種手段進行競爭的現(xiàn)象應(yīng)該得到旗幟鮮明的批判，否則下面肯定還會有倒其他人的運動。大家的精力也很難集中到解決問題，謀求企業(yè)的發(fā)展上來。倡導(dǎo)正面溝通。目前公司內(nèi)部當面不說，背后亂說的現(xiàn)象非常嚴重。有許多問題，特別是如果對誰做的工作，辦的事有意見，應(yīng)當先采取合適的方法進行反饋和解決，而不是動不動就用來信來函的方式。具體的事情，經(jīng)辦的相關(guān)部門之間進行充分溝通后，問題解決不了再向上反映，這樣也就不會造成誤解和誤會了。目前公司內(nèi)部的非正面溝通和非正式溝通占主流的地位對于人力資源的建設(shè)和發(fā)展是非常不利的。部屬之間有問題不能自己解決和緩解，最后問題也會都集中到董事長那里，這并不是一件壞事。公司里應(yīng)該鼓勵建設(shè)性對抗，即讓產(chǎn)生問題的雙方自行解決問題。問題解決不了，再上交。傳導(dǎo)寬以待人，嚴以律已。這其實是董事長一直掛在嘴邊的，常講的。但在實際操作過程中，這一觀念和行為卻沒有得到貫徹。相當一部分員工是寬以待已，嚴已律人，自己身上有問題，還在批評和攻擊別人。這與董事長的要求其實是大相徑庭的。綜上所述，董事長自身體現(xiàn)出的老板文化是非常優(yōu)秀的，完全可以提煉成為公司的優(yōu)秀文化。但是如果老板文化始終只是老板一個人的文化，沒有被下屬的職業(yè)經(jīng)理人和員工接受、實踐和倡導(dǎo)，就很難成為整個企業(yè)的文化。因此，建議董事長在處理一些事情的時候，除考慮事情結(jié)果本身外，多從事后的影響、對員工心理的影響和長期的潛移默化的角度來看，相信在三到五年的時間里，伴隨著人力資源的壯大，健康的企業(yè)文化一定會如開源節(jié)流，水到渠成的。四、時間安排2004年下半年：夯實基礎(chǔ)、制定標準完成公司職位體系的梳理與安排；進行企業(yè)培訓(xùn)體系的整理和規(guī)劃，建立集團的經(jīng)理人能力素質(zhì)模型，形成集團的培訓(xùn)體系；根據(jù)能力素質(zhì)模型和培訓(xùn)體系，大力開展針對一線員工和中層經(jīng)理的各類培訓(xùn)；培訓(xùn)1－2名企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)講師；根據(jù)2004年度各種總結(jié)的數(shù)據(jù)，進行統(tǒng)計和計算，形成明年的績效考核的部門考核標準；完成公司人力資源現(xiàn)狀分析與五年內(nèi)人力資源需求測算；初步啟動百名大學(xué)生計劃；制訂完善經(jīng)理人持股計劃。2005年－2006年：穩(wěn)步推行、促進發(fā)展全面實施部門績效考核；深入開展培訓(xùn)，進一步完善培訓(xùn)體系，再培訓(xùn)2名左右內(nèi)部培訓(xùn)講師，集團培訓(xùn)體系形成；百名大學(xué)生計劃全面展開，公司現(xiàn)有員工年平均培訓(xùn)課時不少于30小時；經(jīng)理人持股計劃實施修正；開展以倡導(dǎo)德、能、勤、御為核心內(nèi)容的職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)修養(yǎng)培訓(xùn)與考核；實施薪資改善計劃，并推進激勵改善計劃；公司組織流程進一步優(yōu)化整合，基本實現(xiàn)公司人力資本的初步形成。2007年－2008年：完善整合、鞏固效果規(guī)劃并推行全員績效管理體系；企業(yè)培訓(xùn)形成規(guī)模，80%以上的課程實現(xiàn)內(nèi)訓(xùn)；百名大學(xué)生計劃成果顯現(xiàn)，公司員工年平均培訓(xùn)課時不少于40小時；經(jīng)理人持股計劃全面完善；企業(yè)文化提煉基本形成，并進行初步推行；全面完善集團的人力資源管理體系，人力資本初具規(guī)模。由于集團的人力資源管理本身是一個完整的體系，同進，人力資源管理的規(guī)劃與實施又要與企業(yè)的戰(zhàn)略與發(fā)展階段密切配合，所以，上述的時間安排為計劃，具體需要穩(wěn)扎穩(wěn)打，根據(jù)各階段的具體措施的實施效果進行整體安排。如此戰(zhàn)略整體獲得同意并實施，將按月、季度和半年度分別進行計劃、實施、反饋和總結(jié)。留言窗體頂端窗體底端19 / 19